某集團(tuán)營銷系統(tǒng)分析報告-文庫吧在線文庫

　　

【正文】 27 外部環(huán)境的變化使得麗珠必須擺脫現(xiàn)在的位置， 向高回報方向發(fā)展 高 投 資 回 報 技術(shù)含量 低成本廣覆蓋 ？成本控制 ？規(guī)模效應(yīng) 產(chǎn)品開發(fā)的 高技術(shù)高品牌 ？專業(yè)化發(fā)展 ？學(xué)術(shù)推廣隊(duì)伍 麗珠 ? ? ? ? 低 高 28 對麗珠營銷公司商業(yè)渠道的分析表明，在 1603家有交易來往的商業(yè)客戶中，近 3/4的客戶的銷售額僅占總額的 5% 164家 （ 10%的客戶總數(shù)） 占銷售的 80% 254家（ 16%的客戶總數(shù)）占總銷售的 15% 1185家（ 74%的客戶總數(shù)） 占總銷售的 5% ? ? ? ? ? ? 8 37 164 1603 418 2023 1500 1000 500 0 40% 60% 80% 95% 100% 銷售累積比例 客戶累積數(shù) 營銷客戶分析 ? 20% 20% A類 B類 C類 29 從營銷、麗寶和麗新的商業(yè)客戶檔案中看出， 70%的客戶（共 1492家）只有 10%的銷售使得服務(wù)于客戶的費(fèi)用增加 評 論 ？沒有重點(diǎn)地區(qū)、重點(diǎn)客戶劃分的概念，現(xiàn)有政策 營銷手段和利益分配原則體現(xiàn)不出輕重緩急，用 力平均，造成人力、物力和資源的很大浪費(fèi)。如超額完成，所獲得的對應(yīng)產(chǎn)品的獎金大于完成指標(biāo)時的獎金 重推產(chǎn)品市場份額增長指標(biāo)指標(biāo)，年初時由醫(yī)學(xué)市場部確定 次推產(chǎn)品市場份額增長指標(biāo)指標(biāo)，年初時由醫(yī)學(xué)市場部確定 非重推產(chǎn)品市場份額增長指標(biāo)，年初時由醫(yī)學(xué)市場部確定 提成的計(jì)算 獎金的計(jì)算 提成 獎金 示意 目標(biāo)營銷組織方案 56 普藥公司的獎勵分提成、獎金、和股票認(rèn)購權(quán)，宗旨是鼓勵利潤的提高和費(fèi)用的節(jié)約，體現(xiàn)成本優(yōu)勢。同時建立有效渠道，聽取被變革所影響人員的意見，可以考慮尋找一些事例進(jìn)行宣傳。” ?技能不足 ?組織架構(gòu)對變革的支持不夠 “項(xiàng)目管理工作不強(qiáng)，基本上是被變革影響的原有部門的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)工作，沒有更高層次的人員牽頭。” “過去的變革有很多失誤，策劃很不到位，采取的措施沒有保證目標(biāo)的達(dá)成。決策者對理論和實(shí)務(wù)都不清楚。在項(xiàng)目實(shí)施小組中強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，鼓勵互相之間的交流與合作。同理，低于應(yīng)收帳款指標(biāo)的部分應(yīng)按更高的比例授獎 示意 注： (1)對不同客戶重要性的定義請見下一頁 目標(biāo)營銷組織方案 52 重點(diǎn)客戶的選擇可以參考以下標(biāo)準(zhǔn)，并且需要定期審核調(diào)整 對重點(diǎn)商業(yè)客戶選擇標(biāo)準(zhǔn) 商業(yè)客戶自身能力 與麗珠的合作關(guān)系 歷史銷售 合作時間長短 關(guān)系緊密度 弱 弱 強(qiáng) 強(qiáng) ? 網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力 ? 市場占有率 ? 適應(yīng)競爭環(huán)境變化能力 ? 潛在增長力 ? 信用能力 (5C) 不做發(fā)展客戶 (非重點(diǎn)客戶 ) 謹(jǐn)慎合作客戶 (次重點(diǎn)客戶 ) 可做培養(yǎng)客戶 (次重點(diǎn)客戶 ) 重點(diǎn)服務(wù)、加強(qiáng)合作的客戶 (重點(diǎn)客戶 ) ?歷史信譽(yù)記載 ?銷售麗珠產(chǎn)品的潛力 ?