整合專業(yè)與執(zhí)業(yè)能力開拓財(cái)務(wù)診斷咨詢市場報(bào)告課件(完整版)

　　

【正文】 務(wù)所審計(jì)報(bào)告為依據(jù)進(jìn)行考核 。 82 海信財(cái)務(wù)中心 ： “管家”和“警察” 職責(zé) ： 控制企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率，加速資金周轉(zhuǎn)。表外資本經(jīng)營：托管 ， 戰(zhàn)略聯(lián)盟（合作）， 收購?fù)镀睓?quán) 二、資本經(jīng)營的功能： 快速實(shí)現(xiàn)商品經(jīng)營領(lǐng)域的擴(kuò)張、撤退與整合； 資本利得； 架構(gòu)現(xiàn)代企業(yè)制度。 案例： 86 一、資本經(jīng)營的形式 1。 總公司的資本成本為6%。預(yù)算內(nèi)資金支出實(shí)行責(zé)任人限額審批制，限額以上資金支出實(shí)行集體審議聯(lián)簽制。 ? 預(yù)算制度的失靈 ：與預(yù)算管理相關(guān)的管理制度沒有體系化，孤立存在；目標(biāo)利潤的下達(dá)、業(yè)績考評等均沒有與子公司預(yù)算管理對接。 （ 6）統(tǒng)一提供能發(fā)揮總體效益的服務(wù)，包括融資、培訓(xùn)、信息、重大廣告等 . 46 財(cái)務(wù)管理理念： 以制度理財(cái) ： 定好游戲規(guī)則，不折不扣實(shí)施 用統(tǒng)管聚財(cái)： 以財(cái)務(wù)集權(quán)為主體體制 抓龍頭控財(cái)： 以現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為中心 用指標(biāo)管財(cái)： 推行全面預(yù)算管理 47 重拳出擊 ： 1. 各自為政（上有政策，下有對策），諸侯 假賬 小金庫與資金體外循環(huán) 管理定義：決策未來、監(jiān)控過程、關(guān)注結(jié)果 48 以權(quán)責(zé)清晰、相互牽制為原則， 架構(gòu)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu) 海爾組織結(jié)構(gòu)的分析 H型、 U 型、 M型 集團(tuán)結(jié)構(gòu)的分析 49 廣東美的集團(tuán)的 “ 企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作市場化 ” 模式 （ 1） 1997年實(shí)施以事業(yè)部制為核心內(nèi)容，以充分放權(quán)的機(jī)制改革。 39 （ 2） 小分權(quán)型 北京城建集團(tuán) “ 三個(gè)層次的中心架構(gòu) ” 體制 母公司 集團(tuán)的投資決策中心 ， 子公司 集團(tuán)的利潤中心 項(xiàng)目經(jīng)理部 通過規(guī)范化管理成為成本中心 。 ⑤ 、 統(tǒng)一稅費(fèi)征納管理 。不明確多元化： 深寶安 27 評說： 1。 董事會(huì)與經(jīng)理層要減少交叉任職 ， 董事長和總經(jīng)理原則上不得由一人兼任 。 ⑦ 監(jiān)督信息披露過程 。 16 從一則上市公司的公告談起 一位董事長的煩惱介紹 17 上海華晨集團(tuán)投資決策委員會(huì) (簡稱 ″投委會(huì) ″） 投委會(huì)的主要職責(zé) ： 審議公司投資金額在 5000萬元以上的項(xiàng)目；投資超出公司目前主要經(jīng)營方向 、 經(jīng)營范圍的項(xiàng)目；董事會(huì)和經(jīng)營管理班子認(rèn)為需要由投委會(huì)作出評價(jià)和決策的投資項(xiàng)目 。 問題出在前三排，根子就在主席臺 19 董事長 如何 “當(dāng)家作主”？ ：利潤、成本、風(fēng)險(xiǎn)判斷 老板不是企業(yè)家：戰(zhàn)略思維與制度 學(xué)習(xí)型與創(chuàng)造型： 揚(yáng)棄自我 整合各類人才：世上沒有全才 恩威并用與人格魅力： 20 海信董事長周厚健： 自從我把執(zhí)行總裁一位讓出來后，對許多具體事情都不管了，但有一件事沒有放松：每天通過電腦觀察集團(tuán)的經(jīng)營特別是財(cái)務(wù)狀況。一元化規(guī)模經(jīng)營是企業(yè)投資定位的首選 2。 ⑥ 、 統(tǒng)一物資采購管理 ⑦ 、 統(tǒng)一財(cái)務(wù)收入管理 。 40 青島啤酒集團(tuán)： 為確保集團(tuán)營銷系統(tǒng)和財(cái)務(wù)管理的規(guī)范、高效運(yùn)作，集團(tuán)公司已成立的五個(gè)區(qū)域性事業(yè)部對“青島啤酒”和“地方品牌”的市場銷售進(jìn)行了統(tǒng)一規(guī)劃、管理。 （ 2）五個(gè)事業(yè)部實(shí)行相關(guān)產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體化。 ? 預(yù)算指標(biāo)的缺陷 ：①預(yù)算內(nèi)容沒有細(xì)化，太粗。 67 （五）構(gòu)造穩(wěn)健經(jīng)營、監(jiān)控嚴(yán)密的內(nèi)部控制體系 內(nèi)部控制的重點(diǎn) : 內(nèi)部經(jīng)營、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 70 71 健全的企業(yè)內(nèi)部控制的標(biāo)準(zhǔn) 資產(chǎn)安全 信息可靠 授權(quán)清晰 職責(zé)分離 政令暢通 監(jiān)督嚴(yán)格 決策高效 72 案例分析 上海施貴寶的內(nèi)部控制體系 73 德國 如何管理子公司： 建立集團(tuán)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度和財(cái)務(wù)預(yù)算 建立電算化和自動(dòng)化軟件系統(tǒng) 建立周期性財(cái)務(wù)報(bào)告制度 實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制：各大部門、分公司及控股公司都必須設(shè)立財(cái)務(wù)監(jiān)督崗，輔助業(yè)務(wù)經(jīng)理實(shí)施價(jià)值管理 建立內(nèi)部審計(jì)制度 建立集團(tuán)統(tǒng)一的外部審計(jì)制度 75 （六）業(yè)績評價(jià)制度（指標(biāo)體系）和薪酬制度的分析 現(xiàn)金與利潤的問題： 機(jī)會(huì)成本問題： 標(biāo)桿問題： 76 業(yè)績評價(jià)指標(biāo)選擇的標(biāo)準(zhǔn)： ① 服從目標(biāo)，易于理解 ②被評估對象可控 ③功能互補(bǔ)，不宜重疊 ④取數(shù)便利 ⑤數(shù)量適度（ 8個(gè)） 77 湯教授 : 我發(fā)現(xiàn)，當(dāng)預(yù)算編制完成后，在下一年度執(zhí)行時(shí)，通常存在兩種評判標(biāo)準(zhǔn)： 一種是對預(yù)算額與實(shí)際發(fā)生額作比較，實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)越接近則說明預(yù)算的編制質(zhì)量高，更有利于當(dāng)期及以后期間的資金調(diào)度和投融資安排； 另一種是帶有經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核性質(zhì)，收入、利潤越高，成本費(fèi)用越低，以及部分財(cái)務(wù)指標(biāo)越優(yōu)化，則預(yù)算執(zhí)行情況越好。 利息總額 100萬元 。資本擴(kuò)張 : 合并， 收購，上市擴(kuò)股，合資、買殼上市 2。資本重整：改組改制，股權(quán)置換，國有股配售， MBO, ESOP 4。 （ 1— 30%） 30% ＋ 280 = 500萬元 稅后營業(yè)利潤 ＝ 500