企業經營組織診斷(管理咨詢(完整版)

　　

【正文】 顧客的需要可以由專業化部門使其得到最大的滿足。從這點看來，有必要采取按產品劃分組織部門的方法進行改組。恰當的布置倉庫設施的坐落位置 ，可以減少交貨時間。這種劃分方式的優點是：它是一個合乎邏輯并經過時間考驗的辦法，是最高主管部門的經理維護他們對企業基本活動的權利和權威性的最好辦法；由于它遵循了職業專業化的原則，從而有利于勞動生產率的提高；它簡化了訓練工作，并且由于最高主管部門經理要對最終成果負責，因而按職能劃分組織部門的方法，也為上級提供了進行嚴格管 理的手段。因此，經營部門劃分的合理性也是經營組織診斷的一個課題。在經營組織中，由專業管理人員組成相應的專業職能部門，如企業中的銷售、采購、公關等。缺點是增加了行政管理人員，使管理費用在總支出中的比例上升，增加信息 傳遞的環節。它的缺點是過度集權化，基層經營者缺乏必要的自主權，對市場變化難以及時做出反應。 這種經營組織的使用范圍是：規模較小、經營業務部多和經營產品線單一的小型企業。 一個企業的職權分散與集中程度，涉及一系列因素，往往需要綜合考慮。 分權管理應該建立在企業管理基礎工作較強、規范化管理落實的基礎上，使各級管理者權利、責任明確，以利于具體考核。劃分職權的基本原則是集權與分權相結合。 （ 3） 信息交流不暢通，使決策權不能及時、準確地獲得決策所需的信息。 （ 2） 向直線系統提出可供選擇和采納的建議和方案。在診斷中，應重點掌握： 劃分兩個系統各自的工作內容。前者比較松散，縮短了行政管理的距離，上下級之間容易進行信息溝通和交流，有利于培養下級獨立工作能力和發揮其主動性、創造性。在最高主管部門本來是明確、完整的計劃，經過自上而下各級管理層次的細化和傳達說明，有可能喪失其原有得明確性和協調性。這是因為： （ 1）層次多花費大。對41 家較小公司的調查表明，其中有 25 名總經理擁有 7 名以上主要下屬人員，平均數是 8名。 經營管理控制手段。 下屬成員的素質。 （ 4）變革取得的微小成績都要及時大力宣傳。 （ 2）原有組織的權力機構、制度 規定、辦事慣例的影響不易消除。個人對經營組織變革的阻力，其產生的原因主要是： （ 1）在經營組織變革中，有些人的既得利益會受到損失。 （ 3）靈活應變的觀念。這個階段要進行輿論宣傳工作，通過說服教育使經營組織中的人員認識到改進舊經營組織的必要性，使人民對舊經營組織中存在的問題形成一致的看法，以減少改進的阻力。即在原有組織的基礎上，做小的局部改動，以期逐漸改變、過渡為較完善的組織。實際上， 所有的經營組織都是建立在一個彼此聯系、互相依存的系統之中。所以，在進行新的經營組織方案設計時，應以系統論的思想作指導，綜合考慮各方面的因素對經營組織的要求，防止片面性，以提高 組織的整體效能。 （ 7） 防止繁文縟節。 （ 5） 堅持例外原則。規定的工作量標準要與過去的具體實績進行比較。 （ 4） 對于因改變既定方針甚至偏離既定方針而需要聽取上級意見的事項，應該向上級報告。 明確確定信息溝通的途徑。必須明確地做出決定使這些功能分離。它是衡量企業經營成果的尺度。 人力分析。如果企業任務的分解是不合理的，那么，依此建立起來的組織機構也就不可能是合理的。 （ 7） 閱讀企業會議記錄。此外，關于支持業務部門的調查，則以參謀組織、委員會制度為調查對象。 調查對象是對董事會、全面經營層、部門經營層、現場管理層及其他主要職務所規定的性質的種類。進行調查時，要針對以下項目展開： （ 1）各職務人員是否能清楚地理解他在整個組織中所起的作用，以及與組織的關系。 （一）了解企業經營組織狀況 組織經營診斷既然是對整個經營組織進行的，所以首先要對組織概況進行調查。在調查過程中，要畫出現在的職能組織圖，按照組織圖通過訪問調查法聽取對機構的意見。這種控制調查要對某些業務活動進行控制的各單位的職能、職責和關系進行了解。調查對象是有關職務分析、管理規定、業務程序規定、董事會制度、常務會制度、預算控制制度、傳閱審批制度、授權手續規定、企業內部規定、內部報告制度、組織監察規定等方面的程序。 （ 4） 查閱企業組織圖。找出存在問題后，就要分析產生問題的原因。 關系分析。 （三）確立診斷經營組織的標準 在對企業經營組織診斷時，必須有明確的診斷標準，即理想的組織結構。