某公司項目質量管理教材(更新版)

　　

【正文】 盡力逃避工作 —缺乏進取心，沒有創造力 —喜歡得到指導，不愿承擔責任，缺乏主動性 —只能用低層次需求進行激勵 —自我為中心，對組織需求反應冷淡，反對變革 邁克格勒格爾 Y理論 ? 該理論認為大多數人 —如果給予適當的激勵與支持性的工作氛圍，會達到很好的績效預期 —具有創造力、想象力、雄心與信心來實現組織目標 —能夠自我約束、自我控制、渴望承擔責任 —受高層次需求的激勵 建設項目團隊（ Develop Project Team） ? 提高工作能力、促進團隊互動和改善團隊氛圍，以提高項目績效的過程。 案例導入 組建項目團隊（ Build Project Team） ? 確認可用人力資源并組建項目所需團隊的過程。 任務 設計者 系統管理員 開發人員 測試人員 安全專家 安全策略 R I A 建立威脅模型 A I I R 安全設計原則 A I I C 體系結構與設計審查 R A 代碼開發 A R 代碼審查 R I A 安全測試 C I A C ? Responsible—負責執行任務的角色 ? Accountable—對任務負全責的角色 ? Consulted—提供信息，輔助執行任務的人 ? Informed—擁有既定特權、應及時得到通知的人 人際交往 ? 與組織或行業內的其他人士進行的正式或非正式的互動。 ? 檢查的頻率在質量管理計劃中確定。 回歸分析得出回歸曲線（線性和非線性）。 ? 規格上下限：質量合格或不合格的臨界線。 ?包括項目過程質量控制和項目產品質量控制 ?識別過程低效和產品低劣的原因，并建議 /采取措施消除原因。 整理有助于改善績效的經驗教訓，識別正在實施的最佳實踐。 ?需要考慮： —過程邊界 —過程配置 —過程測量指標 —績效改進目標 重點要點： ? 規劃質量是編制質量管理計劃，其中包括項目質量標準和如何達到這些標準的方法，還需要編制過程改進計劃。 ?控制圖可用來檢測各種類型輸出變量，包括監測 成本與進度偏差、產量、范圍變更頻率 ，以及其他管理工作結果，以幫助確定管理過程是否在控制中。 實驗設計（ DOE） ? 幫助確定哪個或哪些因素影響特定變量的一種統計方法。 成本效益分析（ Cost Benefit Analysis） ?在質量管理活動上的投資總是會帶來回報，包括有形和無形的。 ? 識別合適的標準與組織策略及程序 ? 與項目的特點相符 ? 多方案比較和選擇 ? 與其他項目規劃過程并行開展 ? 質量是規劃、設計出來的，而不是檢查出來的 規劃質量（基本原則） ?當三重制約的任何一方發生變化時，就必須考慮對項目質量及產品質量的影響 ?在工作包完成之前就應該檢查質量 ?項目經理應該花些精力于質量改善 ?項目工作開始之前，項目經理就應該定義好質量測量標準 ?制定質量改善計劃 ?實施經過批準和驗證的流程和方法 ?綜合考慮質量保證和質量控制 規劃質量 —ITO 輸入 工具與技術 法 輸出 （更新） 質量政策 ?由高級管理層頒布，確定組織質量工作方向。 百萬元 除塵率 95% 96% 97% 98% 99% 100% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 成本收益非線性函數曲線 追加成本的邊際效應拐點 成本收益分析模型 某工廠環保項目 質量成本（ COQ） ?指在整個產品生命周期中的、與質量相關的所有努力的總成本。 —有助于產品或過程的優化。 ?在項目早期對其評審，以確保決策基于準確信息，從而減少因返工而造成的成本超支和進度延誤。 實施質量保證 ?是審計質量要求和質量控制測量結果，確保采用適用的質量標準和合理的質量測量指標的過程。 采取措施，通過實際行動提高項目收益，向組織及客戶提供更多的利益。 ? 特殊原因 —特殊原因：非隨機原因，異常事件引起； —隨機原因：也稱普通原因，正常的過程差異引起。 ?每個柱形代表某個問題 /情景的一種屬性或特征。 ?樣本容量適當，以保證抽樣代表性。 干系人登記冊 工作績效信息 風險登記冊 成本績效基準 進度基準 范圍基準 規劃質量 實施質量 控制 實施質量 保證 制訂項目管理計劃 變更請求 質量核對表 質量測量指標 質量控制測量結果 項目管理計劃 質量管理計劃過程改進計劃 工作績效測量結果 批準的變更請求 可交付成果 確認可交付成果 確認的變更 質量管理流程圖 項目人力資源管理 講師：曹洪剛 第九章 案例導入 輸入 1. 活動資源需求 2. 事業環境因素 3. 組織過程資產 工具與技術 1. 組織機構圖與職位描述 2. 人際交往 3. 組織理論 輸出 1. 人力資源計劃 制定人力資源計劃 —ITO ?識別和記錄項目角色、職責、所需技能以及報告關系，并編制人員配置管理計劃的過程。 人力資源計劃 ?角色和職責 ?項目組織結構圖 ?人員配置管理計劃：描述如何以及如何滿足項目對人力資源的需求 —人員招募 —資源日歷 —人員遣散計劃 —培訓需要 —認可與獎勵 —合規性 —安全 重點要點： ? 制定人力資源計劃的概念。 ? 如制約因素、經濟因素或其他項目占用資源等，在不違反法律、強制性規定或具體標準的前提下，考慮使用替代資源。 ? 施展軟技巧實現團隊的高效運行。 輸入 1. 項目人員分派 2. 項目管理計劃 3. 