工商管理畢業(yè)論文選-文庫吧在線文庫

　　

【正文】 需要的崗位上能夠獲得所需要的人才。因此現(xiàn)代企業(yè)越來越重視對人力資源的開發(fā)與培訓，通過培訓和培養(yǎng)，開發(fā)員工的潛能，以支持企業(yè)目標的更好實現(xiàn)。(2)協(xié)調(diào)作用。所謂標準，即衡量實際工作績效的尺度，是從整個計劃方案中選出的。弄清造成偏差的原因，是執(zhí)行中發(fā)生了問題，還是制定計劃時出現(xiàn)了問題。關鍵詞：管理層收購MBO 上市公司 運作 措施目 錄一、管理層收購的概述…………………………………………………………1（一）MBO的起源及其涵義 …………………………………………………1（二）MBO在我國的產(chǎn)生與發(fā)展 ……………………………………………4（三）上市公司MBO運作的意義 ……………………………………………6二、管理層收購的基本理論 …………………………………………………8（一）委托代理理論 …………………………………………………………8（二）公司治理結構理論 …………………………………………………11三、上市公司管理層收購的運作分析 ………………………………………14（一）上市公司MBO的運作模式 …………………………………………14（二）上市公司MBO運作的基本步驟 ……………………………………15（三）上市公司MBO運作的案例分析 ……………………………………17（四）上市公司MBO運作的關鍵因素分析 ………………………………21（五）上市公司MBO的風險分析 …………………………………………25四、上市公司管理層收購存在的問題及規(guī)范措施 …………………………27（一）上市公司MBO存在的主要問題 ……………………………………27（二）上市公司MBO的規(guī)范措施 …………………………………………29 結束語 ………………………………………………………………………34隨著國有企業(yè)改革進程的加快，資本市場的不斷發(fā)展，越來越多的上市公司在明晰產(chǎn)權和強化激勵的要求下正逐步實施管理層收購，通過股權激勵等制度安排使企業(yè)管理層獲得控制權，實現(xiàn)管理層自身利益與企業(yè)經(jīng)營的有效統(tǒng)一，有利于提升企業(yè)運作質(zhì)量和創(chuàng)造價值的能力。MBO在美國的活動主要經(jīng)過三個階段:第一階段，20世紀7080年代，由于經(jīng)濟持續(xù)增長，各種并購活動頻繁，并通過立法鼓勵MBO的發(fā)展，這一時期的MBO具有兩個基本特征:一是MBO的產(chǎn)生通常是銷售額受國民生產(chǎn)總值波動影響較小，而且具有有限成長機會的成熟產(chǎn)業(yè)，如食品加工業(yè)、零售業(yè)、服裝業(yè)等；二是這些風險較小、可杠桿化資產(chǎn)較多的產(chǎn)業(yè)的大量現(xiàn)金或被低估的資產(chǎn)增強了經(jīng)理人員的舉債能力。因而，MBO在激勵內(nèi)部人積極性，降低代理成本，改善企業(yè)經(jīng)營狀況等方面起到了積極的作用。MBO屬于杠桿收購(LBO)的一種，一般情況下，90%以上的收購資金來源于外部融資。成功地實施MBO的企業(yè)必須具有顯著的人力資本特性。三是公司自二級市場回購股票來滿足經(jīng)理股票期權的要求。 Employee Buy一outs，MEBO)，由此可見，MBO可以與ESOP同時實施。繼而，四通投資有限公司通過借貸等形式收購原四通的資產(chǎn)，%的股權，也就是在原四通公司之外搭建一個產(chǎn)權完全清晰的平臺，再將原四通公司拉入這個平臺，實現(xiàn)整個企業(yè)的產(chǎn)權明晰。在“國退民進”政策背景下，深方大、伊利股份、勝利股份等多家上市公司相繼推出了MBO計劃。降低企業(yè)代理成本，提高企業(yè)運營效率代理問題產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)制度中所有權與經(jīng)營權的分離，根據(jù)代理理論，“代理關系存在于一切組織、一切合作性活動中，存在于企業(yè)內(nèi)部的每一個管理層次上”。