某實業集團奶粉事業部營銷審計報告-文庫吧在線文庫

　　

【正文】 獲取接近市場的信息資料 59 銷售管理 － 廠商銷售人員對 KA店和 A類店的管理、服務與客情維護實際上相當蒼白無力 ? 銷售處要制定針對 KA 的統一性指導政策 ? 改進銷售隊伍的組織架構，設立大區性的KA銷售隊伍 ? 市場處、銷售處、大區要共同 /協作制定針對 KA店和 A類店的全國性 /區域性的年度 /季度促銷計劃 ? 大量與 KA店、 A類店的業務工作只通過經銷商去完成，伊利銷售人員很少直接參與 ? 伊利銷售人員普遍不接觸 KA店和 A類店的業務，特別是進店談判、促銷談判以及陳列位置的洽談，也很少對零售商相關工作人員進行工作拜訪，只能獲得較少的相關信息 ? 伊利銷售人員對 KA店、 A類店的進店談判、促銷談判以及陳列位置的洽談能力幾乎為零 ? 伊利銷售人員對 KA店、 A類店的零售價格維護、陳列與促銷維護能力幾乎為零 ? 伊利銷售人員與賣場的客情關系相當生疏 ? 通過 KA銷售隊伍，有效進行 KA店的管理 ? 針對 KA店和 A類店制定全國性 /地區性的年度 /季度促銷計劃 ? 公司較好掌握今后最具潛力的渠道 ? 有助于樹立品牌形象和完成目標銷量 60 銷售管理 － 廠商銷售人員對 KA店和 A類店的管理、服務與客情維護實際上相當蒼白無力（續） ? 伊利銷售人員要參與甚至主導與 KA店、 A類店的業務工作（包括進店、促銷、陳列等各項），而不能只是由經銷商去完成 ? 對相關各級銷售人員進行 KA客戶管理的全面培訓 ? 投入合理的費用與資源 ? 產生以上問題的原因： — 伊利對 KA店、 A類店表面上相當重視，但所表現出的實際工作行動（如客戶拜訪、專門針對 KA/A類店的行銷計劃、資源的重點投入等方面）卻無充分表現，想法與實際工作相脫節 — 基層銷售人員普遍認為對 KA店和 A類店的管理、服務與客情維護不是他們的責任，而是經銷商的責任，說明區域經理的銷售思路還停留在過去的模式 — 銷售人員對 KA店和 A類店的管理與談判能力和經驗欠缺 — 組織架構上沒有區域性（或大區性）的 KA銷售隊伍，并且總部的 KA銷售部門對區域沒有指導 — 沒有針對 KA店和 A類店的全國性 /地區性的年度 /季度促銷計劃 — 缺少相應的費用預算與資源投入 ? 總部的 KA部門要對地區的相關業務進行策略性指導，或建立地區（大區）性的KA銷售隊伍 ? 協調渠道間的競爭關系 ? 獲取接近市場的信息資料 61 銷售管理 － 基層的銷售業務流程需要規范和統一 ? 適度扁平化，設立并強化大區銷售管理 ? 加強總部的管理職能 ? 各區域的業務流程很多方面是由區域經理制定，其合理性與優化程度受區域經理的水平制約，參差不齊，缺乏規范與統一 ? 造成以上問題的原因： — 組織架構的過度扁平化 — 缺乏總部的管理、支持與指導 — 區域經理所承擔的責任與他們的平均水平不匹配 ? 組織的適度扁平化 ? 業務流程、組織架構、崗位職責、能力要求之間必須相互匹配 ? 改善后的業務流程使基層的工作更具效率 ? 加強對區域的管理和監控 62 銷售管理 － 當前銷售組織的結構、規模和質量都不能滿足達成目標的需要 ? 調整業務流程與組織架構 ? 適度扁平化，設立并強化大區銷售管理 ? 在銷售處和大區增設市場協調經理；在區域和基層增設市場推廣專員和促銷 /陳列代表 ? 加強總部的管理、指導與服務職能 ? 過度扁平化，不可能找到大量的有能力能夠承擔相應責任的區域經理 ? 區域經理也沒有精力來負責區域市場的營銷與銷售工作 ? 區域市場推廣工作不能被有效計劃與執行 ? 市場處與銷售處沒有給予一線足夠的支持 ? 市場處、銷售處與區域之間的協作相互脫節，造成營銷與銷售、全國與區域間的策略與行動不相匹配 ? 