[其它考試]二級人力資源管理師技能復習材料匯總(專業版)

　　

【正文】 績效標準缺乏超越的空間 績效指標中使用“零錯誤率”“ 100%”“從不”“總是”“所有”等指標。 ④從指標的來源看， 前者來源于組織的戰略目標與競爭的需要，后者與組織戰略的相關程度不高。 2 績效考評標準的 種類： ①綜合等級標準：是將反 映績效考評指標內涵及外延等諸方面的特征進行綜合，根據反應考評指標綜合程度的不同，按順序進行等級劃分并指派一定的分值。糾正方法與暈輪效應同。嚴，即嚴格要求，嚴格管理；細和實，即分工細，責任 實；恒，即持之以恒。 但極容易產生暈輪效應或集中趨勢等偏誤。 準確，但費時費力。 ⑤ 當評估方案持續一年以上時間時，評估者需要作中期評估報告。 5內省法 ：能使人清楚地了解自己的觀念，讓個人可以用一面“鏡子”照出自己對世界的看法，因此它能夠預測調查對象對事物認識的變法，可以評估改變學員態度的培訓效果。 ⑥ 及時反饋評估結果。 培訓后 作用： ① 可以對培訓效果進行正確合理的判斷，以便了解某一項目是否達到原定的目標和要求。 ④ 輪流任職。 （領導） ② 中層管理人員：企業的中堅力量。 2 設計合適的培訓手段 ，應考慮 ：① 課程內容和培訓方法 ② 學員的差異性 ③學員的興趣和動力 ④評估手段的可行性 2 開發培訓教材的方法 ① 培訓課程教材應切合學員的實際需要。 外 部 聘請師資的缺點 ① 企業與其之間缺乏了解，加大了培訓風險。 ② 凡是培訓師講授、表達的內容，教材不必重復 。 ③ 分配培訓資源 14 ④ 進行綜合平衡 主要從五個方面進行綜合平衡： 在培訓投資與人力資源規劃之間進行平衡 在企業正常生 產與培訓項目之間進行平衡 在員工培訓需求與師資來源之間進行平衡 在員工培訓與個人職業生涯規劃之間進行平衡 在培訓項目與培訓完成期限之間進行平衡 教學計劃的內容 ： ① 教學目標 ② 課程設置 ③ 教學形式 ④ 教學環節 ⑤ 時間安排 教學計劃的設計原則 ① 適應性原則 ② 針對性原則 ③ 最優化原則 ④ 創新性原則 國外常見的幾種教學計劃設計程序 ① 肯普 的教學設計程序。 員工培訓規劃具有承上啟下的作用，員工培訓規劃精密詳細、科學合理的程度，決定了企業人力資源培訓與技能開發的成敗。其特點： ① 決策人員來源廣泛 ② 決策人員不唯一 ③ 群體決策法運用運籌學群體決策法的原理，提高決策科學性與有效性 4群體決策的步驟： ① 建立招聘團隊：應由企業高管人員、專業 人力資源管理人員、用人部門經理、用人部門經驗豐富的員工代表組成 ②實施招聘測試 ③做出聘用決策 第三節 無領導小組討論的組織與實施 （ 68） 4評價中心 是從多角度對個體行為進行標準化評估的各種方法的總稱。 ③ 思維性問題。 ⑤ 進行階 段性總結。 ③ 根據面試的進程，面試可分為一次性面試與分階段面試。 ②問卷法 ③投射技術：廣義 ：把真正測評目的加以隱蔽的一切間接測評技術。 1 測評與選拔標準體系及其分數等級、評語 ，是充當一種價值等價物的作用，由標準、標度、標記三個要素組成。主要特點： ① 強調測評的區分功能 ② 測評標準剛性強 ③ 測評過程強調客觀性 ④ 測評指標具有靈活性 ⑤ 結果體現為分數或等級 開發性測評：以開發員工素質為目的的測評。行業進入成熟期，分別采用矩陣結構 或經營單位結構 。 1模擬分權組織結構：是事業部制的變體，適合產品單一，但企業規模大的情況。 