華為內部培訓資料時間管理(更新版)

　　

【正文】 別小心，急迫的事很容易被誤認為重要的事。電話、會議、突來 訪客都屬于這一類。 第二象限是重要但不緊急的事。 因此，我們認為：處理事情優先次序的判斷依據是事情的 “重要程度 ”。假如愈是緊迫的事，其重要性愈高，愈不緊迫的事，其重要性 愈低，則依循上面的判斷規則。 先做別人的事，然后再做自己的事。 這個故事的教訓是：成功地將一個好主意付諸實踐，比在家空想出一千個好主意 要有從價值得多。行動是一件了不起的事，我們請大家記住： 切實實行你的計劃和創意，以便發揮它的價值，不管主意有多好，除非真正身體 力行，否則永遠沒有收獲。通常會體現在以下五個方面： 將有聯系的工作進行分類整理。多 年前在美國進行了一項成就動機的試驗。他對第一組說： “你們能夠跳過 。 1975年 4月，公司搬到了 俄亥俄州崔斯堡的廠房中。他希望活得更扎實，但現在卻無法支配自己的命運，這使他覺得受挫。經過 2年零 3個月，即以優異的成績取得了學位，緊 接著再邁向更高的目標。 有一天，他拿起柯維的第一本著作《相會在巔峰》，從那時起，他對自己的看法 完全改變，發現自 己有不平凡的能力。 ” 第 15 頁，共 42 頁 美國作家福斯迪克說得好： “蒸汽或瓦斯只是在壓縮狀態下，才能產生動力；尼 亞拉加瀑布也要在巨流之后才能轉化成電力。 雖說目標能夠刺激我們奮勇向上，但是，對許多人來說，擬定目標實在不是一件 容易的事，原因 是我們每天單是忙在日常工作上就已透不過氣，還哪來時間好好想想 自己的將來。 為了克服工作狂熱，我們要在制度和觀念上樹立 “針對成果而非活動給予獎勵 ”的準 則。崔豈特曾經對一群管理者在事 業上的成敗進行了研究，他發現成功的管理者和失敗的管理的差別在于：后者隨時愿 意為工作而犧牲家庭。這未嘗不是一種長處。所謂 “效能 ”，是指適合目標的設定，以 及為完成特定目標所需的適合方法的選擇。視時間為主宰的人并不面臨 “選擇 ”的困擾，他們生活得頗為瀟灑，因為他們只 需聽從時間的指揮而無需費腦筋。 三、視時間為神秘物的人：囿于時間所加以的限制 與視時間為敵人的人恰好相反，視時間為神秘物的人對待時間的態度，與他們對 待自己身體的態度極為相似。他們最主要的行為特征便 是重形式而不重實質。送給大家一句話： 昨天是一張已被注銷的支票， 明天是一張尚未到期的本票， 今天則是隨時可運用的現 金。 客戶寄來的一封投訴信。 收到一本管理雜志，其中可能具有值得閱讀的文章，但目前你無暇閱讀。不少中、上層管理者曾經指出，會議竟占去他們日常工作 的時間的四分之一，甚至三分之一！然而更令他們感慨莫名的是，在這么多的會議時 間之中，幾乎有一半是 徒勞無功的浪費！ 誤區四：整理整頓不足 辦公桌的雜亂無章與辦公桌的大小無關，因為雜亂是人為的。 A非常同意 B略表同意 C略表不同意 D極不同意 評分標準： 每一個 “非常同意 ”評 4分， “略表同意 ”評 3分， “略表不同意 ”評 2分， “極不同 意 ”評 1分。 A非常同意 B略表同意 C略表不同意 D極不同意 （ 3）我經常采取折衷辦法以避免或延緩不愉快的事是困難的工作。 其次，學會利用資源： 對于基層人員而言，要善于利用資源，學會從相關的部門或人員手中獲取所需的 資料，既節約了時間，又保證了信息的正確性。在很多請 托中，有一類是職務所系而責無旁貸的；另一類雖然 也是職務所系，但請托本身卻是不合時宜或是不合情理的；尚有一類請托則屬無義務 予履行的請托，經常引起我們困擾的是后兩類請托。當這個建 議對你生效時，把它提供給你的部屬采用 ”。以下列出時間管理的五個誤區，請大家 仔細閱讀并分析，看看自已是否存在同樣的問題： 誤區之一：工作缺乏計劃 查爾斯 坐在書桌前，洋洋灑灑寫好了幾頁紙，才發覺有些文件沒有帶回家，后面的 部分做不成，那只好先到辦公室。