企業發展戰略的思考講義(更新版)

　　

【正文】 1. 同行業競爭對手名單：將同行業所有競爭對手按其各自規模和影響的大小列出名單。將需求關系轉化為競爭關系，揭示表層的市場需求與內在的營銷環境的聯系，進行整體性的戰略性思考，提高對市場選擇的準確性和深刻性 1. 行業生命周期分析 2. 發展因素分析 3. 行業結構變化預測 4. 市場結構與競爭分析 5. 戰略群體分析 6. …… 定性分析 對行業和市場的深刻把握和理解，是企業家的靈感所在，一方面需要豐富的經驗，另一方面需要掌握有效的分析方法。 高程度的不確定性： 外部因素多，且性質差異大； 因素變化頻繁且無預見性。 取向上 以市場價值為主導，兼顧相應的政治價值、社會價值。 關建運作單位及日常運作活動 的行動方案和策略 關于企業戰略的幾點認識 企業建立戰略概念及構建戰略管理體系的必要性 是應對外部經營環境及市場環境快速變化的有效系統工具； 市場經濟 對外開放 全球經濟 一體化 知識經濟 IT技術革命 區域經濟 共同體 WTO 反傾銷 政府職能 轉型 中國企業面臨的尷尬 是應對內部組織復雜化及統一多元利益主體的有效管理工具； 資產規模 人員規模 區域跨度 低 ? 利益主體多元化 ? 利益訴求多角化 ? 管理要求復雜化 ? 目標一致困難化 是實 現對 企業 主動 駕馭 的有 效方 法； 大象的軀體 松鼠的反應 當前國內企業戰略規劃與管理存在的主要問題 戰略認識上的教條主義 主要表現為：重結構，輕系統； 戰略管理上的本本主義 主要表現為：重形式，輕內容； 戰略決策上的經驗主義 主要表現為：重直覺，輕分析； 戰略執行上的官僚主義 主要表現為：重命令，輕溝通； 戰略投資上的機會主義 主要表現為：重成本，輕能力； 如何構建有競爭力的戰略管理體系 認識上到位 戰略管理體系是各級經營管理團隊的一個有效工具； 投入上穩定 穩定的資金、設備、人才投入； 建設上耐心 戰略管理體系的構建與其他系統比較，其效應具有滯后性； 設計上認真 戰略管理體系是體現企業間差異的核心系統，涉及未來競爭力； 戰略分析與規劃的一般性工具與方法 時間上 既長久又呈現遠虛近實的梯次分布。 ?定位：未來 35年要成為什么樣的企業 ?規劃：企業年度目標 關于企業戰略的幾點認識 戰略問題 Q1：向 “ 誰 ” 賣 “ 什么 ” ？ 市場、產品？ Q2：靠 “ 什么 ” 賣？ 市場價值鏈的內部截取？ Q3：需具備 “ 什么 ” 能力 核心競爭能力？ 人 財 物 + + 有形投入 知本 信譽 網絡 + + 無形投入 機制 文化 + 隱形投入 + ?? + ?? + ?? 戰略投入 戰略產出 利潤 現金流 固定資產 + + 有形產出 知本 信譽 網絡 + + 無形產出 機制 文化 + 隱形產出 + ?? + ?? + ?? 關于企業戰略的幾點認識 戰略實施與管理 企業戰略的思考是動態永恒的；企業不能為了發展戰略而戰略；只有通過實施并進行有效管理，才能將動態的戰略選擇化為靜態，并使企業進入良性循環： 學習 消化 積累 評價 學習 消化 積累 評價 學習 消化 積累 評價 發展目標 發展目標 發展目標 戰 略 規 劃 戰 略 規 劃 戰 略 規 劃 發展目標 關于企業戰略的幾點認識 關于企業戰略的幾點認識 企業戰略 enterprise 企業戰略 enterprise 企業戰略 enterprise 企業戰略 enterprise 企業戰略 enterprise 企業戰略 enterprise 有形投入 無形投入 隱形投入 有形產出 無形產出 隱形產出 戰 略 管 理 平 臺 戰略實施 戰略思考顯性化 戰略制定組織化 戰略實施制度化 企業戰略是企業根據設定的發展目標而對未來的 組織化的有意操縱 。 結構上 戰略思想為靈魂的基本結構與策略有機結合在一起，同時在表現上呈現階段特征與系統演進性。 歷史性分析 ：根據對歷史的數據分析對未來進行預測。如采購部確保所需物資的供應，人事部門招聘和培訓技術工人使生產部的壓力得以緩解。 3. 行業使用的特殊用語； 本行業進行產品及工藝技術簽定的方法； 本行業專利權的購買、高技術發展的組織、技術轉讓、測試機構與高校的技術合作等； 本行業生產工藝發展史 必須了解 一種戰略分析與規劃的指導模型 中觀環境分析 三、 行業發展史 的調查與研究 1. 