人力不足，客戶管理服務的質量不高 ? 組織的適度扁平化 ? 取得更好的運作效果，增加客戶滿意度，增強對渠道的開發與控制，促進銷售目標的完成 63 銷售管理 － 當前銷售組織的結構、規模和質量都不能滿足達成目標的需要（續） ? 合理增加銷售隊伍的規模，重點和次重點區域每名業務代表（客戶經理）所管理的經銷商數量不超過三個 ? 通過人員調整或培訓提高銷售隊伍的質量 ? 產生以上問題的原因： — 組織架構不完善 — 崗位職責與業務流程不清晰 — 銷售隊伍的規模不足 — 相關崗位人員的現有質量不能適應其所承擔的責任 ? 業務流程、組織架構、崗位職責、能力要求之間必須相互匹配 ? 取得更好的資源使用效率 64 銷售管理 － 銷售預測的偏差太大 ? 重新設計銷售預測的流程與方法 ? 至少掌握經銷商庫存 ? 加強對非市場因素的控制 ? 充分利用信息技術 ? 銷售預測的偏差太大，造成產銷協調出現障礙 ? 出現大日期產品 ? 渠道成員庫存也不能穩定在合理水平，有的單品斷貨，有的單品積壓，有的單品出現大日期的庫存 ? 產生以上問題的原因： — 進行銷售預測的方法與流程不正確 — 對企業系統外（經銷商庫存）信息沒有足夠掌握與利用 — 對促銷等波動因素考慮不周全 — 經銷商的訂貨被附加了非市場因素（如銷售人員單純為完成銷售指標而壓庫存等） ? 正確的流程與方法 ? 必須至少掌握經銷商庫存，如有可能，掌握各級渠道成員的庫存 ? 防止斷貨和大日期產品對銷售的影響，有利于銷售目標的完成 ? 減少資金的占壓，加速流轉，提高資金的使用效率 ? 避免產品報廢或降價處理等損失 ? 避免有限的促銷資源被用于處理大日期產品 65 銷售管理 － 銷售費用預算嚴重不足 ? 建立合理的預算制定流程 ? 根據目標任務來確定費用預算 ? 加強對費用使用的管理與監控，提高使用效率 ? 現有的銷售費用預算不能支持合理的銷售隊伍規模 ? 現有的銷售費用預算不能支持必需的銷售隊伍質量 ? 現有的銷售費用預算不能支持銷售隊伍有競爭力的薪資、差旅與津貼等費用 ? 現有的銷售費用預算不能支持對經銷商提供有效的支持與服務 ? 現有的銷售費用不能支持產品對 KA店和 A類店的覆蓋以及在店內良好的陳列表現 ? 產生以上問題的原因： — 銷售費用預算制定的流程不合理 — 費用的使用效率不高 — 區域費用的使用缺乏有效控制 ? 建立合理的預算制定流程 ? 根據目標任務來確定費用預算 ? 合理的預算制定及使用，既保證業務目標的完成，又是關鍵的成本控制點 66 銷售管理 － 現有的銷售報告系統沒有發揮有效的作用 ? 對銷售報告系統進行重新設計 ? 改進考核指標體系，不單純以銷量作為考核指標 ? 培訓銷售人員從報表與報告上解讀信息的能力與方法 ? 在大區增設文員等行政人員崗位 ? 銷售報表與報告沒有發揮應有的作用，匯總后的數據和信息無人分析與利用 ? 造成以上問題的原因： — 現有的銷售報告系統設計存在缺陷 — 銷售人員只重視“賣貨”，對報表與報告不重視 — 各級銷售人員缺乏從報表與報告上解讀信息的能力與方法 — 區域（大區）缺少文員 ? 建立高效實用的銷售報告系統 ? 保障信息及時的收集、整理、分析、利用 ? 通過從報表與報告上解讀相關市場信息，提高工作效率 67 銷售管理 － 銷售支持系統（配送、銷售財務）未能提供良好的支持服務 ? 實行全員營銷與全面顧客滿意管理 ? 建立健全高效的組織架構與業務流程 ? 針對配送不及時、送錯貨、退換貨等方面立即加以改善 ? 設立專門為銷售服務的財務部門和人員 ? 制定對帳、代墊費用報銷等流程，加快代墊費用報銷的速度 ? 內部解決報銷進店及陳列費用所需地稅發票問題 ? 