成本管理與控制---成本歸集和成本對象(更新版)

　　

【正文】 效果又有效率地執行的過程。 管理費用 ? 工資、補貼、住房公積、退休養老金、補充養老金、福利保險、醫療保險、待業保險、福利費、折舊、保健、勞防、水電、印刷、清潔、辦公、電話、設計、差旅、電腦、會議、運輸、試驗、宣傳、租賃、保險、顧問、會網、開辦、業務、養路、退休費（困難補助、喪葬、醫療、其他）、環保、修理、出國、董事會、新產品試制、警衛消防、工會、教育、稅金（房產、優待、印花、土地使用、副食品基金、平抑糧價生產基金、其他）、無形資產攤銷、預提三包損失、壞賬、存貨盤虧和毀損、物料消耗、低值易耗品（攤銷、修理）、勞動保險、倉儲、報刊、勞務費、外國專家經費、存貨減值準備、儲備物資、生育保險、其他。 作業成本核算制度 ? 作業成本核算制度的理論基礎是所有的業務因成本動因而消耗資源。 ? 作業成本核算制度可以將許多間接制造費用轉變為直接成本，作業和作業動因的恰當選擇使得管理者就象追溯直接材料和直接人工一樣，可以將許多間接制造費用明確地追溯到成本計算對象，因而使得所提供的會計信息更可靠。因此，可以這樣認為，目標成本和標準成本主要是針對直接成本的計劃成本，而預算成本則主要是針對間接成本的計劃成本；預算成本是面，目標成本和標準成本是點。 成本控制系統設計 ? 控制的基礎是計劃。 ? 任何一個責任中心都是為了完成一個或多個任務而存在的 ， 這些任務就是他們的目標 。這時會計主管提出了一個新的解決辦法，他分析了裝配部門的工資名單，確定了生產這批加急定單的成本。評價業績的標準擴大了； ? 6。曾經一度是功能分部的組織單元會形成反向競爭； ? 3。可控利潤； ? 4。 轉讓價格的方法 ? 市場價格（如果有市場價格）； ? 成本加成（必須考慮利潤分享，一般以標準成本）； ? 協商價格； ? 雙重轉讓價格。 全面預算的內容 ? 銷售預算 , 生產預算，直接材料用量和采購、人工和制造費用預算，存貨預算，產品成本預算，研究開發 /設計成本預算，配送成本預算，客戶服務成本預算，管理費用和營業費用預算，現金預算，資本支出預算，預計利潤表和資產負債表。需要管理人員運用專門方法提供企業本身及競爭對手的分析資料，提供從材料采購、產品生產和銷售、顧客服務等一系列作業活動有關的準確無誤的、與決策相關的成本信息，并進行分析和評價，幫助管理者形成企業戰略，以有利于企業建立和保持長久的競爭優勢。 制定轉移價格的目的 ? 它必須為每一個事業部提供在成本和收益之間取得最優均衡所需的相關信息； ? 它應該有助于實現目標一致的決策； ? 它應該能夠有助于提高事業部的經濟績效； ? 組織機構應該足夠簡單、易于理解、易于管理。例如 ， 目標利潤 、 目標成本 、 目標成本利潤率 。 選擇一個作為業績標準的目標指標 。 財務 為了使財務管理成功 ， 我們應該如何向股東展示 ？ 客戶 內部經驗過程 為了實現我們的遠見 ， 遠見和 為了使我們的股東 我們應該如何展現給 策 略 和客戶滿意 ， 我們 我們的客戶 。 激勵性報酬計劃的特點 ? 管理者的整套報酬由三部分組成：工資、津貼和激勵性報酬。上限； 2。業績指標： ? 1。基本程序； 2。 5. 干股。二者結合。時間的跨度（每年或多年財務業績）； ? 3。 ? C。 ? 激勵性報酬有：短期激勵計劃（通常以現金支付），和長期激勵計劃（通常以期權股票支付）。 學習和成長 為了達到我們的目的，我們將如何保持我們改革和成長的能力。 5。 決定所選擇考核變量的準確定義 。在確立 PMS時，高層管理人員應選擇最能代表公司戰略的一些指標。 ? 企業外部價值鏈（供應商、生產商、批發商、零售商） ? 以是否是增值服務作為標準。 1999年預計的銷售量 （ 產量 ） 為 800,000個 ， 相應的營業利潤 （ 靜態預算 ） 為 ￥ 3,200,000。 預算概述 ? 預算對有效的組織短期計劃和控制是重要工具。稅后利潤。或許會更重視短期利益； ? 5。