職業經理資質評價(完整版)

　　

【正文】 。之所以這樣做，K公司營銷人員認為，其目的就是要讓社會公眾充分認知、了解K公司產品，他們一旦認識到產品的好處，就會毫不猶豫地選擇進而消費K公司產品。這種“直銷制度”具有其它銷售制度不可替代的作用。 1991年，K公司確立了以點帶面、穩扎穩打、步步為營的營銷策略，層層推進構建銷售網絡。【思考提示】1．為什么在現代信息時代，“酒好不怕巷子深”卻不適應市場經濟發展需要?2．廣西K公司的營銷策略有什么特點?其營銷成功主要歸功于什么?3．作為一個企業經營管理者應該怎樣選擇自己的營銷策略?案例 2 把所有“雞蛋”放在微波爐里著名作家馬克1993年，格蘭仕生產1萬臺微波爐正式投放市場，當時國內最大的微波爐生產企業是現華，進口產品最大的是日本松下。格蘭仕雄居微波爐行業的“高處”。1991年，國內彩電產量為1 205萬臺，銷售量為542萬臺，出口260萬臺，出現400萬臺積壓。當時中國彩電市場的細分狀況是：(1)國產彩電大多數為21英寸及以下規格，25英寸以上的大屏幕彩電市場幾乎被外國產品壟斷。 L集團沒有走自建工廠的老路，而是在1992年租用廠房和生產線，生產出首批29英寸L彩電。 南北兼并：鞏固市場地位 L集團進入大屏幕彩電市場的成功，導致國內許多彩電廠商加人市場競爭。90年代后期，憑借3500萬元的資金成功進入彩電行業，每年僅利潤就達千萬元以上。從國家產業政策上講，信息產業也被納入了重點扶持的“朝陽產業”行列。％，遙遙領先于其他三家主要競爭者。如果一個新產品看起來能帶來公司銷量的增長，我們就馬上引進，但我們很少考慮到這個產品是不是能帶來利潤。我們的品牌從來不會和一些亂七八糟牌子或偽劣產品混在一起。二、經營決策能力 案例 6 自我調整處變不驚（貴州A酒廠）貴州A酒廠是黔西南貧困地區一個建廠近50年的老國有企業。一、政企分開有多難 政企分開，一直是國企改革的一大難點。如果為了一時的利益只用臨時工，便不能形成一支穩定的具有技術水平的職工隊伍，產品質量就無法保證，名酒也是根本生產不出來的。他們表示，寧愿多承擔縣里一些財政負擔也不與別的廠捆在一起混日子。1989年，該廠兼并了當地第二酒廠，改為飼養基地；1992年，合并了民族商品廠，改造為彩色包裝廠。 甲廠長很清醒，在1990年的貴州八大名酒生產企業中，論規模和效益，A酒廠都排在最后一位。近10年來的白酒市場，堪稱競爭最激烈、品牌爭奪最殘酷、促銷員最繁雜的時期，同時也是中國白酒企業慘烈廝殺、榮辱成敗、性命攸關的時期。換個角度看，質量是什么?質量是產品生產者對消費者誠實的奉獻。 調整階段的貴州A酒廠，以每年幾千萬的利潤收入和過去雄厚的資金年積累，在山清水秀的貴州黔西南萬峰林旁，完成了占地4000多畝的花園式的“白酒復興基地”建設工程，“返璞歸真、白酒之本”成為企業的指導思想；技術攻關步子加快了，A酒廠家族的精品系列一一出臺，頂級產品優雅綿軟的品位直指濃香型白酒的最高境界；企業管理、質量管理更加科學化了，IS09002國際認證順利通過；市場銷售體系網絡進一步完善，充分作好全面出擊的準備。萊的左膀右臂——杰夫安然公司先后在國外投下了75億美元，但取得的回報，實在微不足道。基于同樣的原因，第二臺1 444兆瓦機組，也于2001年6月停工，當時已完成了工程總量的90％。 不僅在海外，安然公司在國內也不乏類似的盲目舉動，寬帶網項目就是一個例子。這一觀點似乎已經得到了驗證。