1 第一章 人力資源規劃 （ 1519/20） 第一節 企業組織結構設計與變革（ 56） 組織結構設計的基本理論 ①組織結構是組織內部分工協作的基本形式或框架； ②組織結構設計是指以企業組織結構為核心的組織系統的整體設計工作； ③它是企業總體設計的重要組成部分。 1 母子（總分） 公司：分公司不是獨立的法人企業，只是分級機構或附屬機構；子公司是獨立的法人企業。 1企業組織結構變革的程序： （ 1924） （ 1）組織結構診斷 組織結構調查 組織結構分析 組織決策分析 （ 2）實施結構變革 企業組織結構變革的征兆 企業組織結構變革的方式 排除組織結構變革的阻力 1 組織結構調查 — 系統地反應組織結構的主要資料有： 工作崗位說明書 、 組織體系圖 、管理業務流程圖 。摸清情況，了解優勢與不足，指出努力方向，提供開發依據。 1標準：測評標準體系的內在規定性，表現為各種素質規范化行為特征或表征的描述與規定。 ? 狹義： 把 一些無意義的、模糊的、不確 定的圖形、句子、故事、動畫片、錄音、啞劇呈現在被測評者面前，不給 任何提示、說明和要求，由被測評者判斷 。 ④ 根據面試題目的內容，面試可分為情景性面試和經驗性面試。 ⑥ 排除各種干擾。 ④ 經驗性問題。 主要作用： 選拔員工 、 培訓診斷 、 技能發展 。 制定培訓規劃的要求 ① 系統性 ：統一性和一致性。 優勢是：將學員特點、學習內容和開展教學設計所涉及的輔助服務，如技術人員、經費、設備、儀器和進度表等影響因素， 加以綜合考慮，統籌安排。 ③ 教材以提示重點、要點、強化參訓者認知為重要功能。 ② 外部教師對企業以及學員缺乏了解，可能使培訓適用性降低。 ② 資料包的使用。 （管理） ③ 基層管理人員：執行管理職能的直接管理人員。 ★ ⑤ 決策模擬訓練。 ② 受訓人知識技術能力的提高或行為表現的改變是否直接來自培訓的本身。反饋對象：培訓管理人員，高層的領導者，受訓員工，受訓者的直接主管。 ① 準備工作。 ⑥ 要注意報告的文字表述與修飾。 如三國中劉備對諸葛亮 行為觀察法 通過指出員工表現各種行為的頻率來評價其工作 業績。 合成考評法 ▲ 將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起，對組織或員工進行考評的方法。 績效考評方法在實際應用中的偏差有 ： ① 分布誤差 ② 暈輪誤差 ③ 個人偏見 ④ 優先和近期效應 ⑤ 自我中心效應 ⑥ 后繼效應 分布誤差： 從理論上分析，員工現職的工作表現和績效應服從于正態分布。 1后繼效應：亦稱記錄效應，即被考評者在上一個考評其內評價結果的記錄，對考評者在本考評期內的評價所產生的作用和影響。 ②分解提問標準：將反映考評指標內涵和外延等諸方面的特征獨立并列，對 獨 立并列的特征采用一定的表述方式進行提問，考評者可以根據提問的內容做出具體判斷，考評者回答每一個問題時，可以在 39個等級的具體描述中做出選擇。 2關鍵績效指標和標準體系應具備的基本特點： ①能夠集中體現團 隊與 員工個人的工作產出 ，即所創造的價值 ； ②采用關鍵績效指標和標準突出員工的貢獻率； ③明確界定關鍵性工作產出即增值指標的權重； ④能夠跟蹤檢查團對與 員工個人的實際表現，以便在實際表現與關鍵績效指標標準之間進行對比分析。 如果 100%正確的績效標準必須達到就將其保留；否則修改績效標準，以預留出超越標準的空間。 