結(jié)合產(chǎn)品專業(yè)領(lǐng)域特殊性 目標(biāo)營銷組織方案 53 集團(tuán)應(yīng)對普藥和新特藥專業(yè)分公司采取不同的利潤和費(fèi)用分配體系；普藥著重鼓勵利潤的追求和費(fèi)用的節(jié)省，形成成本優(yōu)勢；對處于導(dǎo)入期的新特藥則著重鼓勵有效的市場投入和市場份額的增加 生產(chǎn)成本 銷售費(fèi)用 利潤 由分公司 運(yùn)作 集團(tuán) 控制 利潤和費(fèi)用的分配 新特藥專業(yè)分公司 普藥公司 上交集團(tuán) 目標(biāo)營銷組織方案 示意 集團(tuán)與專業(yè)公司結(jié)算價 專業(yè)公司與客戶結(jié)算價 銷售費(fèi)用 利潤 節(jié)約的費(fèi)用由普藥公司留成 分公司的費(fèi)用額度 集團(tuán) 控制 集團(tuán)與普藥公司結(jié)算價 生產(chǎn)成本 普藥公司與客戶結(jié)算價 54 新特藥專業(yè)分公司的獎勵分提成、獎金、和股票認(rèn)購權(quán)，宗旨是鼓勵市場占有率和對醫(yī)院銷售的提高，學(xué)術(shù)推廣的增強(qiáng)，以及市場投入有效性的提高 30%為表現(xiàn)獎，按公司表現(xiàn)排名 70%為業(yè)績獎，按公司業(yè)績排名 根據(jù)為集團(tuán)創(chuàng)造的利潤，獲得股票認(rèn)購權(quán)，受益人為總經(jīng)理、副總經(jīng)理 創(chuàng)新、學(xué)習(xí)獎 ?學(xué)術(shù)推廣和推廣人員素質(zhì)的提高 ?保留住優(yōu)秀員工率 ?提高本員工的滿意度 外部指標(biāo) ?市場占有率指標(biāo) (1) ?重點(diǎn)醫(yī)院的覆蓋率的增長 ?專家網(wǎng)絡(luò)的建立，學(xué)術(shù)活動的參與和影響力的提高 獎金來源 獎金： 集團(tuán)新藥公司獎金總量的 財(cái)務(wù)指標(biāo)達(dá)到情況 ? 銷售量指標(biāo) (1) ? 費(fèi)用額度指標(biāo) ? 重點(diǎn)客戶銷售的增長與重點(diǎn)客戶平均銷量增長率相比 提成來源 提成： 集團(tuán)新藥公司獎金總量的 ? 與同行業(yè)同等級別企業(yè)的平均水平持平 ? 等級制定以人員的所需技能、知識水平達(dá)標(biāo)為依據(jù) 基本工資 獎金 股票認(rèn)購權(quán) 提成 獎 勵 目標(biāo)營銷組織方案 注： (1) 指標(biāo)詳細(xì)說明見下一頁 示意 55 在專業(yè)分公司的評估中，提成與獎金的發(fā)給應(yīng)與醫(yī)學(xué)市場部制定的產(chǎn)品推廣策略相結(jié)合，重點(diǎn)推廣產(chǎn)品的提成、獎金系數(shù)較高 總銷售量指標(biāo) 總銷售量中不同產(chǎn)品銷量指標(biāo) 重推產(chǎn)品銷售指標(biāo)，年初確定 次推產(chǎn)品銷售指 標(biāo)，年初確定 非重推產(chǎn)品銷售指標(biāo)，年初確定 當(dāng)完成每一個 /組產(chǎn)品的銷售指標(biāo)時， 所獲得的提成總量 = + + ， ，分別為完成各自指標(biāo)的提成百分比， (如： 2%， 1%， %)；未完成任何一項(xiàng) /組產(chǎn)品的銷售指標(biāo)，將不獲得該項(xiàng) /組產(chǎn)品的銷售提成。一九九九年五月二十七日 重整麗珠集團(tuán)營銷系統(tǒng) 終期報告 保密 ..... . 4 在第三階段，項(xiàng)目小組通過訪談，小組討論，及問卷調(diào)研對改革方案和能力進(jìn)行了深入的研究，并提出方案 第三階段工作簡介 訪談對象： 執(zhí)行總裁 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 銷售 副總經(jīng)理 財(cái)務(wù) 副總經(jīng)理 生產(chǎn) ? 麗新銷售部經(jīng)理 ? 麗寶銷售公司經(jīng)理 ? 麗寶銷售公司銷售經(jīng)理 ? 市場管理部經(jīng)理 ? 營銷管理部經(jīng)理 ? 審計(jì)監(jiān)察部經(jīng)理 ? 營銷公司總經(jīng)理 ? 