業務流程再造理論現代企業理論,劉秀玲(完整版)

　　

【正文】 小于 5%，只有 10%達到 BPR承諾的效果。 55 BPR技術簡介 B P R 技術類別 B P R 技術1 項目管理 項目調度技術，預算2 問題診斷和求解 因果圖，魚骨分析，結構化訪問， p ar e t o 圖，統計過程控制3 顧客需求分析 10x 技 術 ， 標 桿 技 術 ， 質 量 功 能 部 署 ， 焦 點 座 談 會 ， 調 查 ， 結 構 化 訪問4 流程獲取和建模 基 于 成 本 的 活 動 分 析 ， 信 息 管 理 網 絡 ， I D E F 方 法 ， 軟 系 統 方 法 ， 數 據流圖，工作流設計，流程圖， P e t r i 網，角色活動圖，社會－技術系統5 流程評價 基于成本的活動分析，統計過程控制，時間動作研究，價值分析6 流程原型和仿真 仿真技術，角色扮演， I D E F 2 ，分層彩色 P e t r i 網7 信息系統分析和設計 軟 件 工 程 ， 工 作 流 設 計 ， 信 息 工 程 ， 原 型 法 ， 數 據 流 圖 ， I D E F 法 ， 交互應用開發 / 快速應用開發技術（ JA D ）8 企業規劃 競 爭 分 析 ， 流 程 優 化 矩 陣 ， 層 次 分 析 法 ， 標 桿 技 術 ， 企 業 系 統 規 劃 ，關鍵成功因素，價值鏈分析，成本 / 收益 / 風險分析，核心流程分析9 創新思維 親 和 圖 ， 頭 腦 風 暴 法 ， D e l p h i 技 術 ， 作 用 力 場 分 析 ， 選 題 小 組 工 作法，發散思維，建立愿景，快速全員參與變革法10 組織分析和設計 崗 位 分 析 ， 崗 位 設 計 ， 基 于 團 隊 的 組 織 設 計 ， 軟 系 統 法 ， 主 要 事 件 技術，潛能分析，員工和團隊能力評估，社會－技術系統設計11 變革管理 行 為 規 范 訓 練 法 ， 標 桿 技 術 ， 力 場 分 析 ， 勸 說 技 術 ， 角 色 扮 演 ， 探 索性培訓法，社會－技術系統設計，文化評估分析56 BPR技術的應用選擇 ? SA框架提供了確實可行的參考方法，具體方法的選擇還要視項目的主要特征而定，BPR的特征表現在四個方面： – 對客戶的關注程度； – 流程的結構化程度； – 信息技術的應用程度； – 流程再造的徹底程度。 ? SA框架將 BPR分為 6個階段，開展 21項活動。其缺點是實現所要求的組織變革相當困難，且風險高，對企業正常運營干擾大。 39 BPR驅動力 : 戰略、技術和組織驅動 ? 戰略驅動： 企業為實現可持續發展進行的戰略調整是企業實施 BPR的驅動力； ? 技術驅動 ： 信息技術的快速發展驅使組織變革； ? 組織驅動： 傳統組織結構僵化、機構臃腫，程序繁多、過程冗長，這些組織問題驅使人們再造業務流程。 36 BPR核心是重構企業關鍵價值鏈 總裁 顧客 (外部或內部 ) ?期望 ?需要 ?滿足 ?愉悅 再建價值流以顧客需求為中心，由高度集中、受到適當激勵的小組運用為具體過程設計的、最合適的技術盡可能直接地滿足顧客。 使每個部門、每個員工都面對市場，職能變成流程，顧客至上。 – 容易實現資源共享，少數專家可為多個任務服務； – 有利于職業生涯的發展，強化特殊領域的專業優勢。 ? 企業業務流程：一些共同為顧客創造價值又相互關聯的活動，即為達到期望的成果，通過執行一系列的管理 /業務活動，利用輸入的各種資源，產生特定輸出結果，并為客戶提供價值。 ? 1993年 達文波特（ Thomas Davenport）發表著作 : Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology《 流程創新：通過信息技術的再造 》 ，進一步闡述 BPR思想； ? BPR理論 綜合了以往質量管理、準時生產、工作流管理和團隊管理等一系列企業改造理論與實踐 ，帶來了企業變革的新風，從那時起， BPR作為一種新的管理思想，像一股風潮席卷了整個美國和其他工業化國家； ? 學術界將哈默、錢皮和達文波特三人視為 BPR理論的創始人。業務流程再造正是在這樣的背景下提出的管理創新方法。 9 什么是流程 ? 流程：一些連續的、有規律的活動按規定的順序出現和執行，并導致一些期待結果的產生和完成。 17 新產品與新流程 ? 在過去的一個世紀中，經濟上的贏家是那些發明了新產品的企業；但是在新的世紀，可持續的競爭能力更多的來自于發明新的的流程技術，而較少的來自于發明的新產品； ? 過去處于競爭優勢最重要的新產品發明讓位與過去處于次重要的新流程發明； ? 