某咨詢—戰略咨詢培訓手冊-文庫吧在線文庫

　　

【正文】 ：定義經營單元 第 3步：進行環境分析 結構 行為 績效分析 波特模型 行業參與者模型 客戶 消費者 /需求分析 競爭者 /供給分析 供應商和分銷商分析 市場分析 第 4步：產生戰略選擇 5Cs模型 競爭 集中 獲得 創造 合作 業務動態框架 第 5步：測試動態影響并作出選擇 第 6步：設計細節并實施 SMILE框架 7S框架 促進變革 第 7步：監測結果并調整戰略 第二部分 ? 第 4章 :STI/MSF戰略流程 傳統模型 近期戰略革新 環境分析 診斷 STI/MSF綜合戰略流程 3 TCQ011129BJ(GB) 第 1章 : 戰略目標 經濟價值模型 戰略目標是使股東價值最大化 利益相關者剩余模型 定義利益集團并使整個集團財富最大化 除了財富創造的其它目標 作為實際財富替代物或以某項任務的實現衡量的目標 4 TCQ011129BJ(GB) 戰略目標：經濟價值模型 權益價值 資產市值 負債市值 實體資產價值 增長價值 投資收支差額 （ ROIC〉 WACC） 投資總額 投資收支差額穩定性 + 5 TCQ011129BJ(GB) 戰略目標：利益相關者剩余模型 戰略目標是在客戶終身實現利益相關者剩余的最大化，并將其在資源提供者之間進行合適的、可持續的分配。 ?如何競爭 指列舉所有該產業通常的可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。即價值等于利益減價格。這時，我們必須決定戰略動作的時間性。（這是個不斷增加創新的戰略） 18 TCQ011129BJ(GB) 戰略構架：何時競爭 何時競爭 非持續 非均衡 無結構性優勢 對重要性起作用的條件 何時競爭的量度 市場進入 /退出的時間性 施行投資或運作戰略選擇 是否改變競爭基礎或是創新 獲得一系列暫時優勢（不斷創新） 19 TCQ011129BJ(GB) 在特別多變的環境中，一些專家發現建立很高的機動性對公司戰略是很關鍵的。 作為本材料介紹的戰略集成框架的一部分， VDS被使用時，顧問應該已經完成了第一步（選擇戰略），這應該是前面所述的戰略構架 /業務概念的一部分。 由于波特模型的盛行和被廣泛接受，顧問組可能會遇到客戶方甚至麥肯錫成員不愿放棄該模型的問題。 – 分解購買交易過程，包括定義?總體顧客滿意度?。 37 TCQ011129BJ(GB) 第 3步 :進行環境分析 顧客 /需求分析 價值 =收益 價格 … 然而 ，為一個細分市場服務的成本將會隨更多的（更好定義的）細分市場而增加 更多的細分市場意味著更多的不同點，這樣從一個為每個細分市場定做的產品或服務就會帶來更多的收益。 顯然，一個精確的行業成本曲線能帶來對客戶和 /或競爭者戰略改變的深刻認識。 44 TCQ011129BJ(GB) 分析市場環境 因此，分析市場環境應從以下四個方面： ?科技變革 ?政府政策變更 ?社會變革 ?宏觀經濟環境 45 TCQ011129BJ(GB) 第 4步 :產生戰略選擇 發展戰略流程中最重要的一步是產生戰略選擇 —— 盡管它經常花費最少的時間，也是麥肯錫過去擁有最少模型的一步。我們建議所有顧問組都用它產生戰略選擇。至少有兩大類競爭優勢，每一類又有幾小類： – 專有資產： ?物理資產 ?地點 /?空間? ?分銷 /銷售網 ?品牌 /聲譽 ?專利 ?關系 – 特有的競爭能力而實現： ?不斷創新 ?控制過程 /行為 ?管理信息 ?管理長期結構性優勢 ?創造 /維持專有資產 49 TCQ011129BJ(GB) 顧問組考慮了所有的相關?競爭?選擇后，就應開發可能的舉措以將價值鏈上其它環節的剩余價值集中到客戶環節上。 52 TCQ011129BJ(GB) 53 TCQ011129BJ(GB) 為獲取機會，顧問組應該： ?決定需求曲線形狀。有些和產品本身有關，其它是關于挑選、支付、獲得、使用、維護產品過程的。 57 TCQ011129BJ(GB) 替代分析以找到新的使用方法 檢查那些消費者認為是客戶產品的一個潛在而不太好的替代品的產品或服務。業務動力學全面描繪了舉措的原因和后果，而不是線性的，模式化的。同時，推薦采用對行業分析（第 3章）全面回顧的方法。 前兩個判斷的模型在下兩頁討論。大多數顧問組都認為這是很難的 —— 我們的非正式調查顯示只有三分之一參加過戰略研究的合伙人明確地嘗試過這一步。博弈論也可以適用于這種環境。 許多情況下，推薦的戰略會要求客戶組織效率的深刻調整。 7S模型仍被認為是一個有力的診斷工具。 STI不認為傳統模型有本質錯誤，而是認為它只代表了廣泛的行業和戰略環境中的一個特殊情況。在圣達菲研究所的研究中 , 甚至連生物學也對戰略產生影響。我們要將其擴展為一個更復雜的模型。第二，模型假設廠商的財富已經積累到那些能夠建立起流動壁壘來防止競爭者和潛在進入廠商。 