改善集團管控模式，提升集團組合價值(完整版)

　　

【正文】 層及中層經理、人事部 ? 高層、人事部 KPI指標確定 ? KPI考評實施流程及溝通流程 ? KPI評分流程 ? 各級人員、人事部、信息中心 ? 依據三個判斷依據選擇 各職位的 KPI考評指標 – 對公司價值 /利潤的影響程度 – 指標計算的可操作程度 – 該崗位對指標的可控程度 制定激勵與培訓方案 考核過程 65 為了通過 KPI考評體系對各部門工作進行管理，必須有相應的薪酬激勵體制作為有效的調控工具 ?以年收入為薪酬規劃對象的薪資設計模式，將年收入中的一部分以浮動工資的方式發放 ?浮動工資金額與員工實現的業績情況掛鉤，在固定基數的基礎上根據 KPI考核的結果進行調整 ?業績評估應當是以定量的評估指標為主，作為過渡，可以采用定量指標和定性指標結合的方式，但定性指標需要按照不同程度使之量化 績效評估結果決定浮動收入 舉例 固定工資 浮動工資 特殊獎勵 薪資總額 福利津貼 績效評估 66 為保障關鍵業績指標評分能夠全面而準確的反應工作業績，必須建立完善的數據采集系統 ? 通過對數據的采集、分類和分析，尋找和確定各考核對象的關鍵業績指標值，并在最終評估時給出可靠的數值 ? 所有的考核指標的數據來源應該一致 KPI考核指標評分 數據分析 數據采集 數據的獲取 形成考核評分 數據分類 67 為保障及時有效的考核工作，需要事先明確考核數據來源，并指定專門部門負責數據的采集、分析和匯總 原始資料采集 可控的數據資料是順利執行考核流程的數據基礎 成本費用 工作進度 計劃完成 收入 /收益 訂單完成進度 市場開發進度 投資預算 回款 財務核算 舉 例 原始資料分析 形成業績考核流 程中的可控點 68 高度重視 大力推動 中層管理者 / 被考評部門 充 分 溝 通 彼 此 理 解 相 互 配 合 高層管理者 中層管理者 / 被考評部門 中層管理者 / 被考評部門 ? ? 績 效 管 順 理 體 系 利 實 施 高層管理者的高度重視是績效管理體系得以切實實施的基礎，上下層間的充分溝通和部門間的相互理解、配合是績效管理體系得以順利實施的必要條件 69 ?戰略規劃、經營計劃及實施監控 ?績效考評和激勵體系（ KPI） ? KPI考評體系總體介紹 ? KPI考評指標的制定和評分方法 ? KPI考評體系的一般程序 集團管控的主要管理手段和流程 70 KPI考評體系通過將公司的整體戰略目標轉換成具體的部門目標，幫助經理層對各部門進行有效管理，從而實現公司整體業績的最大化 ? 對公司價值 /利潤的影響程度大 ? 指標計算可操作 ? 該職位對指標基本可控 ? 為了明確指標重點，個數不宜過多 戰略決策層 決策支持層 決策執行層 關鍵業績指標由上至下層層分解 關鍵業績指標的特征 71 ? KPI考評指標的評分等級： 1分 2分 3分 4分 5分 ? 完成目標達到 100％，則評分得分為 4分 ? 以定量指標為主，作為過渡，可以采用定量指標和定性指標結合的方式，但定性指標需要按照程度使之量化 ? 依各指標的重要性設定權重，最終的考評分是加權平均值 ? 實行 180度考核（上級對下級，部門對部門） ? 以“看得見、摸得著、努力能實現”為指導原則 ? KPI考評指標是對公司、部門（事業部）價值 /利潤影響程度最大的指標，一般為 35個，最多不超過 6個 ? KPI考評指標是可操作的 ? KPI考評指標是員工通過努力可達到的 ? KPI考評指標應根據不同職位、業務特點和員工職級 /能力大小而區別制定，確保該職位對指標可控 KPI考評指標的確定原則 ? 