聯(lián)想企業(yè)信息化方案(完整版)

　　

【正文】 起來做假帳，欺騙小股東和股民。這樣的情況，當(dāng)然會使我們之前各季的報(bào)表比較好看，但到了最后我們卻好象抱著個定時(shí)炸彈一樣。而且我們在和國際廠商的同場競技中，學(xué)習(xí)了他們先進(jìn)的管理和營銷技能，使得自己真正實(shí)現(xiàn)了市場化。在大規(guī)模地調(diào)整組織架構(gòu)、形成產(chǎn)供銷一條龍的事業(yè)部機(jī)制后，聯(lián)想當(dāng)然沒有過關(guān)門盤點(diǎn)的經(jīng)歷，但我們卻的確經(jīng)歷過由于信息化程度不高，業(yè)務(wù)人員不能及時(shí)了解庫存信息，與客戶簽了合同甚至開了票后不能交貨的情形，不但丟了市場，用戶滿意度也很差。過去管理學(xué)1個人7個直接下屬的理論也因此而正被打破。第二個層面是流程的信息化。這就是把原來需要到營業(yè)部去辦的一些流程信息化了，大大方便了客戶，也提高了銀行自己的效率，節(jié)省了不少人力。比如說兩個銷售員同時(shí)賣出了庫存里的最后一批貨，那勢必會有一個客戶的需求得不到滿足，他會抱怨。值得注意的是，從這個例子也可以看出，流程的信息化也不是原流程的完全的復(fù)制，它會根據(jù)信息化的特點(diǎn)，有一個重新梳理和設(shè)計(jì)的過程；再有一點(diǎn)就是流程的信息化大大地減少了人為的控制，當(dāng)然也大大提高了人的效率，起碼很多來回跑路的時(shí)間省下來了。（一）使財(cái)務(wù)管理真正成為企業(yè)管理的核心財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，因?yàn)樗钅荏w現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)管理精準(zhǔn)、實(shí)效的要求，企業(yè)運(yùn)作過程中所有環(huán)節(jié)的人財(cái)物變化都可以通過財(cái)務(wù)績效體現(xiàn)出來。99年我們ERP上線之前，產(chǎn)、供、銷各個環(huán)節(jié)都是和財(cái)務(wù)隔離的，他們的各種作業(yè)信息都是先在自己的部門內(nèi)流轉(zhuǎn)，對財(cái)務(wù)不透明，最后批處理地反映到財(cái)務(wù)的帳目上。那今天呢？我們實(shí)施了ERP之后呢？情形完全不同了。財(cái)務(wù)應(yīng)該能提供手段來保證給業(yè)務(wù)提供庫存的真實(shí)價(jià)值，避免庫存積壓、決策失誤。我們有幾萬種物料，四千多家代理商，每天產(chǎn)生一兩千筆應(yīng)收帳，如果用手工來計(jì)算應(yīng)該的計(jì)提，那一定不是漏了這個就是多了那個，錯誤少不了。同時(shí)，客戶還可以選擇不同的還款期，分別可以得到不同比例的獎勵。應(yīng)付帳的管理也許更能說明信息化給我們帶來的流程變革、效率提高以及業(yè)務(wù)監(jiān)控的加強(qiáng)。我們再來看看信息化以后的應(yīng)付款流程：事實(shí)上采購在提交完他的采購訂單后，就沒有任務(wù)了（當(dāng)然他要負(fù)責(zé)催貨）；貨物入庫后，系統(tǒng)會自動產(chǎn)生應(yīng)付，以后財(cái)務(wù)按照采購訂單的付款條件直接付款給供應(yīng)商，供應(yīng)商寄來發(fā)票后財(cái)務(wù)再自行核銷。聯(lián)想很早就有預(yù)算，但是預(yù)算不能很好地起到對業(yè)務(wù)的指導(dǎo)和制約作用。而今天我們共有44個獨(dú)立核算法人單位（或獨(dú)立分支機(jī)構(gòu)）,15個獨(dú)立核算的事業(yè)部，179個利潤中心，32個職能部門，1400多個成本中心。比如，我們的IT服務(wù)業(yè)務(wù)，就是按一個用戶項(xiàng)目，我們的收入以及人員開銷情況進(jìn)行核算。（財(cái)務(wù)信息化的特點(diǎn)）因此，通過這樣透視聯(lián)想的財(cái)務(wù)信息化和我們的ERP系統(tǒng)可以總結(jié)出它有四個特色：一是集成的。