一位不愿透露姓名的安然前副董事長說，這樣一來，經理人員常常在項目計劃上做手腳，讓它們看上去有利可圖，然后迅速敲定，拿到分紅，就萬事大吉了。即使安達信會計師事務所、摩根大通公司以及各位來自政界朋友不是有意為其造假鋪路，安然一味“朝前看”的誘導策略，也確實讓各界難以對該公司的情況有太多疑慮。”柯達上市，一舉獲得成功。這種相機上市后僅3個月在美國一地就售了100多萬架，全世界銷量達1 000萬架；在臺灣，柯達相機的家庭普及率增到40％。原來，柯達早就考慮到了隨著照相機銷量的增加，膠卷沖印服務肯定會有大量的需求。柯達建立品牌忠誠的努力之一是經常舉辦或贊助一些攝影大賽或文體活動。兩個人物形象不僅代表著產品容易操作(因為連小孩都可以操作)，而且與孩子和家庭聯系起來。 消費者對柯達的忠誠還來自柯達面臨逆境時仍把消費者利益放在首位。在第23屆洛杉磯奧運會前夕，正當柯達公司與奧委會籌備人員為贊助費而討價還價時，富士主動出擊，積極申請參加贊助，甚至把贊助費由400萬美元提高到700萬美元，使得奧運會上富士大出風頭，銷量激增，給柯達以重創。公司在日本既無直接銷售網，也無生產踞點，更無駐地經理，在東京的25位職員，完全依賴各地的經銷商。F柯達為了與富士競爭，在廣告上投入了大量金錢。 首先是來自市場領域的激烈的價格競爭。但傳統的攝影技術的缺憾也是相當明顯的：高昂的成本、笨重的設備、嚴重的污染是底片與相紙生產和沖印過程中難以解決的問題，體積大、不能永久保存、查找困難是使用底片和相紙給人們帶來的不便。”想必鐘朋榮這話并不是隨便說的，他對海星和榮海有多年的了解和交往，對榮海的素質和能力更是深信不疑。榮海認為：“海星的多元化發展最初是出于一種自衛。生存問題解決之后，現在考慮的問題是能不能相對集中地把主要精力放在提升自己有強勢競爭力的核心業務上，凸顯公司的核心競爭力。這時老婆婆拿出一個錢袋子告訴他：“無論什么時候你總會有五個銅板的，但你要記住，僅有善良是不夠的，必須要聰明才行啊！”類似的故事也曾經發生在榮海身上。有了前期的資本積累，海星進入到高速發展階段，產業規模迅速膨脹。正是樹立起這樣一種企業文化，海星才得以走到今天。不過制度仍然是前提，即‘制度下的情感管理’。但當你公司的實力不足以留住人才時，你就必須靠情感的溝通，但靠情感絕不是長久之計。榮老板抓大事，拍板重大決策。榮海也逐漸歸于理智。【思考提示】1． 如何看待海星企業的專業化與多元化的選擇？2．請舉兩個專業化失敗的例子，并說明失敗的具體原因。Q公司有著充裕的資金，能不能通過金融資本的有效注入搞活一家企業．進而帶動一片，成為國有企業走出困境的一種有效策略呢?項目的提出及背景 Q國際信托投資公司是一家非銀行金融機構，國內金融部主要從事股票一級市場的申購，但因為業務的單一，工作只是例行程序，這種狀態很難滿足手持經濟學碩士文憑的肖華的職業熱情，他一直琢磨著干點大事。但就型材公司來說，僅憑自身實力是很難把握住這個機會的。冰城電纜集團是國家機械工業部大型骨干企業，成立于1950年，是前蘇聯援建的156項工程之一，曾為建國初期經濟的恢復和發展做出重大貢獻。型材公司是在冰城集團不景氣的環境下自立門戶的，下設銅排車間和擠壓車間，擁有前面提及的成套擠壓設備，價值2400萬元。 型材現有的1250噸銅材擠壓機組已驗收完畢，能擠制銅及銅合金管、棒、型材等多種規格產品，這套設備從未投入正常使用。老于是型材的技術副經理，在擠壓機引進時他曾參與了整個過程，并接受過日本專家的培訓，在擠壓機技術性能方面以至整個型材公司里，他是高技術權威。