隨著我國加入世貿(mào)組織，社會分工越來越細，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營更應放在全國乃至全球范圍內(nèi)的協(xié)同與合作，傳統(tǒng)的“小而全”的經(jīng)營理念正越來越不適應全球競爭的需要，企業(yè)的經(jīng)營方向與戰(zhàn)略目標也應做出相應的調(diào)整和改變，企業(yè)尤其是國有企業(yè)應積極參與全球分工與協(xié)作，剝離和分立那些缺乏效益或發(fā)展優(yōu)勢不足的子公司以及不適應企業(yè)主營業(yè)務發(fā)展的部門，而MBO正是用于此類公司的資產(chǎn)剝離、業(yè)務分拆等。但隨著企業(yè)的進一步發(fā)展，生產(chǎn)規(guī)模的擴大，社會分工的日益復雜，尤其是在19世紀末20世紀初，股份公司逐漸發(fā)展成為一種典型的企業(yè)組織形態(tài)以后，由于眾多的企業(yè)經(jīng)營者無法有效地直接參與公司決策與生產(chǎn)經(jīng)營管理，同時，客觀上存在著企業(yè)所有者管理才能與企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模明顯的不對稱，促使企業(yè)所有者尋求與經(jīng)營者合作，并通過契約方式實現(xiàn)資源的互補。公司代理問題的產(chǎn)生原因主要有:第一，經(jīng)營者與所有者目標并不完全一致。在“兩權分離”的情況下，企業(yè)的經(jīng)營權就變成了企業(yè)的契約性控制權。但是，如果考慮到信息不對稱，例如代理人的努力是不能被觀察到的，那么在不存在確定性的情況下，由于工作績效不僅取決于代理人的努力，而且取決于不同的環(huán)境條件等自然狀態(tài)，而努力又是不能被觀察到的，求解出支付方案便遇到了最優(yōu)風險分擔和最優(yōu)激勵之間的兩難選擇，即如果要使代理人有激勵采取股東合意的行動，則由于報酬是與業(yè)績掛鉤的，而業(yè)績又不完全取決于經(jīng)理的努力，經(jīng)理就必須承擔相當?shù)娘L險，通常認為經(jīng)理對待風險是采取回避態(tài)度的，因此，這在風險分擔的安排上就不是最優(yōu)的，反之，如果要滿足最優(yōu)風險安排，則代理人的激勵就會不足，通常這種情況下的支付方案被稱作次優(yōu)方案。另一方面，股東雖然可以采用諸如年薪制，經(jīng)理股票期權等激勵制度來使經(jīng)營者分享企業(yè)增加的財富，鼓勵他們采取符合企業(yè)最大利益的行動，部分降低代理成本，但仍不是解決問題最佳途徑。因此，通過實踐MBO，企業(yè)的經(jīng)營者擁有公司股份，成為企業(yè)的所有者，實現(xiàn)了所有權與經(jīng)營權的統(tǒng)一，企業(yè)的特定控制權，剩余控制權和剩余所有權統(tǒng)一歸經(jīng)營者擁有，其經(jīng)營業(yè)績與其報酬直接掛鉤，企業(yè)利益也就是經(jīng)營者的利益，因此會在實踐中自發(fā)的促使經(jīng)營者強化自我約束，有利于克服經(jīng)營者的短期行為，如果企業(yè)經(jīng)營得較好，經(jīng)營者將獲得更多的收益:如果經(jīng)營失敗，他們的利益也必將遭受巨大損失。一方面，公司的最高權利機構不僅僅是股東大會，也應包括利益相關者代表組成的團體。內(nèi)部治理機制，關鍵必須理清兩個基本原則(機構治理原則與責權劃分原則)和兩種主要關系(股東會與董事會的信任托管關系與董事會與經(jīng)理層的委托代理關系)。因此，要想從根本上規(guī)范公司的行為，就必須把公司內(nèi)在的利益關系和股權結構理順。目前，我國產(chǎn)權不明晰的企業(yè)可分為兩類:一類是掛靠集體的私人企業(yè)，即“紅帽子企業(yè)”，這類企業(yè)的產(chǎn)權大多不明晰，主要表現(xiàn)為企業(yè)產(chǎn)權不明確。MBO定向增發(fā)如果和面向市場的增發(fā)同時進行，還可以進一步提高增發(fā)的信譽，做到MBO和增發(fā)的一舉兩得。2001年3月，劉瑞旗在“定牌生產(chǎn)”的戰(zhàn)略聯(lián)盟的支持和參與下，共同組建了上海恒源祥投資發(fā)展有限公司，直接出資9200萬元現(xiàn)金從上市公司“萬象股份”(600823，現(xiàn)己更名為“世茂股份”)手中一次性購買了冠以“恒源祥”商號的7家公司的股份，實現(xiàn)了對恒源祥的MBO。第三，融資計劃，由于管理層用以收購的自有資金遠遠少于收購所需總資金，兩者之間的比例一般為10%20%，因此，管理層收購的絕大部分收購資金系通過舉債籌集。