對 對 對 對 錯 假設 1 錯 錯 錯 假設 2 假設 3 綜合概率 75 TCQ011129BJ(GB) 行業結構 /行為 傳統模型代表了一類行業結構和行為 —— 傳統 /理性結構，包括壟斷，寡頭壟斷和完全競爭。政府創造了它們。當蘋果網絡市場份額下降而所有 Wintel的廠商都獲利時 ，但它們也必須為在網上的地位而相互競爭。這兩者解釋了為什么我們經常看到有些公司能擊敗比它強大的對手，而用行業結構規則無法解釋這種現象。 一線管理 洞察力 /遠見 結構優勢 新流程：環境分析 競爭基礎 78 TCQ011129BJ(GB) 合并兩軸，我們就能重新分析行業。讓我們放松傳統模型中的第三個假設。例如，1995年末，電信管理法案有待于由國會通過。現實可能是兩者間的任一點。既然環境分析已經把適用領域擴展了許多，我們的建議也應該不只是覆蓋傳統模型所覆蓋的領域。它包括采用一套認識世界的思維模式、采取一系列行動以符合外部的世界。這種想法可能是依據一個創意或是企業穩定的卓越能力。 對位臵的最后思考：每個位臵有根本不同的思維模式。結構性（位臵性）優勢來自價值方案與競爭對手不能仿造價值體系的結構性原因的緊密結合。然而，它經常鎖定在輸入層面上。 安全網 指為防止大賭注失敗而特別設計的選擇。許多顧問組使用搏弈論準確預測競爭者可能采取的反應。 89 TCQ011129BJ(GB) 描述 “一組這樣的決定 … ” 戰略位置 優勢資源 業務概念 價值傳遞系統 動 態 過 程 預見戰略的影響 有效管理構造模塊 90 TCQ011129BJ(GB) STI戰略流程 結合前面的環境分析和流程描述，我們就看到了 STI的最新戰略流程圖。我們檢查了每一個戰略概念，每一個都有大大限制模型適用范圍的潛在假設。還要有一陣子‘魔術子彈’更加流行，但‘全要看’總能給我們更好的解答。如果子模型是不合適的，它的部件也不能起到好的效果。沒有一個是在所有環境中都適用的。 在傳統戰略模型，戰略推進管理通常指?在該過程內?。我們大多數客戶都是行業中的大戶，任何戰略都會引發行業中的連鎖反應，即使是?適應?環境的戰略。我們認為公司應該將傳統模型擴展為四類?構造模塊?：大賭注，真實和財務性選擇，無悔的行動，和安全網。這種戰略需要組織內各部門的數百個不同的人員共同努力達到某種樣式的服務績效。然而，通常顧問組還是應專注于幫助客戶選擇一種位臵。其投資于學習。它指對環境進行根本地改變，以利于你的公司。它們是：選擇戰略位臵，選擇優勢資源，發展業務概念，設計價值傳遞系統。 工具：定量搏弈論；潛在需求分析；模擬 82 TCQ011129BJ(GB) 將不確定性和我們以前的模型結合，就得到 STI環境分析的完整流程。 工具：可能性情景計劃；定量搏弈論；期權定價模型 81 TCQ011129BJ(GB) 三級，連續性不確定 ，有幾個不確定的向度，分析也不能將未來歸為幾個離散情景。我們區分了四“級”不確定： 一級，有效預測 ，戰略家可以對未來有單一的精確預測，如同傳統模型所假設的。想想一個公司在特權關系行業用洞察力 /遠見競爭對其專業服務的推動力度。知識可以是系統性的或是專門性的，如惠普公司始終保持其在打印機業務上的領先。我們也看到在汽車、衛生用品、木制品、金融服務等傳統行業中有部分這種現象。多種產品必須被共同開發和使用（如電腦硬件和軟件），具有復雜的關系，就象蜘蛛網上的絲，連接著直接相關的廠商。 在? 關系戶 ?模型中，公司在同一市場上對待?關系戶?和對待其他公司不同。實際上，即使你認為每一個假設十之八九對，至少一個是錯的比例也達到 40%以上。原因很簡單：行業內力量不總是有傳統微觀經濟學提出的因果關系，我們將在后面說明這一點。他們提出一些嶄新的但適用范圍小的模型，有時卻認識不到這些模型不適合客戶的特殊環境。同時，當更多的專家在同一個領域進行研究時 , 他們就會發現原本就存在的多樣性 ,，從而進行了更多的細分。 66 TCQ011129BJ(GB) 第 7步 :監控結果 作為戰略發展的最后一步，顧問組應該監控戰略調整的結果，并作適當和必要的調整。中間交匯的地方是組織遠大的目標。即使麥肯錫不直接參與實施階段，顧問組應寫好關鍵過程及相關責任和時間安排。這種情況下，可采用類似?戰爭游戲?的流程及博弈論等模型。由于大多數戰略變革需要大量的精力及給組織帶來痛苦，管理層采取艱苦舉措的愿望往往是決定戰略成敗的關鍵推動力量。一，戰略施行時會有競爭者分別有所反應。最常見的三個錯誤： ， 2章所描畫的完整戰略，這是由于認為行業是如此的不確定和多變，時間最好被花在?做?上而不是?想?上， 。這些分析展示了是否有足夠的收入（總數及單位的），以補償客戶為了完善其產品替代目標產品而做的調整其現有產品和 /或業務系統的工作。當時，戰略計劃是要實現較高的燃料效率，從而將剩余價值從燃料商處轉到發動機生產商處。 三種分析可以幫助揭示