行業的發展一般都經過復雜的演變過程。 基本步驟 一種戰略分析與規劃的指導模型 中觀環境分析 五、 行業關鍵數據 及表達方法 1. 有關消費情況的主要數據 ①國際、國內、地區、地方市場的消費狀況； ②上述市場 10— 15年的消費變化，找出各階段的周期運動； ③本行業產品的生命曲線：處于產品生命周期的階段。 認識自我 一種戰略分析與規劃的指導模型 公司目前的戰略及運行效果？ 公司面臨哪些資源強勢和弱勢、外部機會和威脅？ 公司的價格和成本是否具有競爭力？ 相對于競爭對手來說，公司的競爭地位如何？ 公司面臨哪些戰略問題？ 一種戰略分析與規劃的指導模型 進行內部環境分析必須回答的 5個問題 一、目前公司戰略運行效果如何？ 公司的市場份額在行業中的地位是在上升，還是在下降，還是穩定不變？ 公司的利潤率是在上升還是在下降？與競爭對手相比利潤率的差距有多大？ 公司的凈利潤率、投資回報率、經濟附加值的變化趨勢，以及這些贏利能力方面的變化趨勢在行業內的公司間比較。 所應用的基本技術以及工廠和設備的壽命不同。 結論 一種戰略分析與規劃的指導模型 四、公司競爭地位如何？ 如果現行的戰略繼續執行下去的話（允許作一些細微的調整），那么，公司的市場位置將會改善還是將會惡化？ 在每一個行業成功關鍵因素以及競爭強勢和資源能力的每一個測度指標上，公司相對其關鍵的競爭對手排名如何？ 公司目前是擁有相對競爭對手的競爭優勢還是處于劣勢？ 在已知行業的變革驅動因素、競爭壓力和競爭對手的預期行動的情況下，公司捍衛其市場地位的能力如何？ 考察 最關鍵的評價涉及：如果繼續執行現行戰略的話，公司的地位很可能會改善還是會降低，公司如何在行業的關鍵成功因素和其他競爭成功的主要決定變量上趕上競爭對手，公司是擁有競爭優勢還是擁有競爭劣勢 結論 一種戰略分析與規劃的指導模型 五、公司面臨的戰略問題是什么？ 確定和透徹地理解一個企業所面臨的戰略問題是有效的戰略制定工作的一個前提條件。包括 （ 1）退出業務：不具備或無法培育核心競爭力業務退出的具體措施和計劃（時間表） （ 2）培育業務：如何做大做強，技術改造、新建項目、并購、整合、物流系統改進、銷售系統改進、采購系統的改進、客戶服務系統的改進、降成本措施、內部資產重組、引進合資項目、應收款管理改進、庫存管理改進、固定資產清理、 （ 3）強化業務：如何保持優勢，加強優勢，業務平臺的建立和作用發揮、并購、整合、擴大投資、進一步降低成本、建立新型的合作體系、 ERP的實施、全球業務統一結算系統、全球采購系統、全球銷售系統 業務組合戰略： （ 1）戰略投資性業務（長期培育和強化的業務） （ 2）財務投資性業務（短期高利潤，并有退出方案的業務，也可能轉化為戰略或風險業務） （ 3）風險投資性業務（中短期培育，作為高 PE出售的業務） 業務戰略中金融工具的使用： 金融租賃等工具在業務戰略規劃中作為潤滑劑靈活應用 4. 業務和業務組合戰略 4. 業務和業務組合戰略 業務和組合規劃重點： 重點一： 作為投資公司，業務戰略規劃最重要的是公司現金流最大化的戰略，在評估現有業務的時候，將那些能夠給 SBU帶來現金流的業務和方法（如擴大股權比例，或者變為全資子公司、減少應收款項、減少庫存、減少資金沉淀，減少資金占用）作為重點，而那些不能帶來現金流或未來現金流會枯竭的業務、項目、經營政策要退出、廢除或終止，這類新項目不能批準 重點二： 新項目以高利潤率、高增長、大市場規模、傳統產業為主 重點三： 重視現有業務的整合、經營能力的提高、現有業務平臺作用的發揮 重點四： 確保每年的每股收益在 ，當前與未來 3年 5年的收益相結合，既不能使短期內收益減少，又不能透資，未來沒有收益。 業務現金流結構 股權現金流結構 100%=20億長期投資 100%=5億經營現金流 /年 A120% A230% A320% 空調 10% A48% 。 :09:3721:09:37February 14, 2023 1他鄉生白發，舊國見青山。 21:09:3721:09:3721:09Tuesday, February 14, 2023 1不知香積寺，數里入云峰。 :09:3721:09Feb2314Feb23 1越是無能的人，越喜歡挑剔別