信息技術的進步與新經濟的發展 – 傳統經濟的解構－虛擬企業的出現 – 技術和產品可以購買和整合 – 企業的核心優勢在于融入核心技術的業務流程 – 提供了更多創造價值的機會 18 實例： Ford公司會計部門的 BPR 供應商 采購部門 會計部門 采購訂單 訂單副本 發票 付款 發貨 庫房 收貨憑證 BPR 前的流程 19 實行 BPR 之前 ? 很多紙介質文件在三個部門中傳遞并處理，完成整個流程需要的步驟很多： – 采購部門向供應商發出訂單，并將訂單副本送會計部門； – 當訂購的貨物到達后，庫房管理部門向會計部門發去收貨憑證的副本； – 當來自供應商的發票到達后，會計部門在向供應商付款前需要審核發票、訂單與收貨憑證，總共需要檢查 14項數據； – 如果發現誤差，則要投入更多時間來發現問題所在； 20 實例： Ford公司會計部門的 BPR 中央數據庫 電子支付 發貨 BPR 后新的流程 訂單電子化 供應商 銷售部門 會計部門 庫房 訂單副本 21 BPR 完成后 ? 通過使用共享的數據庫，流程中刪除了很多中間步驟和憑證的傳遞，使用的人工從 500人減低到 125人。 ? 扁平化：減少組織的管理層級，更快、更靈活地響應市場、技術變化，組織結構向矩陣或網絡型過渡； ? 分散決策：通過合理授權和信息共享，鼓勵一線員工在授權范圍內自主決策?？梢灶A測的是：變化是絕對的。 – 根據企業價值鏈對核心資源的運作進行重新規劃，剔除那些對客戶沒有價值的流程。 44 顧客導向的原則 ? 企業存在的理由是為顧客提供價值，任何流程的設計和實施都必須以為顧客提供價值為標準； – 關注流程結果：流程創造價值，流程結果體現價值； – 流程的形式與過程并不重要，與顧客無關，工作應以結果為中心，而不僅僅是單個工序的完成； ? 現實生活中的企業目標是多元化的，盡管使顧客滿意始終是企業首要目標之一，但也可能企業會有更重要的其他目標，因此這里要兼顧其他目標 – 提供就業機會 – 使企業員工滿意 45 業務流程再造方法 業務流程再造（ BPR）是一種不斷改進的哲理，它以利用信息技術、重新設計組織業務流程為手段，以著眼于顧客利益、流程增值最大化為目標，通過重新設計組織運作流程來改善組織的績效，最大限度地提升提供附加價值活動的效率，并盡量減少不提供附加價值活動的消耗。 ? 缺點是仍然以現有流程為基礎，創新流程的實現較為困難。因此，為了解決 BPR各種活動的定義、識別、分析、處理等，需要各種技術和工具的支持。 ? BPR流程需要信息技術的支撐，很難想象一個沒有信息技術支持的流程再造方案怎樣獲得滿意效果 ? 流程再造理論提供流程設計的指導理論和創新思想，信息化則是支撐流程正確運轉的方法和技術，它們相互依存、相互滲透，在信息技術飛速發展的今天，這兩方面更要緊密協同，互相適應； 66 信息化是業務流程的載體 ? 信息技術已融入企業運作流程 ,信息化流程主要特征是流程的電子化和智能化； ? 業務流程固化在信息系統的規則中 ,信息技術的應用克服了人工執行流程的隨意性和不規范性。 ? 錢皮在 Across the Board雜志的一篇文章中道了歉。 74 BPR反思－孤注一擲的賭徒心態 ? 很多實施 BPR的企業是有問題的企業，企業經營處于危機階段， BPR成為最后的救命稻草，這種賭博心態直接導致了企業成為 BPR的犧牲品。 104 原有流程存在的問題 ? 物資采購流程最初是建立在 科研型研究所 的基礎上，隨著向 科研－生產－經營 型研究所的轉型，采購流程不斷 “ 修修補補 ” ，已經像黃河一樣變得 “ 九曲十八彎 ” 了，越來越無法適應現代生產經營型企業的發展。 107 13個步驟、 16個環節的舊流程 科技部 下達主計劃 設計部門 實施計劃 設計人員 工藝協調 外協計劃 訂貨計劃 物資處 采購計劃 檢驗處 委托單 任務 外協處 聯系外協 工藝室 工藝用料 任務 訂貨申請 入所復驗 計量中心 元件檢測 理化室 材料檢測 委托檢驗 檢驗處 開證 檢驗結果 物資處 入庫 合格證 設計部門 入二級庫 發放 設計人員 分撿 發放 送篩 計量中心 老化篩選 設計人員 分撿 取回 制造部 電裝 信息流 物流 108 再造后的流程 ? 經過對各步驟、環節功能的分析，對整個流程進行了再設計，理順流程關系，取消不必要或不產生價值的環節，再造為現有的 7個步驟、 8個環節，使整個物流流轉鏈縮短一倍 科技部 下達主計劃 設計部門 實施計劃 物資處 采購計劃 任務 訂貨申請 計量中心 元件檢測 理化室 材料檢測 委托檢驗 物資處 入庫 合格證 設計部門 入二級庫 發放 制造部 電裝 109 流