事業部制與組織變革(更新版)

　　

【正文】 展國內和海外市場業務。事業部制與組織變革 一、組織變革的重要意義 P4 二、如何理解事業部 P10 三、事業部變革實操案例 P23 目 錄 一、組織變革的重要意義 何謂組織變革？ 企業危機階段論 市場格局與組織模式 主要組織模式對比 組織變革系統工程 一、 組織變革的重要意義 何謂組織變革？ 為支持企業戰略轉型和適應市場競爭，對企業原有的組織結構（含管理部門和業務部門）進行系統性、根本性的改變，并帶來業務流程、管理流程的重組或優化 領導危機 組織危機 第二階段： 組織變革 第三階段： 資源整合 決策危機 官僚危機 第一階段： 職能改造 第四階段： 文化革命 整體上沒有強有力的職能部門和組織權威；企業家個人領導，嘔心瀝血 。 ， 主要負責股份公司宏觀戰略的制定和品牌管理 ， 并不介入具體產品的市場營銷與推廣活動 。 左右為難 組織架構 ?總體是典型直線職能制 ， 管理幅度已超極限； ?生產與銷售相脫離 ， 重心過于向生產領域傾斜； ?人治性管理平臺，難以培育、整合各類資源。 疲于應付 職能管理 ?職能部門過弱 ， 無力支撐市場營銷與資本運作； ?資源管理開發意識落后 ， 業務骨干流失嚴重； ?職權劃分不科學，無法做到有效考核和激勵。 同時 ， 在報請公司董事會同意的前提下 ， 制定了固定資產的核定辦法 ， 將其下劃到各事業部入賬管理 。 顯然 ， 由于北京公司不掌握生產資源 ， 雖然可以外協加工 ， 但畢竟合作成本不易控制 ， 主要還須依靠工程事業部支持 。 工程 、 大板兩大事業部的采購原料都是荒料 ， 如果獨自采購 ，不僅自身資金壓力難以承受 ， 而且經營風險自然放大 。 這就在相當程度上杜絕了盲目采購 ， 可以實現資源共享 （ 3） 聯動營銷 。 更重要的是 ， 由于二者的客戶基本一致 ， 且地域邊界難以完全嚴格限定 ， 搶奪客戶的 “ 撞車 ” 事件難以避免 ， 形成環球石材的內耗 。 推行新的事業部管理體制后 ， 在集團公司財金資源部的支持下 ， 各事業部紛紛建立起自己的財務核算體系 ， 重新核定生產成本費用 ， 并作為內部交易的參考價格 。 任何企業都要占用、 且僅占用三大資源。 各自為戰 生產體系 ?自組織能力較差 ， 協調管理效率不高； ?各類產品共用生產總廠平臺 ， 成本核算不清； ?工期誤差大，核心競爭力逐步弱化。 集團總部設在珠江三角洲，工廠占地面積超過 20萬平方米，員工總數約 1500人，在北京、上海、山東、四川和美國設有分公司或工廠，并在國內各大中城市設有營銷網點。 ? 戰略管理與資源整合沒有納入正軌，未形成持續的戰略發展能力 。后來，相繼有兩位副董事長累死 20世紀初，借助當時兼并浪潮，建立了統一的杜邦公司，完成“功能型管理體制”整合和創新：在管理職能分工基礎上，建立生產、銷售、原料供應、職能和決策等部門；并在職能部門基礎上，設立統一的總辦事處，控制生產、采購、人事等活動 上述管理體制實行統一指揮、垂直領導和專業分工的原則，職責清晰、效率提高。 項目合作 ： 2023年 3月引入高美高咨詢公司，進行組織變革，推出“以事業部制為重心的組織變革系統解決方案”。 左右為難 組織架構 ?總體是典型直線職能制 ， 管理幅度已超極限； ?生產與銷售相脫離 ， 重心過于向生產領域傾斜； ?人治性管理平臺，難以培育、整合各類資源。因此考慮將客戶與產品生產兩個環節合并考慮，成立各產品事業部 。 而工程事業部與大板事業部在很大程度上存有市場交叉現象 ， 大家相互督促 、 甚至相互獻計獻策 ， 生產成本在短期內下降了 30— 40% 第二 ， 推出以凈資產收益率為核心指標的考核體系 。 2023年初 ， 原北京公司總經理離任 ， 工程事業部副總經理被調任北京公司總經理 ，二者終于在實際運行中合并了 。所謂 “ 捆綁考核 ” 就是年底考核業績時 ， 兩大事業部的績效合并在一起計算 ，即工程事業部實現利潤的 50%要分給大板事業部 ， 反之一樣 （ 3）工程 與大板兩大事業部能否切割？ “十六字方針” 主要目的 覆蓋范圍 成果構成 組織變革 根據市場環境和公司戰略，對組織架構進行優化，實現體制提升和組織高效 執行機構 職能部門 業務單元 《企業診斷》 《組織變革總體 /實施方案》 《企業管理大綱》 流程優化 對法人治理結構、職能部門和業務單元，將其主要管理流程予以程序性、制度性規定，使方案可操作 同上 （企業中高層“ ISO9000”） 《公司權則規定》 《法人治理結構運作規程》 （董事會、監事會和執行機構） 《各職能部門運作規程》 《各事業部運作規程》 考核體系 對公司考核體系進行優化，以有力支持組織運轉 以組織為單位考核：執行機構、各事業部和職能部門 《崗位描述》 《組織績效考核管理規程》 《績效考核實施方案》 《經營目標責任書》 項目工作匯總