資源日歷 工具與技術 1. 人際關系技能 2. 培訓 3. 團隊建設活動 4. 基本規則 5. 集中辦公 6. 認可與獎勵 輸出 1. 團隊績效評價 2. 事業環境因素（更新） 建設項目團隊 —ITO 建設團隊 人際關系技能 ? 項目經理組織項目團隊和其他干系人共同完成任務。 ? 盡早解決并遵守，可減少誤解，提高生產力。 ?團隊成員若不能面對面地溝通交流，就會增加沖突，降低團隊整體生產率，并影響項目的進度和費用。 團隊績效評估 ? 根據項目績效正式 /非正式評估項目團隊的有效性以判斷團隊建設策略的成效和評價團隊績效。 第十章 項目溝通管理 講師：曹洪剛 奧運會項目案例 識別干系人 ?識別所有受項目影響的人員或組織，并記錄其利益、參與情況和對項目成功之影響力的過程。 ?不同階段不同干系人的不同溝通需要 ?溝通渠道管理，確定 /限制誰該與誰溝通 ?溝通要有效果 防止項目干系人因過多的細節內容而 應接不暇，正確時間對正確人發正確 信息 ?溝通要有效率 溝通有利于項目成功的消息，以及缺乏 溝通會造成失敗的信息 規劃溝通 — ITO 輸入 工具與技術 （更新） 輸出 溝通管理計劃 項目管理計劃子計劃，內容包括： ?干系人的溝通需求 ?需要溝通的信息描述 格式、內容、詳細程度 ?為溝通配備的資源，包括時間和預算 ?發布和接收信息的個人或組織 ?傳遞信息的技術或方法 ?溝通頻率和時限 ?下層員工無法解決問題時的問題升級流程 ?溝通管理計劃更新與優化方法 ?通用術語表 ? 內部干系人，如團隊成員、管理層。 ? 拉式溝通 — 在信息量很大或受眾很多的情況下使用，要 求接收方自主自行地獲取信息內容。 信息發布技術 ?發送 — 接收溝通模型 ?媒介的選擇 ?寫作風格 ?會議管理技術 ?演示技術 ?促進技術 會議 ?啟動會議 Kickoff Meeting — 在開始執行項目計劃之前召開 — 參與人員 管理層代表 /項目經理 /其它高級項目成員 /重要干 系人代表等 — 會議主題 — 團隊建設活動之一 ?項目進展會議 Status Review Meeting 定期交換項目的相關信息。并在接下來的項目中及時的跟蹤項目變化，并通知給干系人。 ? 使主要項目干系人都參與相關的項目工作，充分發揮他們的作用。 ? 積極處理問題，以保持干系人之間良好的建設性的工作關系。 ?對過去績效的分析 ?當前的風險和問題狀態 ?本期完成的工作 ?下期需要完成的工作 ?本期批準的變更匯總 ?必須審查和討論的其他相關信息 報告績效 — ITO 結果 輸入 工具與技術 （更新） 輸出 工作績效信息 VS. 工作績效測量結果 工作績效信息 工作績效測量結果 從項目活動中收集的實施情況信息，例如： ?可交付成果的狀態 ?進度情況 ?已發生的成本 采用 工作績效信息 來計算項目活動的 測量指標 ，以便對照計劃的要求，評估項目活動的實際進展。 ? 因果 /計量經濟學方法： 回歸分析、自動回歸移動平均數、經濟計量方法。 ? 在 PMBOK 174。 ?各主要干系人都需要參與風險管理計劃的編制工作。 ? 該計劃的編制需要參考組織現有的風險管理方針、政策、有關模板和文件，以便決定如何管理本項目的風險。 識別風險 ? 判斷哪些風險會影響項目并記錄其特征的過程。 風險責任人 ? 主要是對風險管理過程的責任； ? 主要負責風險監控與應對計劃實施； ? 具備風險意識，懂得風險的發生有很大的不可控性，即使管理過程做好了，風險也仍然可能發生。 ? 風險識別工作主要在項目計劃階段進行，但也需要在其他階段進行。 實施定性風險分析 — ITO 輸入 估 工具與技術 （更新） 輸出 風險概率和影響評估 ?風險概率評估：評估風險發生的可能性。 ? 若數據質量不可被接受，則需 重新收集 更高質量的數據。 ? 方法：其他不確定因素固定在基準值，考察每個因素的變化對目標產生的影響。 實施定量風險分析 — 輸出 風險登記冊（更新）： ?項目的概率分析。 ? 蒙特卡洛分析是一種常用的模擬工具。 —分離出受風險影響的項目目標。 —采用復雜性較低的流程。 —直接開拓包括把組織中最有能力的資源分配給項目，來縮短完成項目的時間和成本。 有關風險的概念 — 理順 ?管理儲備 Management Reserves — 用于應對無法預知的或未曾識別的或被動接受而 目前正在發生的危險 — 由管理層掌控，動用前需正式申請審批 — 儲備量基于以前項目經驗確定，管理層設定 — 不列入項目成本基準，但列入項目預算 ?應急儲備 Contingency Reserves — 應對預知的風險 — 由項目經理掌控 — 儲備量由項目的風險水平確定，適時增或減 — 列入項目成本基準 — 應急儲備旨在將風險降低到可接受的水平 補充概念 ? 風險責任人（ Risk owner） ：或稱為風險業主，主要負責所分配的風險監控與應對計劃實施，主要是對風險管理過程負責，但風險或風險觸發器一旦發生或觸發，第一責任人還是項目經理。組織和干系人主管上對于不同種類的風險具有不同的容忍度。 ? 彈回計劃和應急計劃都是針對威脅和機會，而權變措施只針對威脅 ? 對次生風險和殘余風險都應積極應對，在制定應對策略時，應該考慮該策略實施后可能出現的風險，并根據需要，同時制定相應的應對策略。 ?必要時提出變更請求，以便制訂新的風險應對措