例如，對于經營負責人來說，效率標準應該包括： （ 1） 什么是適當的經營組織機構？ （ 2） 是否有責權明確的制度？ （ 3） 參與制定經營方針的情況如何？ （ 4） 是否有提出意見的權利？ （ 5） 是否有充分發揮潛力的機會？ （ 6） 能否使個人需求得到最大限度的滿足？ 在確立效率標準時，標準的內容因人而異，因不同的經營組織層次而不同。 明確指揮系統。一般來說，應該向上級報告的事項包括： （ 1） 對于負有層層上報義務的事項，必須向上報告。所謂平衡，就是集權與分權、人員集中與分散都要適度，要保持組織的彈性。控制是命令的輔助手段，為保證命令正確地得以貫徹，要向領導人員提供必要的信息。控制中用的數字或報告的價值，是與事件發生后經過的時間長短成比例變化的。要符合這一要求，必須有在各種經營中負責的崗位上取得廣泛的經驗并在特殊的經營方面受到嚴格訓練的人員。以組織為中心的變革，是在人們改革不足以達到有效的目的時，只有從客觀環境加以變動，即通過改變組織結構，強制組織成員更新知識結構，轉換觀念，才能達到變革組織的目的。這種方式風險大，會產生極大的震蕩與阻力，代價非常高 。這種方式著眼于全局，步步為營，不急于求成，是比較理想的經營組織改革方案。經營組織改革方案一經確定，就要堅定不移地推行下去，絕不能在阻力或困難面前有動搖。否則，稍遇挫折，仍會反復，使經營組織改革前功盡棄。人們的工作方式愈穩定，職業習慣愈持久，對變化的心理抵制就愈強。在經營組織變革中，為減少阻力，通常采用以下措施： （ 1）盡量讓有關人員參加變革計劃的制定，使他們認識到變革方案與自己息息相關，以減 少阻力。因此，在經營組織診斷中，如果經營組織的縱向結構和橫向結構以及相互關系方面出現了問題，應從不同的方面進行分析。工作性質越是穩定和規范化，有效管理幅度就越大；而內容復雜、不規范的職務，有效管理幅度就小。”根據實際經驗，即使在被認為是經營管理得法的企業中，具體做法也是千差萬別的。 現代企業經營組織的內部管理層次，指的是從企業經理到基層經營人員之間隸屬關系的等級界限。信息在由上而下逐級傳達得過程中，會 發生遺漏和誤解，在由下而上逐級匯報時，也完全會出現同樣得情況。扁平型組織結構指的是管理幅度大，管理者直接控制有效人數多，從而相對地介紹管理層次。總的原則是，應在提高人員素質的基礎上，適當擴大有效管理幅度，在擴大有效管理幅度的條件下，減少管理層次。 （ 4） 為上級部門決策及時提供信息，并改進經營管理工作。在經營組織運轉中，由于直線和職能參謀系統的工作難以分清，因而發生沖突是難免的。 （ 4）職能參謀系統應樹立“為經營一線服務” 的觀念，所提供的服務要盡量全面、系統、科學、實用。 分權管理的優點是：由于把部分決策權授予執行經營管理活動的部門，有利于調動中、下層 管理者的積極性和主動性；有利于各級管理者從實際出發，抓住時機，及時處理問題；有利于使高層經營管理者騰出時間，集中精力處理企業重大戰略決策問題；有利于各級管理責權的結合。職權分散的最大忌諱就是上級失去有效的控制。 直線制適用的性的分析。 在西方發達國家，一般不采用這種組織形式，我國企業也很少采用。 適用范圍：規模較大，經營品種多，產品線齊全，工藝覆蓋面較大，經營實力雄厚，應變能力較強的企業。缺點是穩定性較差，職員沒有主人翁觀念，難以統一領導。同時，組織系統在 具體運行過程中也有一個不斷檢測、調整和改革的過程。按企業經營職能劃分組織部門是一種最廣泛采用的方法。按地區劃分部門的目的是為了鼓勵地方參與決策和取得地區化經營的效益。一般說來，采取這種組織形式的 企業最初是按職能形式組織的。 5．根據顧客劃分。 6．根據銷售渠道劃分。其評價可分為：“ A”一較好按此運行，“ B” 基本按此運行，“ C”基本未按此運行三類。 S 為銷售額， BE 為邊際利潤率， P 為 利潤額。 （六）市場銷售情況 市場銷售狀況調查主要了解主要產品的目標市場及其市場占有率。 企業戰略目標應有一組指標體系和相應的指標值構成，使目標具有可考核性和度量性；企業戰略目標切忌口號式的空洞無物。因此對管理者個性了解有助于使 管理組織設計方案能更好地符合企業實際。 授權不授責 準確理解，不明白可以致疑 任何時候對每個部下工作情況不能失控 對錯誤的做法及時糾正 不得再犯同樣差錯 2．目標責任： 按公司總經理授權，負責全公司供水、發電運行指揮調度工作，確保按時、按量、優質、低能耗完成生產任務。 