戰略管理--競爭戰略概述(更新版)

　　

【正文】 * 對顧客獨特要求 處理程序 高度的承諾 產品的高質 害，最終產 的快速制造響應 * 產品向顧客 * 與買方和供應 量安裝 品質量 的快速、及 商高度的人際 * 替換物 潤 時分銷 關系 的完備 庫存 進貨后勤 生產與運營 發貨后勤 營銷銷售 服務 三、差異化戰略的分析步驟 ? 1. 分析用戶 ?顧客購買標準 ——顧客 /用戶購買決策時所使用的標準。 ? 顧客就是差異，購買同一種產品的顧客，未必有著完全相同的需求，發現顧客尚未被滿足的需求，就等于發現差別。 驅動因素一 改進措施 驅動因素二 改進措施 ? ? 六、成本領先的決策誤區 ? 單純追求低成本而導致設備過時， ? 過于專注于低成本而忽視顧客需求變化， ? 犧牲質量和特色， ? 只關心生產成本而忽視其他環節 ——如采購， ? 無意中的交叉補貼。 1. 地理位置 2. 政府等一般環境因素 （以上為波特劃分的十類成本驅動因素） 內部政策和時機的選擇 可利用的外部選擇 邯鋼的模擬市場價格 ? 由公司根據一定時期內市場上生鐵、鋼坯、能源及其他輔助材料的平均價格編制企業內部轉移價格，并根據市場價格變化的情況每半年或一年作一次修訂，各分廠根據原材料等的消耗量和“模擬市場價格”核算本分廠的產品制造成本，也以“模擬市場價格”向下道工序“出售”自己的產品。 信戶 花了 6個月時間將內部調試從外部調試中分離出來，并逐步改進每一程序中所有相關操作，最后成功地將調試時間縮短到 1個半小時。存在于三個方面。 戰略成本管理的全局性 ? 成本領先戰略著眼于全局（整個價值鏈）的成本最低，而不是局部的低成本。 ? 1964年 獲“戴明質量獎”。一項好的戰略會被組織內部的因素削弱，這些因素包括：對競爭的認識、組織失靈、尤其是成長的期望； ? 管理者對于戰略選擇的必要性感到茫然，尤其是組織經營良好的時候，因為他們認為這時做出戰略選擇或權衡取舍是怯懦的表現； ? 對競爭嚴重性的預期所造成的緊張使管理者盡可能模仿對手。 ? 共同的產業特征形成了產業中所有公司競爭的總體環境。 ?產業分析的內容： ?產業特征分析，產業內部分析，企業在其戰略集團中的地位，企業在這三方面的特征是企業盈利性的主要決定因素。如 Carmike電影公司只在人口 20萬以下的小城鎮經營電影院的例子。你只滿足顧客的某一種需求，或只服務某一群顧客。 二、戰略是一種取舍 ? 企業的標竿學習（ branchmarketing）做得越多，彼此之間就會越相像。組織改進它的運營有效性，它就移向生產率邊界。 ? 競爭趨同是大家都朝同樣的方向競爭，最后大家提供的產品都沒什么差別，消費者被迫從價格上做選擇，因為沒有其它區別，最后通盤皆輸。不論競爭戰略如何，不斷創新、持續提高生產力，是企業維持競爭優勢的唯一途徑。 一、運營效率與戰略 ?提高企業績效有兩種方式：提高企業經營效率和戰略競爭。 （ 英國 《 金融時報 》 專文 美國密歇根商學院 安尼勒 因此企業的發展路徑選擇 ， 成為落實戰略發展的關鍵部分和重要的實踐內容 。 ? 戰略決定了企業活動的組成（ configuration of activities），及如何組合各個活動（ coordination of activities ）。企業可以根據自己的產業特色、公司體質，選擇成本競爭，或特色競爭。很多主管認為這就是戰略 — ? 錯了，戰略指的是做不同的事，選擇不同的結果。它們能夠同時達到低的成本和高的質量。 ? 