（二）創(chuàng)新供應(yīng)鏈運(yùn)作模式，保證對市場的快速反應(yīng)傳統(tǒng)的計(jì)劃體制企業(yè)或是比較成熟行業(yè)的企業(yè)，營銷模式大多是按庫存生產(chǎn)。這就是我在開場白中所說到的后面適應(yīng)前面、難度留在后面、后面要保持對銷售前端的彈性。最終決策還要依賴人在這些參考數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上的判斷。再加上車間管理系統(tǒng)和配送管理系統(tǒng)，這就構(gòu)成了我們完整的供應(yīng)鏈信息管理系統(tǒng)。大家知道：每個企業(yè)都有不少的客戶，對這些客戶的管理都裝在我們企業(yè)每一個員工的腦子里，而且如果同時(shí)和一個客戶打交道的有多個人的話，那每一個人腦子里裝的東西都不一樣，企業(yè)的客戶資源不能得到充分利用、或是有效地協(xié)調(diào)。同樣客戶關(guān)系也會是和企業(yè)的其它環(huán)節(jié)的信息系統(tǒng)有機(jī)連接的。我現(xiàn)在平均每天處理的郵件有5060件，對屬于日常決策的一些事項(xiàng)基本上當(dāng)天都可以給出答復(fù)。我們設(shè)立專門崗位對員工來信及時(shí)處理，規(guī)定對員工反映的問題和建議要件件有落實(shí)，件件有回復(fù)。提高了2%。這就促使司機(jī)努力做好服務(wù)，同時(shí)避免了調(diào)度和司機(jī)之間的矛盾，車輛行駛率大幅度提高，從過去的單車月行駛平均2500公里增加到3500公里,。各部門派來參加項(xiàng)目的也都不是能拍板決策的人。信息化的過程就是一個規(guī)范的過程，一個從人治向法治轉(zhuǎn)變的過程，過去沒有規(guī)章的建立起規(guī)章，沒有目標(biāo)的建立起目標(biāo)，沒有流程的建立起流程，這從主觀愿望上和客觀習(xí)慣上對一把手本身、對下面人都是一種挑戰(zhàn)，信息化的過程必定伴隨著組織架構(gòu)的重組、流程的重新梳理，那必定意味著權(quán)利和利益的重新分配。把握方向也要把握企業(yè)的資源不要重復(fù)浪費(fèi)，要統(tǒng)一規(guī)劃、逐步實(shí)施。對于信息化將會涉及的組織和流程的重組，最終的推動力將是企業(yè)自己的人，尤其是各部門的一把手。但是各事業(yè)部之間互不溝通，這個產(chǎn)品額度凍結(jié)了，另個產(chǎn)品還要放，完全不管代理的財(cái)務(wù)狀況，給企業(yè)的資金運(yùn)作帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)。其實(shí)我們自己的一些企業(yè)業(yè)務(wù)模式是存在優(yōu)勢的，因此我們也不必一味地妄自菲薄、崇洋媚外。五、聯(lián)想信息化全景圖以上是聯(lián)想信息化建設(shè)的主要情況。億元；積壓損失由95年的2%%，以2000年?duì)I業(yè)額200億元計(jì)，；應(yīng)收帳周轉(zhuǎn)天數(shù)由95年的28天降到2000年的14天，；%%，以2000年?duì)I業(yè)額200億元計(jì)，；網(wǎng)上資源預(yù)定，使差旅費(fèi)、辦公用品費(fèi)用降低10%左右；以上各項(xiàng)每年總計(jì)降低成本6億多元。36 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36。網(wǎng)絡(luò)辦公、財(cái)務(wù)管理、供應(yīng)鏈管理和電子商務(wù)共計(jì)約節(jié)省人員350人，以5000名員工計(jì)，相當(dāng)于勞動生產(chǎn)率提高7%。客戶的需求我們把它分解成使用需求、購買需求和服務(wù)需求，客戶通過網(wǎng)頁、電話、面對面等方式將需求傳遞給聯(lián)想，進(jìn)入聯(lián)想的客戶關(guān)系系統(tǒng)、產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)，這三個系統(tǒng)驅(qū)動資源計(jì)劃系統(tǒng)合理調(diào)動企業(yè)人、財(cái)、物資源，分別滿足客戶在服務(wù)、產(chǎn)品和供應(yīng)三方面的需求。