其次，只有目標公司具有管理效率空間、穩(wěn)定的產(chǎn)品市場份額、較充裕的現(xiàn)金流、相對分散的股權結構、較高的舉債能力和良好的團隊精神，上市公司管理層才會有轉(zhuǎn)讓目標公司產(chǎn)權意愿。管理層買斷模式適用于對具有母子公司背景的子公司的MBO。所有者回歸模式是目前上市公司MBO運作的最主要方式，其通常是企業(yè)管理層先設立一家自然人持股公司，通過轉(zhuǎn)讓持有上市公司的法人股，控股上市公司，使該公司管理層間接成為上市公司的控股股東。只有產(chǎn)權和股權改革到位，公司管理層在法律和經(jīng)濟兩重意義上擁有所在企業(yè)的財產(chǎn)，才能使他們?yōu)樽约焊玫墓ぷ鳌Ｒ话阏f來，股權結構相對集中的公司，大股東由于持有上市公司大量股權，通常將收益寄予公司經(jīng)營效率的提高上，會積極行使對公司經(jīng)營者管理的監(jiān)督權，內(nèi)部治理機制發(fā)揮主導作用。在“共同治理”的模式下，企業(yè)的各利益相關主體通過合理的制度安排和良好的溝通合作，降低各相關主體間達成契約的交易成本來提高效率，達到企業(yè)長期生存與穩(wěn)定發(fā)展的目的。委托方確定不變，他們就勢必關心企業(yè)，會有一種持續(xù)的力量來督促和約束企業(yè)，這事關他們未來的利益。MBO的本質(zhì)就是利用股權安排來實現(xiàn)激勵經(jīng)營者的目的。第二，剩余損失，經(jīng)營者所作決策并非最優(yōu)決策，導致股東財產(chǎn)上蒙受的損失。第四，在市場環(huán)境存在不確定性和經(jīng)營者與股東之間存在嚴重的信息不對稱的情況下，股東沒有足夠的能力或承擔過高的成本去監(jiān)督經(jīng)營者行為，他們很難準確判斷管理層努力程度的大小。當公司的所有權被廣泛分散到不承擔任何管理責任的大量股東手中時，股東將很難對經(jīng)營者實施全面有效地監(jiān)督，在經(jīng)營者不占公司股份或只擁有極少公司的所有權股份的情況下，經(jīng)營者為提高公司業(yè)績所付出的艱辛勞動與其得到的報酬便不成比例，在這種情況下，經(jīng)營者通常為了自己的目標，一方面不是盡最大努力去實現(xiàn)股東的目標，他們會盡量回避風險，增加自己的閑暇時間。這種代理關系存在于財產(chǎn)所有者與企業(yè)經(jīng)營者之間，也存在于企業(yè)高層管理者與中層管理者之間。企業(yè)家作為企業(yè)經(jīng)營管理的決策者，他的才能能否充分發(fā)揮是企業(yè)能否實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要前提。詹森(Jensen)和麥克林(Meckling)認為管理者持有公司股份越少，他們?nèi)粘Ｖ械耐祽谢虿汇∈芈氊煹膭訖C就越強烈。根據(jù)黨的十六大提出的改革國有資產(chǎn)管理體制的方針，國有經(jīng)濟的戰(zhàn)略性調(diào)整已是當前經(jīng)濟改革的一大主題，其最終目的是要使國有企業(yè)通過體制轉(zhuǎn)軌或機制改造后獲得更高的效率。2001年，上市公司宇通客車總經(jīng)理湯玉祥為收購宇通客車國有股與22名自然人(其中21名自然人是宇通客車職工)一起，共同設立了上海宇通創(chuàng)業(yè)投資有限公司，這家由湯玉祥任法人代表的企業(yè)，借助于拍賣，繞過了國資委的審批，并最終通過司法途徑于2003年1月5日完成MBO。在這種情況下，MBO被認為是國有股權退出的重要渠道，有助于明晰企業(yè)產(chǎn)權，完善公司治理結構，解決所有者缺位和內(nèi)部人控制等問題的一種企業(yè)并購方式及制度創(chuàng)新形式而產(chǎn)生了。ESOP(Employee Stock Owner ship plans)員工持股計劃是指由公司內(nèi)部員工通過自籌或借債所融資金購買本公司部分股份，從而以勞動者和所有者的雙重身份參與公司生產(chǎn)經(jīng)營管理和所有者分配的一種制度。ESO(Executive Stock Options)經(jīng)理股票期權是指經(jīng)營者可以按照約定的價格和數(shù)量在約定的期限內(nèi)購買本公司股票，并有權在一定時間后將所購的股票在證券市場上出售，但股票期權本身不可轉(zhuǎn)讓。MBO多發(fā)生在擁有穩(wěn)定現(xiàn)金流和具有良好經(jīng)營潛力的行業(yè)，而且目標公司又存在管理效率低下的狀況，具有巨大的資產(chǎn)增值潛力和潛在的管理效率空間。