日本的經營改進實力仍然很重要，可要是沒有戰略，日本式競爭方法是很不完善的，而且用這種方法競爭將會非常危險。這就是戰略。否則，戰略就只能停留在營銷口號的層面上，根本經不起競爭的考驗 西南航空公司的戰略定位 ? 市場定位于對票價敏感、力求方便的顧客，如商業旅行者、舉家外出者以及學生； ? 西南航空公司的戰略活動： – 中等城市間短途飛行 – 用較少的飛機實現頻繁的飛行起降 – 不提供訂座 – 不提供機上用餐 – 不提供航班間行李寄存核查 – 標準的 737班機 – 不設高級服務倉 西南航空公司活動體系 有限的 乘客服務 中等城市或 中等機場間 的短途飛行 低廉的票價 高水平的 飛機利用 精練高效的 地服及人員 頻繁可靠 的起降 無餐飲 無訂座 服務 無行李 運輸 與其它航班 無聯系 旅行代理 的有限使用 自動 檢票機 15分鐘的 通道逗留 標準的 737 航班 雇員高額 補償 高水平的 雇員股票 所有權 彈性的 工會契約 西南航空 低利航線 活動體系的 特征 活動 Ikea家具零售商的戰略定位 ? 目標市場定位于追求風格又圖便宜的年青人 ? 在傳統的家具零售價值鏈中，顧客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高； ? 與之相反， Ikea公司為那些更喜歡低價位而不需要提供服務的顧客提供商品；具體活動包括： – 用清晰的展示和標識而不是銷售人員提供信息 – 居室模塊設計 – 備有標準組裝配件、包裝等倉庫 – 店內嬰兒看護 – 延時服務 關于 Ikea，可參見閱讀資料 Ikea公司活動體系圖 有限的顧客 服務 顧客自選 模塊式家具 設計 低廉的 制造成本 顧客自己運輸 解釋性目錄 信息展示 標簽 易于運輸與 組裝 顧客自己組裝 可拆卸的配件 組合 易于生產 配件多樣化 有大面積停車 場的郊外 高速通行的 儲存設計 更多的即興 購買 庫存中大量 商品 年周轉 庫存 現場大量存儲 全部來自長期 合作的供應商 有限銷售人員 增加未來購買 的可能性 家庭設計 成本降低 戰略定位的類型 ? 基于變化的戰略定位（ Varietybased positioning）： 提供一個亞系列的產品或服務； – Jiffy Lube 國際公司專營汽車潤滑油而不提供其他的汽車修理或保修服務； – 戰略定位為范圍 廣泛的顧客 提供產品或服務，但這種產品或服務只能滿足顧客的 部分需求 ； ? 基于需求的戰略定位（ needsbased positioning） 即為 特定顧客群 的 大部分或全部需求 提供產品或服務； Ikea公司就是這種定位的典型例子； – 需求差異并不能轉變成有意義的定位，除非滿足需求的最佳經營活動也是有差異的 ? 基于接近方式的戰略定位 （ Accessbased positioning）即接近顧客群的方式不同；接近方式取決于顧客地理位置或顧客規模或其它。 ?企業通過戰略選擇明顯增強或削弱其在產業中的地位。在任何一產業，并非五種作用力同等重要。但實際上，更大的威脅卻可能來自組織內部。 戰略成本管理的長期性 —— 小松公司的例子 ? 1962年 推行質量圈運動，開展全面質量管理。 ? 1979年 實施Ｅ計劃，針對石油危機，制定降低成本的新目標。 ?（二）價值活動的協同狀況和管理水平。因此，豐田制造廠的經理大野耐一下令要求趕超德國。 2. 時機的選擇：率先行動效益（先入為主）和追隨效益。 成本領先戰略的形成 ? (初步方案 ) 活動一 活動二 活動三，等等。 ?企業不能充分了解顧客 ?