精益化生產管理實務(更新版)

　　

【正文】 好工藝動作的精細化 七、精益生產中如何有效利用工業工程（ IE）七手法 八、精益生產中如何進行生產管理與異常控制 九、精益生產中如何進行生產設備全面預防保養 十、精益生產中如何進行合理化改善 十一、精益生產中如何達到柔性管理的境界 十二、精益生產中如何運用品管手法來發掘及控制品質問題 十三、如何有效控制生產成本 125 層別法 手法一 (Stratification) 126 情況： 有一條生產線 ,經過三次加工工程 ,某日 ,由于趕制四種產品 ,每種產品要生產 10,000個的緣故 ,該生產線加班 4小時作為應變 .但是 ,該日總良品率僅 %,比平時的 %良品率 ,要多損失了 %. 1. 層別法練習 127 制 程 正 8 1 → 2 → 3 常 小 班 時 加 4 小 班 時 128 % (1018/40000) % (78/40000) % (58/40000) % (882/40000) 合 計 % (48/10000) 16 12 20 D產品 % (870/10000) 19 14 837 C產品 % (53/10000) 22 17 14 B產品 % (47/10000) 21 15 11 A產品 正 8 常 小 班 時 加 4 小 班 時 合計 3 2 1 制 程 制程別 產品別 時 間 別 129 1) 依 時 間 別 :正常班 8小時 ,加班4 小時 。 .說給他聽工作的重點 ,讓他說說看。 E、提高技能。 A、設備布置的流水線化 . B、站立式作業 . C、培養多能工取代單能工 . D、人與設備分離 . E、方便輸入與輸出的平衡控制 (輔教 DVD) 95 A) 生產績效的內涵 (1)稼動率：真正進行生產作業的時間之比率 (分人員及設備兩大類 ) (2)作業效率：作業員實施作業時所發揮的工作效率 (3)標準化率：推行標準化及一致性的程度 (4)平衡率：生產線、機器設備或作業員等生產主體之生產能力或負荷之平衡狀況 . 7. 生產計劃與生產控制的績效管理 96 8. 如何化解瓶頸環節的制約與產線平衡？ A、利用直通率來串連及分解車間管理目標。 B、制造流程訂出單件流或小批量定量生產的標準工時。 G、多用圖像；漫畫；字體要大 。 F、告示 /公布欄。 C、五 S的六大效益： P、 D、 C、 Q、 S、 M 正好適合企業的全面生產績效指標。 b) 利用直通率作為團隊績效評估。 溝通協調 產生共識 才能成為同志 才能有共同語言 才能成為同事 做事才會有同力 最終是達成共同目標 42 d)目標管理的達標必需依托過程 ? 1) 過程必需精細化。 ? 6）精細化地規劃， 簡單化地 工作。 ? b)職務三角滾動式自動代理。 ●訂定管理 目標及目標值 ● 如 QC工程圖 (控制計劃 ) 上所定的要因均 系 日常管理項目 ● 訂定 日常 管理 第一時間 對策或目標值 一向 如此 隨機 項目 管理 ● 待改善的 不良率損失費、新制品銷售量等。 應透過經濟動作研究等的技術，盡可能將所有職工結合在連續改善過程中。 4 豐田喜一郎于 1937年 8月 28日 ,從豐田佐吉開辦的豐田自動織機制作所獨立出來 ,成為一家擁有1200萬日元資本金的新公司 ” 豐田自動車工業株式會社 ” . 社長豐田喜一郎與副總裁大野奈一于 1954年在管理方面引進了一系列的全新生產方式 , 這一方式實際上就是豐田喜一郎率先倡導的 “ 零部件應在正好需要的時間以正好需要的數量到達正好需要的位置（ Just in Time） ” .隨著 50年的逐步完善及成長 ,終于發展成豐田生產系統 (TPS─Toyota Production System). 2023年豐田公司利潤已超過通用、福特、克萊斯勒三家公司利潤三倍的總和 .每部車利潤達 2023美金 .遠遠超過通用每部車利潤 192美金及福特公司每部車賠 18美金 .至今豐田公司已躋身于世界第二大汽車制造公司 . 5 2. JIT生產體系結構圖 企業教育 、 開發 、 人力資源 、 5S 全面質量管理防錯體系 低成本自動化 設備的快速切換 設備的合理布置 標準作業和作業標準 多能作業員 良好外部協作 不斷暴露問題，不斷改善 尊重人性，發揮人的作用 看板管理 質量保證 小批量生產 均衡化生產 同步化生產 JIT生產方式 消除浪費降低成本 柔性生產提高競爭力 經濟性 適應性 公司整體性利潤增加 全員參加的改善和合理化活動 （ IE） 6 3. 豐田生產體系的八大指導思想 豐田生產方式反映了 日本在 重復性生產過程中的管理思想 ，其指導思想 （ 1） 通過生產過程整體優化 （ 2） 改進技術 （ 3） 理順各種流動（ Flow） （ 4） 杜絕超量生產 （ 5） 消除無效勞動與浪費 （ 6） 充分、有效地利用各種資源 （ 7） 降低成本 （ 8） 改善質量 達到用最少的投入實現最大產出的目的。 按功能別的組織分工結構太細太本位。 主動 積極 選 定項目 要找 有改 善的 機會 及能力 27 C. 