利潤中心為企業的管理者提供了一個良好的訓練基地； ? 8。結果是緊張氣氛消失了，加急定單也大幅度減少。 由于組織是責任中心的集合體 ， 如果戰略得當 ， 每個責任中心都能完成目標 ， 則組織就可以實現它的目標 。一個設計良好的管理控制系統能夠幫助和協調決策過程，鼓勵組織中的個體采取一致行動。一個企業的組織機構可以用管理等級和平均控制跨度來描述，還可以用各級管理登記之間權利集中和分散的程度來描述。 ? 一般意義上的成本控制制度，是指運用以成本會計為主的各種方式，預定成本限額，按限額開支成本和費用，并將實際成本與成本限額進行比較，以衡量企業經營活動的成績和效果。其步驟為： ? 1。 ? 只要 “ 經濟上可行 ” ， 管理者都愿意將成本作為直接成本而非間接成本 。 成本管理基礎 ? 成本歸集和成本對象 ? 成本可定義為：為了一特等目的而犧牲或放棄的資源 。（活動） ? 盡管行為是系統化的，但管理控制過程卻無論如何不應是機械的。成本管理與控制 基本概念 ? Control： ? 一個組織必須處于控制之中，即，每一個部門都必須處于適當的位置來保證實現它的戰略目標。 若干限制 ? 管理控制是管理者影響組織中的其他成員以達成組織戰略的行為，包括： ；； ； 價信息； ,決定應該采取的行動；。 ? 可以用這樣一句話來概括它們之間的關系：先知先覺、后知后覺和不知不覺。 成本管理基礎 ? 直接成本和間接成本 ? 直接成本是指可用經濟上可行的方法明確且全部地歸集到某一成本對象上去； ? 間接成本是指無法用經濟上可行的方法明確且全部地歸集到某一成本對象上去 。作業成本計算首先把間接制造費用追溯至業務活動（而不是部門），然后再把成本分攤到產品或服務中。 成本控制制度的意義 ? 成本控制制度，也即成本控制系統，是有關組織和管理企業成本會計工作的程序、方法和規則的總稱。 成本控制與責任會計制度 ? 組織制度，組織是指人們為了一個共同的目標而從事活動的一種機構，是設計成本控制制度的第一步。無論計劃的產物是一項任務說明、長期目標或是營業預算，都為控制提供了基準。 ? 企業目標是指一系列的戰略 ， 責任中心的目標就是幫助這些戰略的實施與完成 。這個數據消除了引起爭議的原因，因此，調度員將接受所有的加急定單而沒有一點問題，額外的成本將進入銷售部門。管理者所受公司的限制減少，可以更自由地發揮想象力和創造力； ? 7。摩擦會增多； ? 4。稅前利潤； ? 5。 ? 其基本原則是： ? 與對外銷售的價格接近； ? 不應損害公司的總體利益。 0級分析 ? 實際營業利潤 4,734,000 ? 預算營業利潤 3,200,000 ? 靜態預算差異 ￥ 1,534,000F ? 某公司是一家生產汽車輪胎的企業 。 企業的三種基本競爭戰略 ? 成本優先戰略（價值鏈上的累計成本必須最低） ? 差異化戰略（產品、功能、質量、服務） ? 目標集聚戰略 價值鏈分析 ? 企業內部價值鏈：分 ? 基本作業（計劃、設計、供應、生產、人力資源、質量、銷售等）； ? 支持作業（后勤、輔助生產、管理、服務等）。 制定轉移價格的方法 ? 基本原則 ? 理想狀況 ? 商品供應的制約 ? 基于成本的轉移價格 ? 上游固定成本和利潤 ? 商業實踐 轉移價格的管理 ? 協商 ? 仲裁與矛盾的解決 ? 產品的分類 經濟增加值（ EVA）與投資報酬率（ ROI） ? EVA=凈利潤 資本費用 ? 資本費用 =資本成本 ?占用資產 ? 或： ? EVA=使用資本 ?（投資收益率 資本成本 ） 均衡計分卡和 業績評定系統（ PMS） ? PMS的目標是實現戰略管理。 ? 2。 例如 ， 是否所有部門都以同一個目標成本利潤率作為目標利潤率 。 必須做到什么樣的 內部經營 。 ? 激勵性報酬是鼓勵和促使管理者去達成組織目標的一個重要機制。下限。財務指標（邊際利潤、直接業務部門利潤、可控業務部門利潤、稅前或凈利潤、投資回報率、經濟價值增量）； ? 2。主觀； 3。 演講完畢，謝謝觀看！