煙草行業(yè)戰(zhàn)略基本框架(更新版)

　　

【正文】 第 2步 第 3步 第 4步 第 5步 第 6步 第 7步 目標(biāo)種類： ?經(jīng)濟(jì)價值 ?利益相關(guān)者剩余 ?其它目標(biāo) 回避風(fēng)險 ?總體風(fēng)險 ?特殊風(fēng)險 令人滿意 ??足夠好就行? ?最大可能危害最小化 象征性的目標(biāo)： ?市場份額 ?消費者滿意度 ?銷售量 組織利益： ?維持 /創(chuàng)造就業(yè) ?維持企業(yè) ?國家福利 使命性目標(biāo) ?最高質(zhì)量 ?創(chuàng)造機(jī)會 適應(yīng)公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略 真實的 /陳述的目標(biāo) 產(chǎn)品 顧客群體 技術(shù) 成本結(jié)構(gòu) 地理因素 ?結(jié)構(gòu) 需求經(jīng)濟(jì)學(xué) 供給經(jīng)濟(jì)學(xué) 產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)學(xué) ?行為 營銷 產(chǎn)能改變 縱向整合 內(nèi)部效率 ?績效 財務(wù) 科技發(fā)展 雇傭?qū)ο? ?競爭 ?競爭方案 ?競爭優(yōu)勢的種類： 專有資產(chǎn) 特有的競爭力 ?集中 ?討價能力 ?跳越環(huán)節(jié)的討價能力 ?獲得 ?要求的條件 ?戰(zhàn)術(shù) ?創(chuàng)造 ?提高消費者的價值 ?提高基本需求 ?降低行業(yè)成本 ?發(fā)現(xiàn)新的最終用途 ?合作 ?供應(yīng)商 ?分銷商和零售商 ?競爭者 ?客戶能否施行？ ?愿意改變 ?有能力改變 ?競爭者反應(yīng) ?單獨反應(yīng)模型 ?集體行為模型 ?細(xì)分化模型 ?消費者反應(yīng) 5 Cs ? 監(jiān)控結(jié)果 ? 調(diào)整戰(zhàn)略 ?文件概念 ?確定動作 ? 價值傳遞系統(tǒng) ? 業(yè)務(wù)系統(tǒng) ?實施（ SMILE表） ? 定義技能 ? 關(guān)鍵職位 ? 構(gòu)建技能程序 ? 變革準(zhǔn)備 ? 發(fā)生變革 67 TCQ011129BJ(GB) 第 4章 :STI/MSF戰(zhàn)略流程 68 TCQ011129BJ(GB) 傳統(tǒng)模型 實際上，麥肯錫的戰(zhàn)略項目都是以前面各章描述的傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型為基礎(chǔ)的 —— 但其他公司也是這樣。 63 TCQ011129BJ(GB) 在過去幾年中，公司對組織的思考有了很大的進(jìn)步。現(xiàn)在，顧問組應(yīng)該參考第 2章提供的描述全面細(xì)化戰(zhàn)略所有方面。這些環(huán)境中，競爭者可以采用?獸群本能?，即通過問?如果除了我的其他人都照著做怎么辦？?采取反應(yīng)。 61 TCQ011129BJ(GB) 評價戰(zhàn)略成功的可能性的第二步是要判斷競爭者對新戰(zhàn)略的可能反應(yīng)。這樣，這種判斷應(yīng)該在考慮到競爭者的反應(yīng)后再進(jìn)行。使用可獲得的信息，將一系列的戰(zhàn)略選擇壓縮到一個戰(zhàn)略選擇；或是將來不確定時，保持一些戰(zhàn)略是開放的（需支付一些額外費用），可以補(bǔ)救第二個錯誤。 ?分銷商和零售商 ?競爭者 58 TCQ011129BJ(GB) 最后，產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇時用業(yè)務(wù)動態(tài)模型檢驗所有舉措是沒有意義的。這樣的發(fā)動機(jī)就可以比未裝這個裝臵的發(fā)達(dá)機(jī)索要更高的價格。下圖展示了可尋找的壁壘種類。 第二步分析時尋找跳越或替代價值鏈環(huán)節(jié)的辦法 —— 或是通過縱向整合，或是改變產(chǎn)品或流程本身。 ?