身為上司，責無 旁貸，反正大不了損失 一個上午，下午還有幾個小時呢！ 開完會，吃完午飯，回到辦公室，正要開始做報告，秘書說老板有事召見，原來 總經理收到一些有關波特部門職員的投訴，需要波特馬上調查，下班前給他調查結 果。在別人眼中，他是好上司、好雇 員。在回辦公室的途 中，他聞到咖啡的香味。等他放下這份報告時，已經十點 鐘了。擁有這樣的一筆財富，我們怎么可以視而不 見？又怎么可以隨意處之？這個問題恐怕需要我們花點時間來考慮。 （ 2）所謂 “自管理者的管理 ”——你必須拋棄陋習，引進新的工作方式和生活習慣， 包括要訂立目標、妥善計劃、分配時間、權衡輕 重和權力下放，加上自我約束、持之 以恒才可提高效率，事半功倍。花 費了金錢，尚可賺回；但倘若揮霍了時間，任何人都無力挽回。 ” 要想能夠真正地了解時間并且管理 “時間 ”，我們有必要對時間的本質有深刻的 認識。可是每天看 3種小報也得費你 1點鐘 的功夫；四圈麻將也得費你 1點半鐘的光陰。趁現在年富力強的時候，努力做一種專門學問。從今以后，你們可 以依自己的心愿去自由研究了。 諸位， 11萬頁書可以使你成為一個學者了。那么時間 究竟是什么呢？ 一位哲人這樣說： “時間是物質運動的順序性和持續性，其特點是一維性，是一 種特殊的資源。它一但喪失，則會永遠喪失。 請注意： （ 1）所謂 “時間的浪費 ”，是指對目標毫無貢獻的時間消耗。在上面的 “銀行撥款 ”案例中，我們不難發現：每天我們有 24小時，每小時由 60分鐘組成，每 分鐘由 60秒組成，總計就是 。此時，他無意中發現桌上的一份商業 報告內容十分吸引人，于是情不自禁地拿起來閱讀。掛上了電話，他去了洗手間。 案例二：波特的故事 波特是美國波士頓某跨國公司的行銷部經理，為人勤奮，每天工作十多個小時， 就是周末、周日及公眾假期都上班，從沒有怨言。 ” 上午 8點，正當他磨拳擦掌，準備好好干一番的時候，電話來了，原來是部門的一 個員工生了病，要他代為出席當天上午的一個會議和處理一些急件。 4點，鬧鐘準時響起，波特習慣了賴床，在半夢半醒中掙扎了幾下，終于在 5點多 起床了。所謂時間 管理的誤區，是指導致時間浪費的各種因素。將上述的一切變成你每一個工作日里的習慣。 綜上所述，由于我們的工作缺乏計 劃，將導致如下惡果： 目標不明確 沒有進行工作歸類的習慣 缺乏做事輕重緩急的順序 沒有時間分配的原則 誤區之二：組織工作不當 第 7 頁，共 42 頁 組織工作不當的主要體現在以下幾個方面： *職責權限不清，工作內容重復 *“事必躬親，親力而為 ” *溝通不良 *工作時斷時續 如何才能處理好以上問題？首先，學會如何接受請托： 對于我們每一個人來說，所面臨的請托可能來自部屬、上司、其他同級管理者、 或是組織以外的人士。 所以在我們接受請托之前不妨先先問問自己：這種請托是屬于我的職責范圍內 嗎？對實現我的目標有幫助嗎？如果接受它，將付出什么代價？如果不接受他，則需 承擔什么后果？經過這一番 “成本 ——效益分析 ”之后，你就可以決定取舍了。 A非常同意 B略表同意 C略表不同意 D極不同意 （ 2）為使困難的工作能被執行，對執行者下壓力是必要的。 A非常同意 B略表同意 C略表不同意 D極不同意 （ 10）在著手處理一件艱難的任務之前，我喜歡清除桌上的每一個物件。 泛濫的 “會議病 ”困擾。 訂購文具后所取得的帳單。 某管理顧問公司中寄來的出版物宣傳單，你認為其中一、兩本書也許值得訂購，但 你無法確定是否真正值得訂購。因此，我們要記取 “過去 ”，把握 “現 在 ”，放眼 “未來 ”。 第 11 頁，共 42 頁 一、視 時間為主宰的人：重形式而不重實質 視時間為主宰的人，將一切責任交托在時間手中，他們深信 “這只是時間問題 ”、 “歲月不饒人 ”、 “時間是最好的試金石 ”等等說法。 