中煤進出口公司內部診斷報告(更新版)

　　

【正文】 變以煤炭業務為主，橫向一體化，逐步開拓焦炭等業務進一步橫向一體化，開發新的利潤增長點向煤炭的生產、運輸及最終用戶的縱向一體化發展跨地區整合煤炭業務鏈和公司內部資源向煤炭貿易中間環節的一體化拓展單一的煤炭進口貿易一、1995年9月—1997年底：戰略探索階段1995年重新啟動有限公司后，在當時進口煤需求大增的有利形勢下，用戶由一家迅速發展到三家。第二階段診斷工作主要是通過與中煤進出口公司管理人員、員工進行充分溝通，對公司組織和人力資源方面存在的問題從組織結構、人力資源和業務流程三個方面運用科學的方法進行全面分析、提煉和確定公司需要解決的核心問題，并在此基礎上完成《診斷報告》。問卷調查的作用在于細致了解公司的崗位職責狀況和公司員工作為一個整體對項目公司的一些主觀判斷、主觀感受和對一些客觀事實的承認，從而印證咨詢組發現的基本問題，使咨詢建議更有針對性和客觀性。因此本報告首先為中煤進出口公司進行了戰略梳理，對公司戰略的發展歷程進行了回顧和總結，并對公司現階段的戰略進行了較為詳細的描敘。解決方案應包含對現有經營決策層人員和其他員工素質測評方面的內容，應采用科學的人才測評系統和技術，對公司現有人員素能進行測試，在此基礎上對公司經營決策層和人力資源現狀作出全面評價。解決方案應達到以下目標：既能滿足公司在人力資源管理中要求的科學性、規范性、實用性，又具有良好的適應性和伸縮性，使公司既能在集團公司人力資源政策的總體約束下達到對人力資源的有效開發和管理，同時也能適應公司中長期戰略規劃對組織和人力資源管理的彈性變化需要。但是伴隨著公司經營業務的快速增長和經營范圍的不斷延伸，在內部管理的計劃、組織、領導與控制方面暴露出許多問題，主要表現為內部交易成本、信息溝通成本高，人員素能不能完全適應崗位要求，個體行為與公司需求行為不一致。從經營業績看，自1998年以來，中煤進出口公司的總體狀況是不斷上升的；利潤總額更是從1998年的1800萬元增長到2001年的3500萬元，增長了94％，年平均增長率達到30％以上。目 錄前 言 1第一章 項目背景介紹 2第一節 中煤進出口公司背景簡介 2第二節 公司業績回顧 3第三節 項目緣由和項目要求 5第二章 診斷思路和方法 8第一節 診斷思路 8第二節 診斷方法說明 9第三節 咨詢工作流程說明 10第一部分 戰略描述和實施環境分析 11第三章 公司戰略分析 12第一節 戰略發展歷程 12第二節 現階段戰略描敘 16第四章 戰略實施相關內外部環境分析 21第一節 煤炭業務內外部環境分析 21第二節 焦炭業務內外部環境分析 31第三節 高風險業務內外部環境分析 33第五章 中煤集團公司對戰略實施的影響分析 36第一節 中煤集團公司戰略規劃的影響分析 36第二節 中煤集團公司對下屬公司管理約束的影響分析 37第六章 戰略實施對公司內部能力的要求 39第一節 對組織結構的要求 39第二節 戰略實施對組織運作的要求 40第三節 戰略實施對員工素質的要求 41第二部分 組織結構診斷 43第七章 歷年公司組織結構的變遷 44第一節 公司組織結構的變遷 44第二節 組織結構的變化分析 46第八章 組織結構現狀 49第一節 組織結構現狀描述 49第二節 公司所處組織階段 52第九章 現行組織結構診斷 53第一節 組織架構診斷 54第二節 部門職能診斷 66第三節 部門協作診斷 74第四節 崗位職責診斷 78第五節 制度體系診斷 83第十章 組織結構診斷總結 89第三部分 流程診斷 91第十一章 流程診斷概述 92第十二章 業務流程診斷 95第一節 國內煤業務流程診斷 95第二節 進口煤業務流程診斷 104第三節 出口煤業務流程診斷 111第四節 乳清粉業務流程診斷 118第五節 焦炭業務流程診斷 124第六節 原料藥業務流程診斷 133第十三章 主要管理流程診斷 139第一節 投資管理流程 139第二節 付款制度流程 144第三節 客戶信用管理制度流程 148第四節 資金計劃管理制度流程 152第五節 預算流程診斷 155第六節 行政管理流程 161第十四章 流程診斷總結 164第四部分 支持系統診斷 166第十五章 人力資源診斷 167第一節　公司人力資源現狀分析 167第二節 人力資源管理缺乏組織保障 169第三節 人力資源管理職能診斷 171第三節 小結 185第十六章 信息系統診斷 187結束語 192224 / 224前 言項目背景介紹1. 