產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇時，顧問組應(yīng)比通常所做的更廣泛地尋找競爭優(yōu)勢的種類。這個流程使我們區(qū)別于我們的競爭者，而在市場上取得獨特位臵。例如，生產(chǎn)商應(yīng)分析每個分銷渠道的三個重要方面： – 使用該渠道的收入 /成本的經(jīng)濟(jì)考慮（效率） – 該渠道向大部分目標(biāo)市場顧客的傳遞能力（效果） – 該渠道給產(chǎn)品帶來在最終用戶心目中的積極或消極作用 ?供應(yīng)商 /分銷商行業(yè)與客戶所在行業(yè)間的討價還價能力，及這種能力的變化。 尤其在那些購買者將在某價格上改變其供應(yīng)商的市場，如果生產(chǎn)商按其成本和產(chǎn)能排列，市場出清價格將在需求曲線與供應(yīng)曲線交叉處，下一點產(chǎn)能的增加將不能被賣出。作為需求細(xì)分的基礎(chǔ)，價值細(xì)分被定義為這樣同一組交易，即一組交易中顧客為同一感受到的的利益支付同一價格，因為價值等于利益減價格： ?在合適的購買環(huán)境中交易基礎(chǔ)上的細(xì)分 ?在充分理解影響需求和購買全部因素前不要進(jìn)行細(xì)分 ?通過細(xì)分預(yù)測需求 發(fā)展贏得細(xì)分市場的戰(zhàn)略?藝術(shù)?是不斷權(quán)衡不同的傳遞價值能力（即利益減價格）之間的優(yōu)越性差別的過程。 – 確認(rèn)總體需求模式，包括需求動因，需求增長和周期。盡管鉆石模型（或叫波特模型）是有益的及大家熟悉的，麥肯錫認(rèn)為 SCP模型在行業(yè)分析上更加強(qiáng)有力，因為 SCP： ?要求一個更加嚴(yán)格的戰(zhàn)略 分析 過程，而不僅是定型的和描述性的 ?著重把 行為 作為取得業(yè)績的關(guān)鍵 ?有清晰的 動態(tài) 模式來解釋如何及為什么業(yè)績隨時間而改變 實際上，波特模型描述的是 SCP模型中的? S?。在 VDS中，業(yè)務(wù)系統(tǒng)各職能部門被歸類在三個基本職能中：選擇價值、提供價值和傳遞價值。成功的創(chuàng)新需要一個依據(jù)現(xiàn)有資源的創(chuàng)新戰(zhàn)略、一個組織、一個令創(chuàng)新成功的文化，和令創(chuàng)新風(fēng)險最小化、回報最大化的管理流程 ?決定是否在現(xiàn)有的暫時優(yōu)勢基礎(chǔ)上競爭，這些優(yōu)勢中的每一個都是會被模仿的，但也會被客戶的下一個優(yōu)勢所取代。 15 TCQ011129BJ(GB) 如何競爭：持久競爭優(yōu)勢的種類 競爭優(yōu)勢種類 結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢 良好聲譽(yù) 業(yè)務(wù)系統(tǒng)優(yōu)勢 內(nèi)在技能 對競爭者的 行為約束 競爭結(jié)構(gòu) (如：市場重點、規(guī)模經(jīng)濟(jì)） 顧客結(jié)構(gòu)（如：地理上、轉(zhuǎn)換壁壘） 資源獲得 政府影響（如：管理、反壟斷） 聲譽(yù)（如：品牌） 顧客習(xí)慣 優(yōu)秀設(shè)計能力 某職能部門的優(yōu)秀表現(xiàn)（如：低成本生產(chǎn)） 跨職能部門合作 跨職能部門能力（如：服務(wù)、滿足顧客需求） 組織技能（如：高效率的競爭） 創(chuàng)新 適應(yīng)性 “相應(yīng)的缺陷”（如：調(diào)撥能力） 害怕報復(fù) 自愿約束 缺乏意志力 16 TCQ011129BJ(GB) 何時競爭 第三個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的軸表示：公司有時會有許多互不影響的選擇，必須排列這些舉措的時間次序；或是在不同的階段有不同的戰(zhàn)略選擇機(jī)會。如果顧客發(fā)現(xiàn)（某個產(chǎn)品或服務(wù)的）總利益超出價格，這就代表了一個正的價值（經(jīng)濟(jì)學(xué)表述為消費者剩余）。在這些可能的選擇中，顧問人員再選擇最合適市場中的關(guān)鍵點作為目標(biāo)。在您離開 McKinsey公司時，有義務(wù)歸還本 文件。