4． 3．對生產設備、設施檢修申請有批復權。也就是說，企業管理組織雖然適應性 比較強，但不是都適應任何企業。產生這種問題的原因，一是有的組織機構設置不合理，不是因事設人，而是因人設事；二是管理崗位的職責權限和生產經營管理制度不健全；三是組織運行中的流程不合理，不能及時地反映和直轄市管理工作中出現的矛盾。 臨時性機構多。如果把企業的經營狀況、事業構成特征、企業發展目標搞清楚。那么該企業將由兩項指標和相應的指標值構成經營目標。因此，企業在設 置目標的時候應該特別注意這個問題，設立一個適合自己企業的，可以展開的目標。這里所說的“工作內容”是企業為了實現其經營目標，必須要做的事情。因此必須有動力供應部門。 第二個原則是可控制性原則。管理者不 能放棄管理中的直接決定和指揮權限，否則將給管理組織系統帶來混亂。管理過程中許多職權都可以去爭取，例如信息收集處理、決策方案的擬 定、方案實施當中的指導、方案實施情況的檢查等職權，但業務工作的決定權和從事指揮權不應該去爭取，在一些管理混亂的企業里，許多管理部門（參謀性質的）都在拼命“抓實權”，總希望業務部門的領導去求他，以便從中牟取本部門甚至個人的不應有的利益。只有當這三者之間對等的時候，組織才能發揮出最好的效果。 （ 2）必須制定有效的控制規程，包括作業控制過程和財務收支預算控制規程，杜絕放任自流的現象的發生。至此，雖然有了授權行為，但公司的管理權限仍然是集中的。完成目標是這種權限使用的制約因素之一。分權是為更好地實現目標責任的手段。分權管理絕對不應該成為搞“自治”的借口。例如總公司認為必須保證主要原材料統一采購，那么主要原材料采購權不能分下去，只能集中使用；又如廣告宣傳必須以總公司的名義統一進行，那么廣告宣傳權就不能分下去，只能集中在總公司統一組織。由于事業的發展，情況的變化和管理信息處理手段的進步，集權與分權的權限內容不可能一成不變。 企業經營組織現狀及問題 咨詢人員通過座談會、個別訪問和問卷調查等方式，證明該廠領導把經營組織機構的改革提到企業改革的首要地位，確實抓住了主要矛盾，代表了廣大干部的心。集中、 分散的內容是根據整個公司經營環境的變化和還需要。很難想像分公司經理在完成經營目標以及分權多少上，敢和總公司公 開討價還價。有一位總經理認為實行分權管理后，擔子輕松了，可以超脫一點了，“到年底收收租子就行了”。有一家家用電器公司，產品單一，整個公司在一個大院子里，供、產、銷、人、財、物統一管理好好的，卻要搞“改革”，實行權的事業部制，把生產部（含生產車間）、技術部、設備訓、供應部、銷售部、財務部等都變成事業部，形成利潤中心，各個事業部各自行使業務工作的決定和指揮權。只要處理妥當，對生產經營活動中的每項業務工作都可以實行分權管理。 隨著企業生產經營的品種進一步增多，企業規模進一步擴大，地域分布廣泛，市場競爭加劇。通過人事考核，評價每個員工的業績與遵守公司規定情況。其主要的方法有以下的幾種： （ 1）必須以工作結果的目標責任作為每個崗位的職責。 （ 4）參謀人員不應把自己的發現（信息處理的結果）和意見強加給直線主管人員，而只能推薦自己的意見。 管理者對參謀部門（或人員）同樣要進行管理，要布置任務，聽取匯報，檢查工作，要安排計劃，不能放任自流。例如某家儀器公司，自己研究開發出一種關鍵的集成電 路，這一核心秘密自己掌握起來，絕不簡單轉讓給別人生產，而儀器上所用其他元器件、部件、機箱等通用件由外協提供。顯然這個企業就不必設有動力部門。在計劃經濟時期，企業不論大小，均要搞“大而全”、“小而全”，所以組織機構十分龐大。上一個層次的措施即為下一個層次的目標，也即為相應的職責。 企業經營目標不同，其管理組織設置也就會有所不同。 第一， 企業的目標應該是可以度量的。委員會有時是必要的， 但是過多的委員會等臨時性機構的存在卻是分裂或授權不明確的結果，實際上是企業管理組織水平不高的表現。 職責不清，相互關系不明，還不行于對管理人員的培養 和考核，致使各種激勵手段達不到調動人的積極性的目的。 企業管理組織機構龐大、重疊、臃仲。 組織問題調查表 序號 問題點 存在程度 備 注 無 較小 一般 較大 很大 1 目標混亂而不明確 2 權限過分集中 3 權限過分分散 4 有關部門缺乏協調 5 缺乏必要的監督與制約 6 職責