市場信息項目提出并達成初步共識后，肖華決定立即進行市場調查，但老楊認為這個順序搞錯了，應該先投入一定的資金，使設備運轉起來，拿出產品，然后再走市場。根據國內幾家主要廠商的資料統計：“八五”期間年需要銅型材及空心導線58500噸以上；僅Q公司一地區每年需求量就達3000噸以上；“九五”期間用量呈穩中上升態勢。其他幾家廠商也未給調查小組有價值的信息。經過市場調查及初步的財務分析，肖華仍然拿不準該以怎樣的方式合作，而且市場狀況也不樂觀。這時老楊的觀點發生了變化，開始考慮提供電機廠的情況。美、日企業的經驗說明，優秀的企業文化或企業精神是企業建立成功的人事制度的重要條件。美國日本成功的企業通常具有成功的企業文化。其成功的重要因素之一就是公司員工繼承了松下創始人、日本經營傳奇人物。公司總裁杰克企業文化實際上推動著美國、日本企業追求實現以人為本的經營方針，使企業具有強大的凝聚力、旺盛的競爭力及持續的活力與斗志。李處長果然與電機廠供應部門很熟，得知該廠每年大約有4000萬元的需求量。他找到肖華，提出擠壓車間的成套設備Q公司可以無償使用，利潤不分成，只要Q公司能為型材提供2000萬貸款支持他的銅排生產。談判從項目的提出開始，談判一直在嚴肅而謹慎地進行。第一家就是汽輪機廠，該廠是我國生產汽輪機組的主要廠商之一，經濟效益相當不錯。肖華并沒有讓步，在市場情況沒有足夠的了解之前就進行數百萬投資的風險太大，絕對不可以接受。小劉是某輕工學院畢業的大學生，也曾介入擠壓機項目的引進過程，雖然已經歷了四、五年的實際工作鍛煉，但仍未擺脫書生所獨有的那種自視清高。擠壓機啟動以后，上述設備可以根據需要維持生產，也可以完全由擠壓機取代，但因擠壓機自動化程度較高，故在解決下崗職工就業問題上所起作用有限。在這種情況下，型材公司要走出困境相當困難： 第一，型材生產的空心導線，集團并未生產過，市場情況不了解，也就決定了市場開發的難度大。但在實行了市場經濟以后，由于經營管理人員的營銷觀念一時間難以轉變，計劃經濟下國營企業居高臨下的優越感仍貫穿于營銷的各個環節。在機器設備等硬件方面型材還是有一定的競爭力的，以上措施如果有效地實行，必將使型材效益有實質性改觀。肖華得知型材公司有一套銅型材擠壓設備，自1993年由日本引進之后就從未正式生產過。案例 10 Q公司托管“型材公司” Q國際信托投資公司國內金融部主管肖華正站在辦公室的窗前大口地吸著煙，煙霧重重地包圍著他，像是幫他集中精力思考著一個重大事件。老板的個人魅力在短期內是管用的，但是當公司發展到一定的規模，個人的東西起的作用就會越來越小。榮海激情燃燒的歲月是1990—1997年這段時間，那一段時間，海星迅猛發展，所有海星員工甚至包括榮海本人都認為自己無所不能，能夠感染很多人。在海星，如果是出于為公司考慮而出的問題，一般會處理得較輕。而西方的企業根本不在這上下功夫，他們不會和公司的人打球。企業的長遠發展不僅要靠情感維系，更要建立起一套科學的管理制度，一群良莠不齊的‘善良者’無法將企業帶向輝煌。1997年，他毅然對海星進行股份制改造，把員工自身利益同企業的命運緊密結合了起來。兩年內積累了200多萬元，不料一次從深圳出差回來后，等待他的就是當時與他同時創業的三個人要分財產。“對于國內的企業來說，多元化既不是芳草地，也不是陷阱。”“這其實是民營企業脆弱的一種表現，如果只在一個行業做，風險太大！”榮海說。但更大的可能是海星已經死了！