對于經(jīng)營單元在公司整體中的位臵沒有一個清楚的認(rèn)識，戰(zhàn)略發(fā)展將是無效的。 10 TCQ011129BJ(GB) 在哪兒競爭 一個完整的戰(zhàn)略描述應(yīng)該在五個相互協(xié)調(diào)的子軸上定義客戶的業(yè)務(wù)活動： ?顧客 ?產(chǎn)品 ?地理區(qū)域 ?渠道 ?垂直整合程度 11 TCQ011129BJ(GB) 如何競爭 一個完整的戰(zhàn)略應(yīng)該清楚地描述客戶與四組市場參與者的關(guān)系： ?為顧客提供?價值方案? ?防止客戶在市場上被競爭者取代 ?建立與主要供貨商、分銷商建立良好關(guān)系 ?（有時）建立與其他利益相關(guān)者的良好關(guān)系 12 TCQ011129BJ(GB) ?價值方案?清晰、簡單描述了客戶為目標(biāo)消費群體提供的利益及為利益索取的價格。 經(jīng)營單元提供給消費者一定的價值，即利益和價格的組合，這就是價值方案。 ?結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢不重要的行業(yè)。在這種環(huán)境中，由于不確定性，競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間將減短。這一階段的核心概念框架已經(jīng)在第 1章介紹過了。 29 TCQ011129BJ(GB) 第 3步 :進(jìn)行環(huán)境分析 鉆石模型 30 TCQ011129BJ(GB) 作為對波特模型的改進(jìn)，我們建議使用行業(yè)參與者模型來劃分行業(yè)參與者，及使用微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)工具分析各參與者。 – 價值細(xì)分的軸上集合了這樣的顧客群，即類似的產(chǎn)品特性對他們有類似的（真實的和感受到的）利益。 37 TCQ011129BJ(GB) 顧問組可以通過許多方法估計需求彈性，包括消費者態(tài)度調(diào)查，直接觀察交易，及消費者訪談。 然而很難構(gòu)架成本曲線。不應(yīng)該等到傳統(tǒng)的?三階段分析的第二階段?。尤其是， 5Cs模型激勵顧問組以供應(yīng)商、客戶、分銷商現(xiàn)有的利潤，及消費者享有的?超額?價值為目標(biāo)而思考戰(zhàn)略舉措。然而，每種情況下，都應(yīng)列出行業(yè)剩余價值鏈以分析確定?集中?的機(jī)會，然后再按下面三點檢查集中機(jī)會： ?用 SCP分析?市場失敗?的相關(guān)討價能力及可能性 ?跳越價值鏈環(huán)節(jié)的機(jī)會 ?分析利益相關(guān)者剩余 下面分別討論。 53 TCQ011129BJ(GB) 創(chuàng)造剩余價值指擴(kuò)展客戶產(chǎn)品的基本需求。如果顧問組發(fā)現(xiàn)這些行業(yè)中有誘人的剩余價值，就應(yīng)檢查是否可以利用客戶現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)，或是通過增加點東西，整合該行業(yè)的產(chǎn)品，以取代該行業(yè)提供的價值（即成本和剩余價值）。極端地，顧問組可以直接分析產(chǎn)品的物理特性，以發(fā)現(xiàn)新的使用方法（如：用烘蘇打作冰箱除臭劑，賣嬰兒食品給咀嚼困難的老人）。滯后性在原因和結(jié)果的事件鏈中會引發(fā)意想不到或不同于直覺的結(jié)果 類似的動作，如淋浴，可以很好地展現(xiàn)線性觀點和業(yè)務(wù)動態(tài)觀點之間的不同。該模型分三步： ?判斷施行性的可能程度（認(rèn)識到可施行程度取決于戰(zhàn)略本身和組織在戰(zhàn)略形成中的參與程度） ?判斷競爭者對戰(zhàn)略的可能反應(yīng)。 60 TCQ011129BJ(GB) 評價戰(zhàn)略成功的可能性的第一個判斷是要評價客戶在客觀實際環(huán)境中的施行程度。實際上，至少有依據(jù)已經(jīng)研究過的行業(yè)設(shè)立的三組模型： ?單獨反應(yīng)模型 適用于兩家廠家壟斷或少數(shù)壟斷的行業(yè)。