中煤進出口公司背景簡介中國煤炭進出口公司（下文簡稱中煤進出口公司）前身為中國煤炭進出口有限公司（下文簡稱有限公司），成立于1988年10月，當時主要負責原中國煤炭工業進出口總公司（下文簡稱原中煤總公司）的煤炭進出口業務。圖1－1 中煤進出口公司組織結構圖中國煤炭進出口公司直屬部室全資子公司合資公司綜合部計劃財務部國內貿易部進口部出口部投資管理部項目小組寧波保稅區中煤貿易公司合資公司泰豐實業有限公司華光資源有限公司（澳）江蘇大屯鋁業有限公司華北儲運有限公司珠海恒大能源發展有限公司陜西南梁礦業有限公司中煤實業有限責任公司大同中煤出口煤基地建設有限公司大同中新能源有限公司中國煤炭工業秦皇島進出口有限公司中國煤炭工業進出口集團青島有限公司上海大屯能源股份有限公司2. 公司業績回顧一、中煤進出口公司業績回顧 表1－1：1998—2001年經營業績統計表（單位：百萬元） 年份人數總凈資產經營活動現金流入煤炭業務利潤焦炭業務利潤其它業務利潤管理費用和財務費用投資收益利潤總額199835199942200038200144注：“煤炭業務利潤”指的是進口煤、出口煤、國內煤業務的利潤總和； “焦炭業務利潤”指的是公司從事焦炭業務取得的利潤；“其它業務利潤”指的是除煤炭和焦炭業務之外的其它業務利潤。同時公司也有計劃、有目的地對物流中間環節進行投資，并開拓了部分高風險高收益業務，基本形成了以煤炭貿易為主業的經營格局。方案應針對公司現狀，結合公司特點，依據公司所面臨的內外環境進行人力資源管理體制設計：一方面應對公司內部直線管理和職能管理模式進行設計；另一方面要對母公司相關政策的協調性進行設計，明確提出公司的人力資源管理策略和具體實施方案。4. 對現有經營決策層和公司員工素質評估方面的要求。診斷思路和方法1. 診斷思路服從戰略的需要是企業一切活動的出發點，要進行企業管理改進首先需要確定企業戰略。2. 方法二：問卷調查本項目使用的問卷調查包括管理咨詢調查問卷和崗位說明書調查表兩種形式。第一階段的信息收集、整理工作主要通過訪談、發放調查問卷、對訪談和調查問卷得到的信息進行分析，同時閱讀中煤進出口公司的各種資料以對公司狀況進行全面的了解。從圖3－1可以清楚看到中煤進出口公司從95年以來的戰略發展歷程。與浙江北侖電廠、浙江省電力燃料公司合資組建了啟甬國際能源發展有限公司，與廣東省電力燃料公司等合資組建了珠海恒大能源發展有限公司。1997年在澳大利亞成立了華光資源有限公司以掌握國際市場動態，建立自主的煤炭貿易渠道。在這一階段，中煤進出口公司團結一致，奮勇拼搏，在短短4年內，通過相關業務單位合資成立專業公司，分階段專業化運作的業務管理模式，使中煤進出口公司的煤炭一體化配置雛形迅速實現，并取得了十分可觀的經濟效果。具體而言，中煤進出口公司的目前的核心能力包含有下列五層含義：1. 挖掘客戶潛在需求的能力：即深入解客戶當前需求的能力和在掌握客戶當前需求的基礎上開發客戶潛在需求的能力；2. 使客戶接受潛在需求的能力：其內涵是通過公司特色營銷、密切客戶關系，發現這種潛在需求為客戶創造的價值，并策略性地使客戶了解這種價值，從而將潛在需求變為客戶明確的產品和服務需求；3. 個性化產品的開發能力：指的是中煤進出口公司運用自己擁有的或從外界獲得的煤炭資源，通過洗煤等工藝手段實現產品個性化的能力；4. 個性化產品的供應保障能力：包含供應鏈整合、運作能力和煤炭資源的組織、整合能力兩個方面的內容；5. 客戶服務、提高客戶滿意度的能力：具體體現在公司的售后服務能力、對客戶需求變化的應變能力以及公司品牌建設能力上。而這需要具備相應技術和知識的優秀員工，因此，如何培養、激勵、運用公司員工也是這一戰略能否實現的關鍵。4. 塑造“以人才為本”的管理理念，關注于員工發展，為員工創造價值。