營銷公司副總經(jīng)理 醫(yī)學(xué)市場部 五組小組討論： 營銷公司 麗寶公司 麗新公司 集團(tuán)部門 (2組 ) 55份調(diào)查問卷： 集團(tuán)部門 各分公司總部 各分公司辦事處經(jīng)理 5 安盛咨詢公司基于變革的目標(biāo)，提出了目標(biāo)組織，并根據(jù)現(xiàn)有的變革能力和風(fēng)險，提出了實(shí)施方案 第三階段工作簡介 變革的效益評估和必要性分析 目標(biāo)營銷組織 變革能力及風(fēng)險分析 實(shí)施方案 6 ? 附錄一：變革效益定量分析示例 ? 附錄二：目標(biāo)營銷組織：各部門的職能，所需技能，綜合考 核指標(biāo) ? 附錄三：目標(biāo)營銷組織：市場流程和商務(wù)流程 ? 附錄四：醫(yī)學(xué)市場部和商務(wù)部所需技能現(xiàn)狀評估 ? 附錄五：各部門的詳細(xì)實(shí)施步驟 ? 附錄六：變革能力調(diào)查結(jié)果詳細(xì)分析 ? 附錄七：變革能力調(diào)查問卷 ◆ 第三階段工作簡介 ◆ 變革效益評估和必要性分析 ◆ 目標(biāo)營銷組織方案 ◆ 變革能力及風(fēng)險分析 ◆ 實(shí)施方案 ◆ 下一步工作建議 附錄 內(nèi)容提要 第 3 5頁 第 6 25頁 第 26 52頁 第 53 81頁 第 82 105頁 第 106 107頁 7 營銷組織變革方案 ?實(shí)現(xiàn)普藥和新特藥 (1)分開運(yùn)作，樹立不同的產(chǎn)品形象 ?新特藥分專業(yè)推廣，并設(shè)立產(chǎn)品經(jīng)理，保障專業(yè)領(lǐng)域銷售增長的最大化 ?建立集團(tuán)統(tǒng)一的強(qiáng)有力的醫(yī)學(xué)市場部，加強(qiáng)市場統(tǒng)籌策劃、學(xué)術(shù)推廣支持、信息及醫(yī)院客戶管理等職能 ?建立集團(tuán)統(tǒng)一的商務(wù)部和客戶服務(wù)中心 ?分公司在各地區(qū)一起辦公 安盛咨詢公司通過三個階段對麗珠的診斷和分析，提出了通過營銷組織變革，以解決麗珠所面臨的問題，適應(yīng)外部環(huán)境的變化，和支持戰(zhàn)略發(fā)展方向的總體方案 注： (1)普藥指非臨床推廣藥；新特藥指需臨床推廣藥 ..... . 8 安盛咨詢公司從麗珠所面臨的問題，外部環(huán)境的變化，和戰(zhàn)略發(fā)展方向三方面出發(fā)進(jìn)行了改革效益的評估，并論證了改革的必要性 變革的效益評估和必要性分析 目標(biāo)營銷組織 變革能力及風(fēng)險分析 實(shí)施方案 戰(zhàn)略方向 外部競爭 環(huán)境的變化 面臨的三大問題 ?銷售徘徊不前 (市場占有率低 ) ?銷售費(fèi)用不斷上升 ?應(yīng)收帳款居高不下 ?醫(yī)療改革 ?競爭對手變化 ?醫(yī)院客戶需求變化 ?醫(yī)藥公司需求變化 ?近期及遠(yuǎn)期目標(biāo) 變革效益評估和必要性分析 11 麗珠的銷售難以提高、應(yīng)收帳款居高不下、銷售費(fèi)用不斷升高的原因主要緣于市場策略的不明確、內(nèi)部管理不嚴(yán)、和組織架構(gòu)不合理 銷售量難以提高 應(yīng)收帳款居高不下 銷售費(fèi)用升高 市場策略 內(nèi)部管理 /組織架構(gòu) 面臨問題 導(dǎo)致原因 原因分析 產(chǎn)品 價格 推廣 渠道 ?新產(chǎn)品的上市決策缺乏科學(xué)的市場分析 ?產(chǎn)品沒有準(zhǔn)確的市場定位，且缺乏統(tǒng)籌安排，不僅在強(qiáng)大的競爭者面前缺乏優(yōu)勢，還造成不同程度的內(nèi)部各分公司間產(chǎn)品的競爭 ?缺乏治療領(lǐng)域和產(chǎn)品全盤計(jì)劃，產(chǎn)品領(lǐng)域雜而無獨(dú)特優(yōu)勢，明星產(chǎn)品優(yōu)勢不能發(fā)揮 ?價格決策沒有結(jié)合市場分析，定位模糊，缺乏優(yōu)勢 ?推廣分散 (不同銷售公司推同一治療領(lǐng)域的產(chǎn)品 ) ?手段單一，以灰色推廣為主 ?對普藥的推廣不能體現(xiàn)成本優(yōu)勢，普藥當(dāng)作新藥推 ?新特藥的推廣缺乏學(xué)術(shù)性 ?