保障公司利益為先 ? 保證對員工客觀、公正的評價 指標選擇 評分原則 總體前提 72 目標分解、指標穩定、執行者可控和量化描述是 KPI指標設計時應把握的要點 個人和部門的目標由公司的整體戰略目標分解達到，與其聯系緊密。 這些操作型功能更具前沿性 操作導向模式下，集團公司直接控制集團各職能領域和控股企業的日常經營 舉例 16 三種導向都是典型模式。促使員工以全局的觀念來思考問題 指標一般應當比較穩定，即如果業務流程基本未變，則關鍵指標的項目也不應有較大的變動 指標的執行情況對于被考核人來說應該可控制。改善集團管控模式，提升集團組合價值 —— 集團管控模式的一般介紹 報告目錄 1. 集團管控模式簡介 2. 集團組織結構 3. 集團管控的關鍵手段和流程 4. 子公司法人治理結構 2 控股集團公司的組織形式所固有的價值，導致越來越多的企業通過資本運作的方式向集團模式發展 控股公司 價值 統一協同的戰略 各下數企業圍繞集團統一的戰略行動，提高內部協同性，應對強大的外部競爭 資本放大器 通過多層控股的形式，以少量核心資本操縱大量可用資本，促進國有資產保值增值，發揮國有企業主導作用 集約化的經營 通過規模經濟、范圍經濟等獲取企業集團內的協同效應，降低成本，提高產出 3 通過控股公司的戰略規劃作用，各下屬企業將圍繞同一方向努力，提高內部協同，增強整體競爭力 各企業各自為戰，沒有統一戰略的情況 在控股公司下執行統一戰略的情況 ? 企業間的努力方向不一，造成互不配合、重復建設、甚至內部惡性競爭的局面，各企業單獨應對外部競爭 ? 各企業始終停留在“散小亂”的局面下，并可能隨著競爭而消亡 ? 在控股公司統一戰略下，各下屬企業間互通有無、互相協作、進退合拍，形成強大合力共同應對外部競爭 ? 企業有可能在市場競爭中成為規模龐大、實力雄厚的大型集團，發揮產業中堅作用 組裝 零部件生產 銷售 服務 原材料生產 組裝 零部件生產 銷售 服務 原材料生產 組裝 零部件生產 服務 4 擁有眾多的下屬企業，集團公司可以發揮企業集團的協同效應為集團整體提供增值 統一調用資金，根據戰略需求進行資金分配 構建供應鏈一體化管理，上下游企業之間高度分工協作，通過統一物流規劃、統一產品規劃等措施提高供應鏈整體效率 共享行業、競爭對手和客戶信息，降低信息成本，提高決策質量，把握市場機會 采取統一的市場策略，共用銷售渠道、客戶資源和營業網點 通過人才流動、共享方式利用稀缺的高級人才、行業經驗和專業技能 統一宣傳和公眾界面管理，各種業務共享品牌形象、知名度、信用度等無形資產 資金協同 業務協同 信息協同 市場協同 人才協同 無形資產協同 5 通過多級控股發揮控股公司的資本放大器作用，可以用少量自有資產控制大量資產，增強企業影響力 二級下屬企業 三級下屬企業 一級下屬企業 控股公司 可控資產相當于控股公司本部資產的比例 控股公司系統組織結構 195% 384% 754% 100% 51% 51% 51% 說明： ?控股比保持在 51% ?