重點管理的掌握 80% 努瑣 力碎 在多 數 20%努重 力要 在少 數 20% 成績 80% 成績 問題百分比 成效百分比 日常 管理 項目 管理 28 1）限制理論（ TOC）的三個部份 a） 一套問題分析與決策的方法 — TOC思考程序 — 可用邏輯與系統化的方式回答持續改善所必需回答的三個問題： “什么地方要改變？” “要改變成什么樣子？” “如何做改變？” b） 一套日常的管理工具 — 以 TOC思考程序為基礎 — 可用來顯著的改善重要的管理技能 ,例如 :溝通、協調、授權、有效改變與團隊建立 c） 利用 TOC思考程序所發展的創新應用新解 ,例如 : 生產管理、營銷、設計、開發、采購、倉儲、物流 、專案管理、訂定公司發展方向等 29 環 (Link)與鏈條 (Chain)的觀念 ● 開源觀 主要衡量基礎 :強度 大多數環的改善并無法改善整個鏈條 整體改善不等于局部改善的總和 ● 節流觀 主要衡量基礎 :重量 任一環的改善即可改善整個鏈條 整體改善等于局部改善的總和 2） TOC的「節流」、「開源 」 30 無過失責任主義的視野 a)用我的責任 取代大家的責任。 34 4. 成功管理七要點 ? 1） 全心 投入工作，不要三心二意。 b) 有輸入及輸出的上下過程或工序的接口。 ? 4) 過程必需精細化地滾動及預測式規劃。 49 B、直通率的應用技巧 a) 當作查核表 (輔教 )。 （超鏈接） B、 五 S的推行方針與目標，決定了工 廠五 S的成敗，尤其 清掃的深度， 決定了工廠五 S活動的推進，是否 豐收 53 1) 不要把不良品交給后制 程 2) 由 后制 程 向前制程 領取 規定數量 的半成品 3) 逼迫前制程僅 生 產后制程 領用的 數 4) 目的是維持 生 產流速流量的穩定 5) 最重要的是作 為 QRQC的 信息 6) 用有限的看板維持全制 程 平衡順利 3. 精細化生產的看板效果 54 4. 如何利用 看板目視管理 序 名 稱 說 明 1 紅標簽 為了區別需要的東西 ,不需要的東西所使用的紅標簽及 紅標簽作戰 2 現場巡視 標板 為了使任何人皆可看得見知道在何處、有何物、有多少的標示板 .使用于廣告牌作戰 3 白線 或 斑馬線標示 為了使半成品放置區或通道等均能區分起見而劃線 .使用于整理、整頓 4 紅線條 表示倉庫內庫存或放置區半成品的最大存量 .使用于廣告牌作戰 5 警示燈 將工廠內有異常立即顯示采取管理并通知監督者的警示燈 55 5. 創建和應用不同的視覺控制工具 A、計算機區域聯網。 B、由最高管理者授權及支持并獨立作業。 通過對動作基本要素的分析 ,來了解動作的本質。 B、能夠一個流 混合生產。 e) 利用直通率當作團隊的項目管理。 ③ 改進準備作業，末尾作業 ④ 決定適當的人，設備，方法 ⑤ 設定標準時間決定適當的附作業時間或其余度 ⑥ 設定適合 LOT大小的標準時間 ⑦ 檢驗標準時間的適合性可作業標準 3 駕動分析 111 區分 內容 事例 作 業 主作業 主體作業 直接參與材料和部品的變形或變質，達到創造附加價值的目的的作業 ?切削加工，螺絲加工，加工DILL ?部品的組裝（螺母的擰緊） ?機械的手動操作 附屬作業 作為主體作業的附屬，伴隨主體作業的每周期，但間接作用于工作目的的要素 ?材料的分離 ?加工物品的尺寸測試 ?加工物品的定位 準備作業 為主作業而做的準備，結束，搬運等的作業在每批或幾周期發生的要素 ?作業前材料的準備，加工物品的 ?準備（每批次） ?搬到加工物品有存放區域 112 1)工序分析的定義 : 2)目的 : 工序分析的目的一般是為了改善作業內容或作業的正確順序 ?生產期間的縮短 ?在供的節減 ?生產過程的改善 ?Layout(布局 )的改善 ?過程管理 System（系統）的改善 利用工序分析的單位 ,將分析對象的被處理路徑按其發生的順序分為 加工 ,搬運 ,檢查 ,等待 ,儲藏 5類 ,并與各過程的條件相結合進行分析的技術 4 工序分析 113 3）工序分析的分類 工序分析 重點分析 基本分析 詳細過程分析 簡單過程分析 產品分析 部品分析 技能分析 相似過程分析 質量分析 路徑分析 停滯分析 流動數分析 流程分析 搬運分析 余力分析 日程分析 其它 114 5 作業分析改善原則的 ECRS應用 ? 能否排除： Eliminate (E) ? 考慮結合與分離： Combine (C) ? 考慮交替與代替： Rearrange (R) ? 考慮簡單化： Simplify (S) 利用 5W 的改善想法 檢查項目 對象項目 Why What Who When Where How 改善的目的 對象物品范圍 人 /機器 /設備 時間 /時期 /時刻 位置 /路徑 /方向 順序 /方法 改善的著眼點 明確改善目的 排除不必要的移動 人的結合或變更 時間或順序的結合或變更 地點的結合或變更 方法的簡單化或改善 E C， R C， R C， R S 115 6 效率合理化的綜合應用與平衡（團隊效率） 工時是 …. 作為工作負荷量或工作能力的單位 ,表示連續工作時間 ,具有進行加減 乘除的性質。 .做給他看看，讓他做做看，