職業(yè)經理十項管理技能訓練-個人發(fā)展類(更新版)

　　

【正文】 ，第一次制訂該規(guī)劃，它的工作標準是什么還不清楚，到時候很可能與上司扯皮。檢查目標是否與上司的目標一致目標二：在2001年3月底以前完成OTC銷售隊伍、新藥開發(fā)隊伍的招聘工作。員工不了解公司的目標，一是可能削弱他們的積極性；二是理解部門目標及制定個人目標時可能出現(xiàn)偏差。但是許多中層經理在設定目標時往往只重視步驟一、二，步驟三以后的其他步驟常常被忽略，從而造成設定目標失敗。在下屬的工作過程中，你將會在哪些方面予以幫助。對于職能部門和服務部門的目標也是一樣的，只不過注意在制定了目標后一定要同時確定目標的績效標準。績效標準：不少于50萬元/年。這樣做，一方面使下屬感到更有責任感，對問題的考慮更為實際，對潛在的問題提出設想和解決方案；另一方面，培養(yǎng)下屬獨立思考和解決問題的能力。 【案例】小趙負責策劃報告的市場研究部分，需要在一個星期之內把6000個數(shù)據(jù)處理、分析完畢，并且寫出一份5萬字的報告——工作壓力太大了。如何化解來自下屬的阻力個人目標與組織目標、部門目標發(fā)生沖突員工本身的發(fā)展目標同部門的目標發(fā)生沖突，出于自身的考慮，員工不愿意承擔中層經理分配給自己的工作，原因可能是：（1）這項工作超出了自己的能力，不是自己的長項，要做好這項工作需要付出很大的努力。還有一些員工，本身就在“混日子”，對自己的本職工作糊里糊涂，更別說在部門目標管理中發(fā)揮什么作用了，他們自然對工作目標無所謂。上面的案例，就是職業(yè)經理在制定下屬工作目標時，最常見的一種現(xiàn)象——下屬會盡可能多地強調自己的困難，期望降低工作目標。然后，他清了清嗓子說道：“下面，請大家根據(jù)自己所掌握的各個分店的情況提提，今年每個分店能完成多少銷售額，初步估算一下自己分店的利潤率能達到多少。【本講總結】本講主要講述職業(yè)經理如何運用“認可與贊美”這一激勵策略。那我們就為公司做出了重大貢獻。例：“但是，有兩方面存在的不足阻礙了你取得更好的成績，其中，新客戶開拓少可能是影響你今年成績的一個重要因素。“三明治”式的批評方式所謂“三明治”式的批評，指的是有效批評的三道程序：首先是認可并贊美你的下屬令人滿意的部分，其次是提出其不足之處并加以批評，最后是給予積極的鼓勵。 改善批評可能有這樣的習慣定勢，身為上司，就是要批評和指責下屬的，因為下屬經常犯錯誤，所以，上司就應該運用他的權力，充分發(fā)揮他的批評和指責的角色作用。”認可與贊美的要點其次，你要善于發(fā)現(xiàn)你的下屬的優(yōu)點。認可與贊美的前提——信任這位工程師在維修方面有卓越的才能和自信，所以對于第二個任務，可以對他進行充分的授權；但同時這位主管又是一位資歷很淺的管理者，對于給員工作考核，他還是處于低能力、高意愿的第一階段，所以需要采取指揮型的領導方式。通過獵頭公司挖進的業(yè)內高手，他們能力很強，但是工作意愿不一定高。對不同的員工采用不同的領導風格【事例】上司對下屬授權時，常會說：這件事情，我們約定一下，要達到什么目標，我給你什么樣的授權，我們就這么做一個約定，授權你去做這件事情，我要的是什么呢？我要的是結果，你現(xiàn)在需要的是對結果負責，我要看結果。雖然可能做得還不太好，但是他希望自己獨立地做一些事情，如果非要讓他按上司的想法做事，他的工作意愿就會往下走。（2）支持型領導風格主要是充當這樣的角色：面對客戶時站在下屬的身邊，隨時準備滿足他的要求，這種支持主要是給他們提供建議和反饋，并不是真正地給他們提供解決辦法。處在第一階段的下屬的能力根本達不到這一點，他自己可能也不知道怎么去解決工作當中的問題。這個時候，采取指揮式的領導風格是最好的。你認為他的領導風格是哪一種呢？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________而授權是要劃分相應的權限，比如說一次招聘活動，就是明確指出這次活動主要由誰負責，有關費用方面的事情怎么解決，有關招聘審批的事情怎么解決，中高級面試由誰來決定等等，都做出事先的界定，這才叫授權，就是確定一個明確的權力的方位。肖經理的領導方式是哪種風格？