顧客不能充分了解企業 高價值 低 a b c d e f 不同的產品價值 （功能） 消費鏈 —— 最終顧客的價值鏈 例：旅游的消費鏈 ? 擬訂旅游計劃和選擇旅行社 ? 乘車、船、飛機赴觀光地 ? 餐飲、住宿 ? 游覽觀光 ? 購買紀念品 ? 返程 最后一項應該是什么？ 尋求差別的著眼點 ? 差別是指與競爭者的差別，但把競爭對手作為尋求差別的著眼點，卻未必能夠設計出有意義的差別化戰略。 （三）政治性因素與位置。 ? 信號標準：顧客用于判斷產品是否符合使用標準的一組信號。 ?6. 檢驗戰略的持久性。 ? 你推，我拉。 ? 成本過高。 ? 環宇電視機的農村包圍城市 ? 戰略的波及效應有可能使集中化的戰略成為一種積極的進攻戰略。這些旅館有著固定的但卻是傳統的服務標準。 兩種邏輯的差別 ? 產業假設 認為產業條件是固定的 ? 戰略重心 企業應該建立其競爭優勢，目標即在于贏得競爭競爭并非其存在的標桿， ? 顧客 通過市場細分及顧客定制來維持及擴充其顧客群，同時企業應注重顧客價值的差異化 ? 產業假設 認為產業條件可以改變 ? 戰略重心 企業應該追求價值量上的飛躍以便主控市場 ? 顧客 以全體消費大眾的利益為目標，并且愿意犧牲部分顧客的利益以提供大多數顧客利益；注重顧客價值的共同性 兩種邏輯的差別（續） ? 資產及能力 公司應會運用杠桿原理運做其現有的資產及能力 ? 產品與服務項目 產業傳統的范圍決定了一家公司所能提供的產品及服務，其目標即在于創造所提供產品及服務價值的極大化 ? 資產及能力 公司不會受限于目前已經有的資產及能力，而應該問自己，如果我們是新進入市場的競爭者，我們應該如何做？ ? 產品與服務項目 價值創新者會設法超過傳統產業的范圍，企圖一次解決整套特定要求 價值創新的著力點 ? 價值創新不是一味地求新求奇，否則就會是創新失去意義。 二 、 顧客滿意度：提供顧客需求 ， 回應顧客抱怨 。 ? （即影響因素）： ?政策的選擇、聯系、價值鏈內部的聯系，聯系方式的改變、行動的時機、地理位置、一體化程度等。3）防止忽視用戶的信號標準； 165。 顧客期望管理（續） 如何進行顧客期望管理 ?了解顧客期望； ?確信創造的期望能實現； ?控制環境因素、銷售態度及動機、和服務態度與質量； ?與顧客進行廣泛的交流； ?不惜代價兌現承諾。 員工滿意度 服務質量和價值 如何為顧客提供優質服務和價值？ 員工穩定和保留 員工的生產率 工作設計 員工的選擇 培訓及提升 員工的報酬和獎勵 工作場地及系統的設計 為顧客提供服務的工具 如何提高員工的滿意度？ 內部的服務質量 員工的滿意度 服務利潤鏈 內部服務 質量 員工 滿意度 外部服務 價值 員工 穩定 顧客 滿意度 收入 增長 員工 生產率 顧客 忠誠度 工作場地及系統設計 工作設計 員工選擇開發 員工報酬和獎勵 顧客服務的工具 服務概念︰ 為顧客提供的結果 滿足目標顧客需求的服務設計和服務提供 顧客保留 重覆光顧 介紹導引其他顧客 利潤率 總體顧客 成本 品 牌 服務產品質量 交互過程質量 顧客關系 顧客知識系統 顧客感知價值 技 術 顧 客 滿 意 顧 客忠 誠 基于顧客價值的管理 模型 第六節 競爭對策與模型 ? 我們把對策與戰略的差別解釋為，前者是企業可以適時做出的靈動的選擇。包括了 PC Home、 PC office、 PC Game。 進入新領域 ? 利用新技術－把進入和創新結合在一起，利用新技術作為突破障礙的工具。 原因之一：準備不充分，管理與技術沒跟上。 要通過自己的研制和創新 ， 給消費者新奇的感受 ， 刺激求新的心