現在按照國資委的有關規定，控股公司最多不能超過三級 6 集團化企業，對戰略管理、投資管理、多業務管理、業務組合能力、組織形式、人才機制和企業文化提出了越來越高的要求 多元化控股公司 單一業務公司 提高戰略管理能力 改善組織形式 改善人才機制 調整領導風格和企業文化 成長的需要 投資管理能力 多業務的管理能力 業務組合管理能力 7 建立集團管控模式的目的，就是明確戰略、整合資源，加速集團整體的發展 明確戰略 整合資源 實現騰飛 8 集團價值最大化 外部環境 內部能力 集團管控模式，是指企業集團在管理下屬企業中的定位 設置管控部門 設計管控流程 傳播集團文化 影響 BU的“力場” 集團管控模式 戰略 營銷 運營 財務 戰略 營銷 運營 財務 戰略營銷運營財務戰略 營銷 運營 財務 通過管控部門的設置、管控流程設計以及集團文化的傳播來影響下屬經營單位的戰略、營銷、財務、經營運作等方面的內容 9 根據集團公司的管理能力以及下屬公司所處行業特點和戰略重要性， 集團公司和控股公司有三種典型管控模式可以選擇或組合 戰略導向型 財務導向型 獨立型 技能分享型 共享業務型 集團內部業務的內在聯系程度 集團總部角色 例子 投資、監控和買賣各種獨立的業務 ?中信泰富 ?美國 ITT ?美國 KKR ?三星 ?通用電氣 ?ABB ?聯合航空集團 ?寶潔 ?上汽集團 管理整個多元業務組合并分享經營技能和盡可能利用業務之間協同效應 集中于幾個相對類似的市場，緊密的經營一體化的業務 操作導向型 管控模式 10 類型 目標 ?不區分業務領域的收益最大化 ?紅利 / 資金回收 ?單個企業的高質量 典型集團總部功能 ?財務 ?法律 ?集團財務 ?參股管理 ?戰略資源優化配置 ?協調的管理 ?界面管理 ?經營者隊伍管理 ?財務 ?集團控制 ?戰略計劃和實施控制 ?管理者資源發展 總部各部門 ?所有企業戰略和操作 ?操作控制，功能和業務領域優化 ?市場份額增長 ?中央財務 ?中央采購 ?中央市場營銷 /銷售 ?科研中心 ?銷售 / 生產協調 ?集團服務 財務導向 業務部門 服務 戰略導向 操作導向 不同導向的管控模式，管控目標和集團總部的定位有所不同 11 對控股公司而言，選擇何種控股模式是一個戰略問題，它決定了控股公司的管理重點與管理內容 財務導向 BU BU BU 管控模式 戰略導向 BU BU BU 操作導向 BU BU BU 戰略管理 資本計劃與 財務控制 業績管理 管理資源發展 ?審查戰略計劃 ?提供每項業務所需資金 ?審核整體的財務目標 /結果 ?為每項業務選出總經理 ?審查和批準戰略計劃 ?審查和批準主要項目開支、分配資金 ?確定財務目標，考核財務和經營業績 ?選派總經理，制定“優秀高層管理人才計劃”，追蹤和開發管理人才 ?直接從事領導戰略計劃的開發 ?指導每個主要資本項目的準備工作，為項目安排落實資金 ?確定詳盡的財務和經營目標，考核整個業務的業績 ?選派總經理，直接參與詳細的考核和提拔各級管理人員的活動 資本運營 ?以單個業務投資收益最大化為原則 ?以快速壯大實力，提升整體價值為原則 ?以擴大規模，完善業務配套為原則 12 領導的需求 需要的領導功能 人員規模 財務導向 戰略導向 ? 組合戰略 / 參股組合投資回報 ? 資源配置財務管理 ? 財務管理 / 司庫 ? 參股管理 / 報告制度 ? 投資導向 / 投資審查 50— 60人 ? 集團戰略計劃 / 控制 ? 參股計劃 / M+A項目 ? 通過委員會進行協同效應管理 ? 業務單位計劃的協調 ? 人事基本問題 / 管理能力的發展 ? 需要時設立中央服務 / 專業功能 操作 導向 100— 120人 ? 操作控制 / 預算管理 ? 中央管理功能 / 系統 ? 產品發展的協調 ? 經營的協調 ? 采購的協調 中央功能 中央部門人員 集團控股管控模式的導向不同，導致了集團總部功能定位和人員規模的不同 13 財務導向的特點，通常是將注意力集中于財務指標數據的控制，也非常重視退出機制的問題 財務導向 財務政策 參股控制 控股集團財務和會計 司庫，現金管理 法律與稅收