從信息化啟動到咨詢公司選取、軟件選取，再到業(yè)務(wù)流程重組，其間有許多關(guān)鍵點(diǎn)需要公司最高管理者的決策。前面已說過了，現(xiàn)在聯(lián)想壞帳損失占總收入僅為萬分之五。當(dāng)年聯(lián)想考慮上ERP時(shí)，柳總就曾在公司干部會上大聲宣告：上ERP有可能早死，但不上的話就只有等死！聯(lián)想不能死，所以我們必須成功！正是柳總的權(quán)威，確保了這個項(xiàng)目的成功。剛開始我們都是各自為戰(zhàn)，一個應(yīng)用、一個應(yīng)用地分別去實(shí)現(xiàn)，不但資源重復(fù)投入，而且后來各個應(yīng)用之間不能銜接，數(shù)據(jù)不能共享，使得有些原始數(shù)據(jù)不得不重復(fù)錄入。但是不是因此會侵蝕某些人的利益呢？因此，如果沒有企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人很堅(jiān)定的信心并使之倡導(dǎo)全員，大概就很難推動。后來，我們下決心把業(yè)務(wù)部門的主要領(lǐng)導(dǎo)抽上來擔(dān)任項(xiàng)目總監(jiān)，各個項(xiàng)目組的負(fù)責(zé)人也都由業(yè)務(wù)部門的一把手擔(dān)任，才保證了項(xiàng)目的順利進(jìn)展。四、幾點(diǎn)體會下面我再談?wù)剮c(diǎn)認(rèn)識和體會。網(wǎng)絡(luò)辦公所產(chǎn)生的效益是十分可觀的。第三，通過網(wǎng)絡(luò)辦公，節(jié)約了成本，提高了勞動生產(chǎn)率，使員工可以把更多的精力投入到本職工作中。通過公司內(nèi)部網(wǎng)頁，每一個員工可以對公司有全面的了解。同時(shí)客戶關(guān)系所產(chǎn)生的用戶維修信息也會傳遞到生產(chǎn)和質(zhì)控系統(tǒng)供他們分析判斷、不斷改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量。大家剛才參觀了我們的客戶服務(wù)中心，這個中心是我們了解用戶使用需求、購買需求和服務(wù)需求的一個窗口，也是我們?yōu)橛脩籼峁﹥?yōu)質(zhì)服務(wù)、提高客戶滿意度的運(yùn)作指揮中心。沒有這樣的系統(tǒng)以前，一是我們沒有渠道快速獲得象代理商銷售、庫存這樣市場最直接的信息，也沒有前期銷售統(tǒng)計(jì)分析的數(shù)據(jù)，要獲得這些信息要滯后好多天；二是就算了解了市場信息，改變采購計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃，修改訂單、通知供應(yīng)商又要好多天，因此決策往往是滯后的。采購計(jì)劃除了利用這個銷售預(yù)測以外，還會考慮庫存信息、采購周期、采購規(guī)模效應(yīng)、生產(chǎn)周期、生產(chǎn)產(chǎn)能等方面的因素，采購計(jì)劃包括立即生效的采購訂單和中長期的采購預(yù)測，供供應(yīng)商參考。對于客戶需求量最大的產(chǎn)品，準(zhǔn)備安全庫存，以便快速供貨，安全庫存可以用長流水線生產(chǎn)。我們以前也是這個模式，但后來我們發(fā)現(xiàn)計(jì)算機(jī)產(chǎn)品就象是新鮮水果，產(chǎn)品更換得特別快，如果繼續(xù)以前的那種營銷模式，市場已經(jīng)變了你卻未必能發(fā)現(xiàn)得了，就算發(fā)現(xiàn)了你也未必能調(diào)整得過來，這樣就很容易產(chǎn)生積壓，同時(shí)也不能快速地滿足市場的需求。集成，并能產(chǎn)生互動的，整個集團(tuán)是一體的，不管你有多少個分支機(jī)構(gòu)、在什么地點(diǎn)、多少種業(yè)務(wù)；象這些復(fù)雜的核算和報(bào)表計(jì)算，