在任何約定時間的場合，因早到而感到 “勝利 ”、因遲到而感到 “沮喪 ”，經常因 自己與時間打輸了一場仗而感到沮喪，對完成這件事情的結果倒是較少關注。 提問：你對上述四種人在時間管理上存在的問題持何種態度？你的建議是什么？ 期待您的參與，并希望聽到您的真知灼見！ 答案：對上面四種觀念的看法： 第 12 頁，共 42 頁 一、視時間為主宰的人： 視時間為主宰的人，雖然重形式而不注重實質，但這并不意味他們一定喜愛 形 式。當能以較少的 “投入 ”獲得同 等的 “產出 ”，或是以同等的 “投入 ”獲得較多的 “產出 ”，甚至以較少的 “投入 ” 獲得較多的 “產出 ”時，則視為富有效率。 三、視時間為神秘物的人： 視時間為神秘物的人因為忽視時間所加以的各種限制，所以能夠專心致志地工 作。管理學者約瑟失 這與一見黑就吹口哨或唱歌以壯膽的道理是一樣的，這也說明當我們不了解或 無法衡量 “產出 ”而感到恐慌時，就會刻意地強調 “投 入 ”（工作量或工作時間）。美國的一 份統計結果顯示，一個人退休后，特別是那些獨居老人，假若生活沒有任何目標，每 天只是刻板地吃飯和睡覺，雖然生活無憂，但他們后來的壽命一般不會超過七年。鯨魚因為追 逐小利而暴死，為了微不足道的目標而空耗了巨大力量。他大半時候都在一家低 功率的電臺擔任導播，有是也替卡車卸貨。他每季平均進修多個學分。證券經紀商的收入雖然不錯，卻與他的性格 格格不入。 1974年 8月 24日，鄧特隆無線電公司成交了第一筆生意。兩組人的個子差不 多，先是一起跳過了 1米。 可達到的： 第 17 頁，共 42 頁 不能達到的目標只能說是幻想、白日做夢，太輕易達到的目標又沒有挑戰性。 ”目標應該很明確了，只是時間不知需要多久，是在一年內完成，還是十年后才 完成？ 原則之二：有計劃、有組織地進行工作 所謂有計劃、有組織地進行工作，就是把目標正確地分解成工作計劃，通過采取 適當的步驟和方法，最終達成有效的結果。 有了計劃，就必須有行動。史密斯的家伙真的把這主意轉換為實際行動。 先做經過籌劃的事，然后再做未經籌劃的事。 我們既然是以目標的實現為導向，那么在一系列以實現目標為依據的待辦事項中，到 底哪些應該先著手處理，哪些可以拖后處理，哪些甚至不予處理？一般認為是按照事 情的緊急程度來判斷。大家還記得 “波特的故事 ”嗎？波特的問題恐怕就在于此。但我們也不能忘記，很多重要的事都是因為一拖再拖或 事前準備不足，而變成迫在眉睫。表面看似第一象限，因為迫切的呼聲會讓我們產 生 “這件事很重要 ”的錯覺 ——實際上就算重要也是對別人而言。這樣的休息不但不是為了走更長的路，反而是對身心的毀損，剛 開始時也許有滋有味，到后來你就會發現其實是很空虛的。但在日常事務方面，他便不如前任院長那么事必躬親。但他的 所作所為也帶來一個很好的啟示，人必須不斷地自問： “目前聞迫切要做的是什么？ 我最大的本領和才華在什么地方？ ” 如果這位院長一心只想符合旁人的最迫切的期望，反而比較容易，而且也能夠擁 有錦繡前程。 充實自我。（） 我似乎永遠在趕時間。 （） 1我覺得處理突發狀況讓一天的生活更有意義 。他發現， 80%的業績都來自于 20%的客戶中，同時，不管客戶的購買量大 小，他花在每個客戶身上的時間都是一樣的。基于此，某家電器公司在電冰箱的設計上做了修改，將冷 藏庫與冷凍庫的位置做了對調，這種新型的電冰箱大大地減少了下蹲的次數。在這種情 況下，我們需要互相尊重對方的時間安排，也就是說要與別人的時間取得協作。查伯納教授要求手下的電話行銷人員每個星期一、二都要打 13個電話，星期三、 四則是 12個，星期五則是用來打電話給這個禮拜沒有聯絡上的人。 167。 接下來就請按部就班地完成如何進行時間使用清單的分析，之后，你會考慮到一 些問題，尋找指引你更適當的運用你的時間的答案。例如效率先生星期一上午 7點到 7點半穿衣服去上班，他就把編號 11記 在星期一上午 7點的