這些環(huán)境中，競爭反應(yīng)的關(guān)鍵是大多數(shù)競爭者模仿成功新戰(zhàn)略的速度 —— 這樣在這段時間內(nèi)客戶將享有獨特競爭優(yōu)勢。這三個 S共同構(gòu)成組織遠(yuǎn)景。 變革的動因展示了一個基本的集成化績效調(diào)整過程，尤其列出了為某些動因設(shè)計改變方式的方法。這種爆炸式增長是能覺察到并且實際發(fā)生的。學(xué)者和顧問都在試圖用新理論彌補(bǔ)這一差距：基于時間的競爭、核心競爭能力、全面質(zhì)量管理等。 替代產(chǎn)品 行業(yè)競爭者 波特模型 宏觀經(jīng)濟(jì)形勢 消費者偏好 技術(shù) 規(guī)則 供方 買方 新進(jìn)入者 72 TCQ011129BJ(GB) 分析力量 傳統(tǒng)模型設(shè)定了一系列影響力量 —— 行業(yè)內(nèi)的和行業(yè)外的 —— 然后推導(dǎo)出這些力量影響行業(yè)經(jīng)濟(jì)的一組規(guī)則。第三，假設(shè)通過分析行業(yè)，可以精確預(yù)測市場未來行為并據(jù)此選擇一個戰(zhàn)略。但是，至少還有兩類現(xiàn)在普遍的重要行業(yè)結(jié)構(gòu) /行為。經(jīng)濟(jì)網(wǎng)是其中發(fā)展最快，而認(rèn)識最不充分的一種。 我認(rèn)為我們比任何人都更知道如何在網(wǎng)上取勝或失敗，尤其是一些顧問還在把?網(wǎng)?看作一個隱喻。例如，在商務(wù)意外財產(chǎn)損失保險業(yè)， Pete Walker公司超過十年來杰出的一線簽單、承保業(yè)務(wù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過其所擁有的結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢。想想它遺漏了多少內(nèi)容。然而，許多時候你不能做出那么準(zhǔn)確的預(yù)測。這樣，戰(zhàn)略可以建立在兩種情景下。例如，假想一個跨國公司決定是否在 1992年投資于蘇聯(lián)。 STI認(rèn)為我們需要一個戰(zhàn)略的新定義：?一組這樣的決定： 致公司的大多數(shù)決定和舉措 。但思維模式總是接受現(xiàn)有的世界，并不斷適應(yīng)它 —— 抓住現(xiàn)成機(jī)會或回避已知威脅。 保留競爭權(quán)力 是一個不明確的位臵。綜合性公司如微軟似乎有能力同時綜合三種位臵。所以在需要改變時，戰(zhàn)略就變得過時了。而且，最終公司要在市場層面取得成功（有足夠的顧客確實購買了產(chǎn)品），才能創(chuàng)造價值。 86 TCQ011129BJ(GB) 價值傳遞系統(tǒng) 因為戰(zhàn)略可能由一組構(gòu)造模塊組成，我們需要分別為每個構(gòu)造模塊設(shè)定小價值傳遞系統(tǒng)，而每一個小價值傳遞系統(tǒng)都是與整體戰(zhàn)略位臵和優(yōu)勢資源有關(guān)的，并分別在業(yè)務(wù)概念中有特殊位臵。它也能幫助你理解我們的建議帶來的高回報和自我限制影響。這兒有些例子。 我們認(rèn)為戰(zhàn)略家必須熟知所有這些戰(zhàn)略模型，但不要過分傾向于任何一種。 91 TCQ011129BJ(GB) 與其他戰(zhàn)略概念的比較 傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟(jì)學(xué) 提 高回 報 維 持顧 客 核心 競爭力 管理 擠壓 伸展和杠桿 機(jī) 會識 別 學(xué)習(xí)型組織 結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢 一線管理 洞察力\遠(yuǎn)見 1級 2級 3級 4級 92 TCQ011129BJ(GB) 謝謝觀看 /歡迎下載 BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES. 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