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________教練型的領導是現(xiàn)代企業(yè)非常倡導的領導風格。特點：呈現(xiàn)出一種通過指揮使下屬完成工作的特點。【自檢】小張來公司已經半年多了，參加了一些時間管理和談判技巧的培訓，他現(xiàn)在對自己的時間管理充滿了自信，在與經驗豐富的同事一起拜訪客戶時信心也很足。（3）員工工作能力和工作意愿的四個階段第一個階段：低能力，高意愿。因此，最好的辦法就是與“當事人”一起探討解決問題的辦法。，不要只聽和看對經理人來說，學習是為了解決問題、提升能力，從而改善工作績效，任何與此無關的學習都是毫無意義的，因此，必須將整個學習的重心放在“如何才能改變自己”上。在跨國企業(yè)的管理培訓中，有一個基本理念是：管理是需要技能（Skill）的，技能是可以標準化的，是可以通過訓練被經理人掌握的。因為人的改變是一步步進行的，不可能一下子就變成一個有條不紊，效率極高的人。缺什么，就補什么，不缺的不補；不是很急需的，就留到以后再補。為他們做出決定經常鼓勵他們不要勉強他們在工作中，可以讓他們自己制定方案，然后你再對方案進行審查和修訂，最后把方案返回給他們，再次與他們一起探討方案修訂后的效果，這是對他們的信任和認同的一種表示。關系型的人對人際關系特別敏感，假如你疏忽了這點，他們可能覺得你對他們產生了不好的看法，他們可能整天發(fā)愁，“他是不是瞧不起我？”所以，你要讓他們感覺到你是他們的朋友。指揮型的人重視結果，懂得競爭，可以利用他們這一特性，調動他們的積極性。”其實，他們并不一定什么都知道，但是他們愿意自己決定如何行事。指揮型的人可能極度相信自我，總是認為自己的想法是對的，不妨讓他們按照自己的想法做事情，如果他們能夠達到預期的目標，就給予正面的鼓勵；如果不能達到預期目標，讓他們找出自己的失誤之處，并提出改進的措施。與他們探討問題讓他們自己制定方案不要試圖說服他們如果他們的想法不會影響到工作，那么，別指望說服他們改變想法，因為你可能需要很多時間和精力。工兵型的人之所以愿意聽別人的安排，原因就在于他們缺乏信心。【本講總結】本講從人格的角度分析了如何對不同的下屬實施激勵。（2）需求分析。將計劃做好了，再訂新的目標。試想，管理者的管理技能不跟上，仍按老“動作”去管理，理念再新、制度再好有什么用？只會適得其反。另一種學習方式是，首先想“我溝通的障礙在哪里？”“我如何才能克服自己在溝通中的這些障礙？”然后應用幾種有效的溝通方法去行動，直到找到較好的溝通方式，改掉舊的不良溝通方式，所以，問題的關鍵在于“改”這個過程。隨著實踐，他的能力不斷增長，工作能力越來越強，能夠做為一個獨立的、有能力的員工來使用。第四個階段：高能力，高意愿。階段四階段三階段二階段一提示他目前處于第三階段。就是通過指揮的行為使下屬去做事情，這叫做指揮性的行為。就是說支持性的行為很強，指揮性的行為很弱。【本講總結】領導的職位是針對下屬而言的，要分析領導的權力就要先對下屬的狀況進行了解。那么，其他三種形式是否適合第一個階段？（1）教練型的領導風格一般建立在下屬有充分的意愿，又有一定能力的基礎之上。通過扮演下屬的教練，可以幫助下屬盡快地提高起來。（3）這個階段下屬的意愿是變動的，而他的能力還沒有達到可以完全放權的地步，這個時候使用授權型的領導，就會出現(xiàn)一些負面現(xiàn)象。因為有能力、有意愿的員工希望按照自己的想法去達成一個工作目標，而授權的方式滿足了他的這種想法。這時候不能采取完全授權型的領導風格，因為此時他對公司的認同度還不高，貿然授權會產生很多的弊端。認為領導只是要因人而異就可以了，其實還要因事而宜。你是否愿意對一個人表示認可與贊美的關鍵在于：你是否信任他。對下屬采取認可與贊美的激勵方式需要你對下屬抱有寬容之心，也就是你要允許你的下屬有犯錯誤的余地，你不能以你的標準來要求他們，你要意識到他們達到你的標準需要一個過程。及時公司高層運用的激勵方法，都是在一個年度或季度等比較長的時間內才實施一次，也就是具有較長的周期。你要肯定、表揚他之后，再委婉的指出他處理不好的地方，或是公開地對他表示認可與贊美，私下里再對他個人指出他的不足之處，讓他充分感覺到你是真心在幫助他進步，而不是單純地指責他。例如：小李，這個任務，我們約定了是上個月底完成的，但現(xiàn)在已是月初了，你預計什么時候可以完成。