1. 煤炭業務內外部環境分析一、宏觀環境分析1. 國家政策狀況1. 煤炭出口政策擴大出口是我國煤炭工業長期堅持的一項基本方針。1. 廠網分開：電廠將變成直接參與市場競爭的利益主體，電力煤炭采購體制將逐步演化成集團采購方式，并對目前的煤炭貿易鏈產生巨大的影響。電力體制改革將使得電廠成為獨立的市場競爭主體；更加關注經營成本，承受更大的成本壓力；注重煤炭質量以及相關的質量價值；關注供電風險，注重煤炭供應的及時、按質、按量的保障能力。目前，鐵路運輸正逐步引入競爭機制，從長期看，鐵路運輸部門將成為市場競爭的主體，鐵路運輸的瓶頸將在市場競爭中逐步得到突破。國外目標市場主要是日本。省燃料公司劃歸到發電公司中，沙角C電廠劃歸電網集團公司，珠海電廠將被出售，擬建中的臺山電廠（擁有兩臺66萬千瓦機組）的80%股權已被神華集團公司取得。2. 出口煤市場分析目前，中煤進出口公司的出口市場主要定位在日本市場。2. 浙電北侖電廠競爭情況：神華集團曾經供煤試燒，但由于煤質本身的不適應性，導致試燒失敗。2. 大同地方、大同煤礦集團公司動態分析：目前大同地方和大同煤礦集團公司還處在改革重組的初期，市場競爭意識不是很強，不是一個中煤進出口公司的主要競爭對手。其中，中煤進出口公司實際控股60%，大同煤礦集團占40%的股份。同時原煤供應需要通過當地股東及政府協助解決。目前洗煤廠的各項生產運作和內部管理均處于逐步規范化階段，相對馬脊梁洗煤廠而言，上深澗洗煤廠最初定位為國內煤和出口煤兩個品種。目前大秦線運輸比較緊張，而且計劃性很強，市場化程度較低，是中煤進出口公司煤炭業務中的一個制約瓶頸。對中煤進出口公司而言，已初步獲得一定規模的煤炭和客戶資源，但要應對變化的市場環境，仍需要在對現有的供應鏈資源重新定位，界定供應鏈中各業務單位的職責；整合整個供應鏈，降低運作成本。就煉焦用煤而言，一般為中灰、中硫煤，低灰和低硫煤很少。另外，受國家政策約束，預計今明兩年，改良焦爐將全部關停。目前，年增長率約為10％到15％。全國一年豬的屠宰量約為5億頭，相應的豬軟骨素最大的生產能力可達1620噸；牛的年屠宰量約為4千萬頭。肝素鈉出口就在禁令范圍之列。對中煤進出口公司而言，這些業務的風險在于中煤進出口公司需要投入大量的資金進行運作，而產品的進出口受國家進出口政策和產品質量的影響很大，故而，中煤進出口公司在運作這些業務時，對合同的框架進行過深入的研究和探討，采取了包括物權抵押、設立專用賬戶，對賬戶進行監管、資產抵押、對貨物的進出庫進行監督等手段來防范風險。按照集團公司部署，2002年要把煤炭貿易與生產板塊的重組作為集團公司的最重要的工作，爭取在上半年提出重組的方案和實施步驟。2. 中煤集團公司對下屬公司管理約束的影響分析中煤進出口公司是中煤集團的全資子公司，屬于二級法人。據了解，中煤集團公司對二級企業分配機制的政策，2002年仍將實行以兩個總額為基數的工效掛鉤制度。中煤進出口公司可以根據中煤集團公司逐步下放人事權的改革精神，先在企業內部建立勞動力市場，建立競爭上崗的用人機制，培養員工的競爭意識，激發員工潛能，通過培訓等形式提高員工的素質，為將來的競爭奠定堅實的人才基礎。二、焦炭業務的要求按照中煤進出口公司煤炭橫向一體化運作的戰略設想，焦炭業務目前處在戰略調整階段，公司需要在組織結構的設置上保證戰略目標的實現。3. 戰略實施對員工素質的要求公司戰略的實現需要有相應素質和業務能力的員工去實現。第二部分 組織結構診斷概述組織結構是實現組織目標的一種手段，其本質是就是對工作任務進行分工、分組并進行協調與合作。組織結構診斷的目的就是通過對公司現行組織結構進行分析與診斷，了解目前公司在工作專門化、部門劃分、命令鏈、控制跨度、集權分權和正規化方面的現狀，總結優勢，發現問題，同時提煉出關鍵職能、關鍵職權規劃重點，以期為公司結構重整提供依據與支撐，滿足公司運營現狀和公司中長期戰略的需要。1996年初公司形式上有四個層級。首先，公司組織結構的變化與公司業務的變化具有正相關關系。由于公司人數逐年增加，部分管理人員的離去，伴隨而來的是人員晉升壓力：一方面，公司的