缺乏對集團(tuán)整體形象宣傳，形象不統(tǒng)一且不準(zhǔn)確 ?缺乏品牌形象的科學(xué)管理和集中有效的宣傳 ?缺乏按價值取向?qū)η赖南到y(tǒng)細(xì)分，因而不能最大限度地滿足客戶不同需求 ?缺乏有效的策略與大商業(yè)客戶結(jié)成利益共同體 ?機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，但一些部門集中管理力量薄弱，職能不健全，缺乏必要分析能力，不能行使市場策劃、科學(xué)客戶管理職責(zé) ?新特藥、普藥由一支隊(duì)伍推，形象區(qū)分不清，行為難以控制 ?各分公司之間專業(yè)領(lǐng)域有重復(fù)，難以協(xié)調(diào)，而且重復(fù)投資 ?銷售業(yè)務(wù)管理分散在各分公司，管理難以統(tǒng)一，自動化程度低 ?評估體系、人員的技能不能支持市場策略的執(zhí)行 ?缺乏集團(tuán)統(tǒng)一協(xié)調(diào)部門，難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)、資源共享、集中服務(wù) (如商業(yè)客戶，市場策劃和投入 ) 變革效益評估和必要性分析 12 實(shí)現(xiàn)銷售收入大幅增長 調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 合理價格定位 改進(jìn)促銷方式 優(yōu)化渠道策略 ? 在對市場進(jìn)行科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合麗珠的資源和產(chǎn)品效益情況，制定治療領(lǐng)域和重點(diǎn)產(chǎn)品的發(fā)展策略，選擇出拳頭產(chǎn)品發(fā)展，剔除不盈利產(chǎn)品 ? 制定明確的產(chǎn)品定位，統(tǒng)籌安排治療領(lǐng)域的發(fā)展和不同產(chǎn)品的銷售 ? 不斷開發(fā)市場潛力大的新產(chǎn)品，強(qiáng)調(diào)在治療領(lǐng)域中的科技領(lǐng)先、獨(dú)特性 ? 最大限度地提高普藥的盈利水平 ? 根據(jù)產(chǎn)品的市場環(huán)境進(jìn)行價格明確定位，普藥體現(xiàn)價格優(yōu)勢，并追求利潤和量，新特藥對爭取市場份額具有優(yōu)勢 ? 制定并實(shí)現(xiàn)全國范圍的價格統(tǒng)一，對優(yōu)秀的客戶給予年終獎勵、補(bǔ)償?shù)葍?yōu)惠政策，鼓勵銷售 ? 根據(jù)客戶價值取向采取不同的促銷手段，并對重點(diǎn)產(chǎn)品集中推廣，加大力度，提高市場投入與產(chǎn)出比 ? 區(qū)分普藥和新特藥的推廣模式和人員技能的側(cè)重。完成銷售指標(biāo)的部分按基本比例獲得獎金，超出的部分則按更高的比例給予獎金。 ? 七項(xiàng)要素的得分差距不大 (管理人員得分差距為 ，辦事處人員僅為 ),僅通過得分不足以說明各要素之間能力上的顯著差別 ? 在兩項(xiàng)問卷之間，”能力和技能“的反差較大，經(jīng)初步分析我們認(rèn)為是由于在辦事處層次所需技能重復(fù)性大且相對單純，而管理人員多從基層提升，對管理工作不熟悉所致 ? ”信息溝通 /知識交流“的反差也較大，原因應(yīng)該在于管理人員所處層次相對高，地理發(fā)布也比較集中 ? 總的來看，辦事處人員的評分稍高，這與辦事處的工作比較簡單相關(guān) 變革能力及風(fēng)險分析 說明 63 根據(jù)調(diào)查結(jié)果，我們就變革能力的七個要素，對麗珠作出如下建議 組織結(jié)構(gòu) 管理風(fēng)格 /決策機(jī)制 協(xié)調(diào)一致 能力和技能 績效管理 信息溝通 /知識交流 變革流程 ? 成立項(xiàng)目實(shí)施小組，由各部門人員組成，負(fù)責(zé)對項(xiàng)目的具體實(shí)施。” ”公司沒有完整的決策程序。” “評價標(biāo)準(zhǔn)一直沒有定下來。” “管理層分配任務(wù)隨心所欲，沒有計(jì)劃。另外通過宣傳媒體有意識地，同時當(dāng)然是有控制地，讓員工了解公司如果不變