所以，認可與贊美下屬就顯得不十分情愿或言不由衷，職業(yè)經理要克服這種心理和看法，真誠地認可與贊美下屬。首先描述改進之后對公司和下屬本人帶來的好處。我相信你一定會做得更好。本講最后介紹了實施該策略的要點：及時、具體、針對你滿意的部分而不是全體、真誠、改善批評。”二分店、三分店的店長也強調本店的困難。這種情況尤其會出現(xiàn)在銷售人員的身上，他們的業(yè)績同可實際度量的銷售數(shù)字結合，標準定的越低，工作的壓力越小，獲得的提成越高，自己的收益也越可觀，他們知道中層經理不會比自己更清楚銷售區(qū)域的實際情況，因此，他們會和上司討價還價，期望得到對自己最有利的工作目標。在這一點上，部門下屬的態(tài)度與同樣是從上司那里接受任務的中層經理不同。【案例】員工小王早就厭倦了每天打打字等事務性的工作，想嘗試別的工作以提高業(yè)務水平，認為老是做原來的工作，會限制自己的發(fā)展。有了這次獨立主持這么龐大工作的經驗，你就成了這方面的專家了。（2）銷售員乙　目標：全年銷售額達到30萬元。因為，他知道你并不是對他的工作袖手旁觀，而是隨時準備提供幫助和支持。正確理解公司的整體目標并向下屬傳達他必須站在高層領導的角度才能正確理解這些問題。一般而言，現(xiàn)代企業(yè)里的目標制定程序可以用上圖來表示：董事會制定戰(zhàn)略目標，也就是確定公司的整體發(fā)展方向，總經理再根據(jù)戰(zhàn)略目標制定年度發(fā)展目標，部門目標則是對年度總目標的分解，員工根據(jù)部門目標制定個人目標。所謂“有備無患”，制定目標時應該具備風險意識，也就是對目標的實現(xiàn)過程中可能出現(xiàn)的問題、障礙制定應急方案。例如，其中的人力資源政策問題、新的激勵機制的問題。參加專題培訓，盡快學會應用；…… 總辦主任 起草有關的制度、通知、文件。 專業(yè)的人力資源公司（包括獵頭公司、培訓公司、管理顧問公司） 時間支配能力分析 請回答下列問題，測試一下你對時間的支配能力。 工作緊急性分析 分析每天（每周、每月）的工作緊急程度，根據(jù)緊急程度安排工作的先后順序。 (1)統(tǒng)計你每日、每周、每月最緊急的是哪三項工作？ (2)非常緊急的工作事項，如果頻繁發(fā)生，即應考慮授權式管理。 即不同重要程度的工作事項各占多少（單位：日、周、月）。 運用《會議分析表》。 最好養(yǎng)成以簡明的書面形式的通知大家會議計劃，而不要簡單一句“下午開會”就把大家召集起來。 （ 1）通過對干擾性因素排序，找出最需要克服的因素。管理的實質是通過他人來達成目標，這中間牽扯到授權的問題。你的工作是匯總信息以保證整個工作方案順利進行。每一個職位上的權力叫職權，而每一個職位的職責和這個職位擁有的權力是一致的、對等的，或者是相互關聯(lián)的。授權特別要把決策權授予下屬,這是授權的關鍵，不是把細小的事情交由下屬去辦，而是對事情的決策權力的授予。授權的好處：①使你有更多的時間去進行更重要的工作；②緩解工作中的壓力，人在中等壓力下工作績效更佳；③有時間發(fā)展新的技能，有利于自我發(fā)展；④培養(yǎng)下屬及團隊的能力，進而提高部門業(yè)績，更快達成部門目標；⑤提高下屬士氣，增強信心，為團隊合作注入活力；⑥使中級主管從繁忙的事務性、例行性的工作中解放出來；⑦使部門各位下屬工作的職責分明、權限清晰；⑧充分調動下屬和員工的工作主動性和積極性；⑨有利于選拔和培養(yǎng)接班人，培養(yǎng)得力的助手。【自檢】史經理想到了授權的辦法，效果很不錯，不僅工作效率得到提高，自己也從繁瑣的事務中解放出來。這種現(xiàn)象在中國的企業(yè)里并不突出。部門的負責人有很多項職責，可能某項工作的很多層面要由下屬來做，負責人就把這部分工作授權給下屬，由下屬來完成。 中層經理授權的特點中層經理授權給下屬的時候，經常體現(xiàn)在日常的工作中，較隨意。提示中層經理的授權，對技能的要求很高。授權讓下屬做事，即使做砸了，對整個公司、對整個部門的影響也不大，授權風險比較低。如打字，秘書打得又快又好，這種工作必須授權。誤區(qū)（1）必須授權的工作沒有授權。但是半年以后，他的調研報告還是由他部門的職業(yè)經理來寫。，但可以控制這類工作的過程中有很多的關鍵點，經常可以控制。160