十多年前的中國IT企業現在活下來的并不多，當時著名的京通、信通等有許多專注于IT的企業已經死了，而海星活下來也可能是我們轉得比較快……”辯證一：多元化與專注在許多人紛紛質疑中國民營企業是否有多元經營能力的時候，榮海何出此言？“當時海星是這樣考慮的：企業首要是生存，而IT其實是我國的弱項，我們沒有技術和資金的優勢，跨國公司動轍投資幾十億甚至幾百億搞研發，對中國企業是不可想象的。新式數字相機可將被攝物體的光信號轉化成數字信號并直接存放于光盤中。在東歐和發展中國家市場上，價格便宜的膠卷也給柯達造成極大的威脅，因為低收入水平的人更注意價格而非品牌和質量。柯達不惜重金在日本眾多大城市中設置了價值100萬美元的當時日本最高的巨型路標。福布爾說：“它不斷提醒我要注意競爭。1984年，柯達花了5億美元在東京建立了一個總部，在名古屋附近建立了一個研究和發展實驗室，并將其在日本的雇員從12人增加到4500人。這些活動一度使柯達總是慢富士半個節拍，處于被動不利的局面。這對柯達來說，打擊無疑是沉重的，但是柯達在深受損失的同時不忘消費者利益。30年代，人們常可以從電臺上收聽到“柯達時刻”的特別節目，節目主要是描述一些家庭影集。1904年，柯達又發起了一次旅游柯達攝影展，展出了41幅攝影作品。果然，柯達的膠卷銷量猛增，同時幾乎壟斷了整個沖印市場。二、定價：“犧牲打”策略柯達在定價中采用獨特的“犧牲打”策略，取得了巨大的成功。1964年，柯達經過10年研究，推出了一種“拍立得”相機。這還算簡單，復雜的是操作，沒有專門的知識和技術，誰也無法駕馭這個龐然大物。時下美國貿易業通行的會計制度，也助長了安然公司的經理人員在簽署項目時草率行事的歪風。 紐約基尼克斯聯合基金(K公司yniK公司os Associates)的總裁吉姆公司承認，要想指望寬帶網賺錢需要一些時日，但它相信這一領域的發展潛力巨大，認為其有朝一日將與天然氣一樣，成為公司的支柱產業。公司于1998年投入28億美元巨資，買下了英國埃瑟里克斯水處理公司，期望以該公司作為平臺，經營水處理業務，并將項目命名為埃瑟里克斯。用禍不單行來形容達博爾項目，再合適不過了。實際上這一方法并沒有解決安然的債務問題，但公司的急劇擴張毫無疑問掩蓋了這一問題。”現在，貴州A酒廠正全力以赴開拓市場，憑著自己10多年苦心經營的優質名牌和企業實力，蓄勢待發，再次成為白酒消費市場的一匹黑馬。A酒廠的企業行為詮釋了這一點。正是這種嚴峻的背景下，一些白酒生產企業陷入空前困境：銷售量大幅度下降，多數企業虧損嚴重，市場開發成本大幅攀升，巨額貸款使企業步履艱難，生產經營難以為繼。 回顧企業發展的歷史，人們不難理解甲廠長的憂患意識，當初他出任廠長職務時，接手的企業是何等破敗：全部資產不足150萬元，負債率卻高達210萬元，連年虧損，瀕臨倒閉。A酒廠走上了一業為主、多種經營的道路，形成了多元化的集團規模。 3．頂住“合資風”。 2．頂住“集團風”。在這方面，企業與政府出現過若干次不同的意見，結果，企業頂住了壓力。1998年，在全國白酒行業持續滑坡的情況下，該廠仍實現產值1．5億元，銷售收入1．6億元。”正因如此，很多規模不夠大的商店經常抱怨J公司的這種政策，但是它們的意見一直被忽視，因為一家小商店對于J公司的銷售量來說，影響實在微乎其微。” J公司的一些現任中層經理普遍存在這樣一種想法，即如果一個產品能夠滿足顧客需要，它就會有銷量。它在同行中頗有名氣，是行業的重點大型企業。C公司要進入