相當數量的經銷商對伊利的配送以及后勤服務存在抱怨，抱怨的主要內容包括配送不及時、缺貨、送錯貨、退換貨等方面，同競爭對手比較，伊利存在諸多令經銷商不滿的地方 ? 絕大部分經銷商對伊利的銷售財務不滿意，主要內容包括對帳、代墊費用報銷、報銷進店及陳列費用所需地稅發票等方面 ? 產生以上問題的原因： — 伊利自身的組織架構與業務流程存在問題 — 部門本位主義嚴重，各部門溝通障礙 — 缺乏全員營銷與顧客服務意識 — 沒有把經銷商看作是戰略合作伙伴 — 過度的成本導向湮沒了顧客服務導向 ? 實行全員營銷與全面顧客滿意管理 ? 建立健全高效的組織架構與業務流程 ? 提高顧客滿意度 ? 減少經銷商缺貨及無效庫存，增加銷售的機會，有利于完成銷售目標 68 目錄 A. 總體市場概述 B. 營銷審計報告的總結 近幾年經營狀況分析及改進方向 目標與戰略分析 營銷策略分析 渠道、銷售管理分析 人力資源分析 組織架構及業務流程分析 C. 下一步行動計劃 69 與營銷相關的人力資源管理 － 目前伊利的主要問題點 ? 對營銷人員和銷售人員的考核指標以銷量為主，過于單一 ? 營銷和銷售的組織架構不完善，存在缺陷，人員的規模也不足 ? 相關人員的工資水平和結構不能提供充分的激勵作用和獎勵作用 ? 過低的差旅費用和銷售津貼等于變相不鼓勵銷售人員積極拜訪客戶 ? 相關人員的士氣低落，部分人員的實際能力與承擔的責任不匹配 ? 本地化員工缺少歸屬感 ? 基層人員缺少專業化的培訓 70 與營銷相關的人力資源管理 － 對營銷人員和銷售人員的考核指標以銷量為主，過于單一 ? 重新設計實用且相對全面的考核指標體系，體現出事業部對業務和利潤的可成長性的要求 ? 是造成事業部的營銷戰略、相關市場策略、分銷策略相互脫節的重要因素之一 ? 強調短期利益，缺乏對長期利益和總體營銷效果的綜合考量，忽略產品結構調整、業務成長性、利潤成長性、利潤率、成本費用等多項重要目標的考量 ? 在管理不嚴時，導致銷售人員欺壓、剝削客戶現象的發生 ? 產生以上問題的原因： — 目標管理體系的設定與執行存在問題 ? 考核指標體系要體現出分銷策略的制定必須配合營銷戰略、相關市場策略、分銷策略的導向 ? 在銷售和分銷策略選擇上堅持業務和利潤的可成長性優先，同時在設計考核指標體系時給予充分體現 ? 明確的指導可提高營銷工作的效率，增強各部門的共識和凝聚力 ? 持續增加公司及其品牌的價值，保證業務和利潤的成長性 ? 避免盲目追求短期銷量目標而影響長期收益 71 與營銷相關的人力資源管理 － 營銷和銷售的組織架構不完善，存在缺陷，人員的規模也不足 ? 盡快完善市場處以產品與職能劃分的矩陣式組織結構 ? 調整業務流程與組織架構 ? 銷售組織適度扁平化，設立并強化大區銷售管理 ? 在銷售處和大區增設市場協調經理；在區域和基層增設市場推廣專員和促銷 /陳列代表 ? 市場處的組織架構的完善進程緩慢 ? 銷售組織過度扁平化，不可能找到大量的有能力能夠承擔相應責任的區域經理 ? 區域經理也沒有精力來負責區域市場的營銷與銷售工作 ? 區域市場推廣工作不能被有效計劃與執行 ? 市場處與銷售處沒有給予一線足夠的支持 ? 組織的適度扁平化 ? 保障公司長期利益的實現， 保證業務和利潤的成長性 72 與營銷相關的人力資源管理 － 營銷和銷售的組織架構不完善，存在缺陷，人員的規模也不足（續） ? 加強總部的管理、指導與服務職能 ? 合理增加銷售隊伍的規模，重點和次重點區域每名業務代表（客戶經理）所管理的經銷商數量不超過三個 ? 通過人員調整或培訓提高銷售隊伍的質量 ? 市場處、銷售處與區域之間的協作相互脫節，造成營銷與銷售、全國與區域間的策略與行動不相匹配 ? 人力不足，客戶管理服務的質量不高 ? 產