MBO完全按照市場化原則公開競爭定價，應回避管理層收購過程中的單邊交易，建立一個公開、公正的市場，增加買方數(shù)量，民營資本、外資資本、社會法人資本和管理層資本都是合法的收購主體，享有平等的待遇。MBO的交易呈現(xiàn)由成熟產(chǎn)業(yè)向高科技產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的趨勢。在這種情況下，作為上市公司內(nèi)部人的管理層，比外部的投資者知悉更多關于上市公司的真實信息，巨大的價差促使管理層通過收購上市公司的股份來實現(xiàn)所有者收益，上市公司MBO就這樣運用而生了。國內(nèi)外企業(yè)的實踐證明，管理層收購是企業(yè)產(chǎn)權改革的理想選擇，是完善公司治理結構的有效途徑，是企業(yè)家價值的最佳通道，是國際慣用的激勵模式。衡量績效其實也是控制當中信息反饋的過程。當人們在學習、工作和生活中遇到困難、挫折或不幸時，或某種物質(zhì)的、精神的需要得不到滿足時，就必然會影響工作熱情，這就需要有通情達理、關心群眾的領導者來為他們排憂解難，激發(fā)和鼓舞他們的斗志，發(fā)掘和增強他們積極進取的動力。管理者的管理藝術和才能在很大程度上要在領導職能當中體現(xiàn)。對員工的工作績效進行考評，可以為企業(yè)的獎酬制度提供基礎，同時也是決定員工如何培養(yǎng)、能否提升的重要依據(jù)。人事職能是在企業(yè)明確了目標，制定了計劃之后，在組織結構設計的基礎上展開的，主要包括這樣一些步驟和內(nèi)容；(1)工作分析。任何一項任務的完成，都離不開人、財、物等資源的運用，所以還必須授予管理者相應的獲得或利用組織內(nèi)各項資源的權力，管理者在接受了任務和職責的同時，其實也承擔了一定的風險，只有在能夠獲得一定權益回報的前提下，管理者才會有承擔風險、投身工作的意愿。管理跨度指一個管理者能夠直接而有效地管理下屬的人數(shù)或部門數(shù)、統(tǒng)一組織種的管理跨度與管理層次成反比，管理跨度大，管理層次越少，組織結構越扁平，反之亦然。分工就是將組織的任務和目標進行合理的分解，明確規(guī)定每個層次。同時，要圍繞該方案運用先進的技術和方法進行人員、資金、物資、場地、進度等方面的協(xié)調(diào)和平衡工作。但目前人們對管理職能的劃分不大一致，有的分為三種職能 計劃、組織和控制；有的分為四種職能：計劃、組織、領導和控制；有的分為七種：計劃、組織、人事、指揮、協(xié)調(diào)、報告和預算。組織通過計劃來明確目標和制定行動方案，而合理的組織結構和人員配備是實現(xiàn)目標的基礎，同時，還必須運用領導職能對員工進行指揮、協(xié)調(diào)和激勵。(2)管理的主體是組織中的各級管理者和員工。綜合各家所言，我們認為，管理是各級管理者在執(zhí)行計劃、組織、人事、領導和控制等基本職能的過程中，通過優(yōu)化配置和協(xié)調(diào)使用組織內(nèi)的人、財、物、信息等資源，從而有效地實現(xiàn)組織目標的過程。建筑企業(yè)實施供應鏈管理關鍵因素[J].建筑管理現(xiàn)代化。因此，采用精準物流管理，協(xié)調(diào)建筑施工企業(yè)內(nèi)外各職能部門之間的關系，從整個建造過程精準控制物流，實現(xiàn)物資供應好、周轉(zhuǎn)快、消耗低、費用省，保證和促進建筑施工企業(yè)生產(chǎn)，加速資金周轉(zhuǎn)，降低建造成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量和客戶滿意度。供應渠道的選擇是精準物流管理的核心業(yè)務之一，在整個供應鏈管理中地位非常突出，是物資的源頭。精準物流管理包括四個方面的工作：（1）預測物資用量、編制物資供應計劃；（2）組織、采購或者調(diào)劑物資；（3）物資的驗收、儲備、領用和配送；（4）物資的統(tǒng)計、核算和盤點。精準建造的根本目的是使整個建造過程持續(xù)時間縮短、精準物流管理、建造成本最小、整個建造價值鏈創(chuàng)造價值最大、客戶滿意度最高。隨著管理和技術的不斷提高，各種有效方式不斷涌現(xiàn)。諾伊、約翰人力資源管理信息化的過程中會遇到這樣那樣的困難，企業(yè)在實施過程中應當充分收集相關信息，預測可能出現(xiàn)的問題，做好應急方案。不僅要從整體上考察人力資源管理信息化的重要作用和實施步驟，同時系統(tǒng)科學的細分到人力資源管理信息化實現(xiàn)過程中的每一步，對各項