對績效指標的跟蹤和監控耗時過多 正確回答客戶問題的比率 跟 蹤正確率比較困難，但可以跟蹤錯誤率。 ③從考評的構成上看，前者通過財務與非財務指標相結合，后者以財務指標為主，非財務指標為輔。 2 所謂標準就是衡量事物的依據和準則，績效考評標準是對員工績效考評進行 考量評定分級分等的尺度。分為對比偏差和相似偏差。 海爾公司管理的新風格與新模式，可以概括為“嚴、細、實、恒”。 ▲ 簡單易行，使用方便，設計簡單，匯總快捷。 ★ 行為錨定等級評價法 行為定位法 BARS：關鍵事件法 +等級評價法。 ④ 評估者必須以一種圓熟的方式論述培訓結果中的消極方面，避免打擊有關培訓人員的積極性。 ⑤ 進行資料分析，編寫調查信息報告。培訓項目投入 100％ ⑤ 撰寫培訓評估報告。 18 3培訓效果評估的作用和內容 全程評估分三階段：培訓前的評估，培訓中的評估，培訓后的評估。 ③ 短期學習。 管理人員的層次等級 ① 高層管理人員：企業的掌舵人。 ③ 內部教師看待問題受環境決定，不易上升到新的高度。 ⑤ 容易營造氣氛，獲得良好的培訓效果。 ④ 調整培訓風格 1課程內容選擇的基本要求 ： ① 相關性 ② 有效性 ③ 價值性 課程內容制作的注意事項 ： ① 培訓教材的內容不能多而雜 ，否則會分散學員注意力。 起草時應做好以下幾方面的工作： ① 制定培訓的總體目標： 依據 企業的總體戰略目標；企業人力資源的總體規劃；企業培訓需求分析 ② 確定具體項目的子目標 ：包括實施過程、時間跨度、階段、步驟、方法、措施、要求和評估方法。 13 第三章 培訓與開發 （ 1015/20） 第一節 企業員工培訓規劃與課程設計 （ 58） 員工培訓規劃是在培訓需求分析的基礎上，從企業總體發展戰略的全局出發，根據企業各種培訓資源的 配置情況，對計劃期內的培訓目標、對象和內容、培訓的規模和時間、培訓評估的標準、負責培訓的機構和人員、培訓師的指派、培訓費用的預算等一系列工作所做出的統一安排。 4群體決策法：在招聘活動中，組建決策團隊，由具有不同背景的多個決策人員對應聘者進行評價和打分，最后綜合各決策人員的評價意見，得出應聘者最終評價結果的招聘決策方法。 ② 知識性問題。 ④ 善于提取要點。 ② 根據面試實施的方式，面試可分為單獨面試與小組面試。 1 品德測評法： ① FRC品德測評法 ： 是事實報告計算機 輔助 分析的考核 性品德測評 方法 。 8 當量量化：先選擇某一中介變量，把諸種不同類別 /質的素質測評對象進行統一性轉化，進行近似同類同質的量化。 選拔性測評：以選拔優秀員工為目的的測評。 ④ 多種經營戰略。 2 多維立體組織結構的三類主要管理組織機構系統：一是按產品劃分 的事業部，即產品利潤中心，二是按職能劃分的專業參謀機構，即專業成本中心；三是按地區劃分的管理機構，即地區利潤中心。 組織理論：廣義的組織理論或大組織理論，包括 組織運行的全部問題； 組織設計理論 ：狹義的組織理論或小組織理論， 主要研究企業組織機構的設計，而把環境、戰略、技術、規模、人員等問題作為組織結構設計中的影響因素來加以研究。 1企業集團中的智囊機構及業務公司和專業中心： 智囊集團又稱決策咨詢委員會、戰略研究捕獲信息公司，其任務有：搜集、整理、儲存相關信息資料，提供給集團協商議事的理事會參考；參與制定集團的經營戰略規劃、中長期計劃和年度生 產經營計劃，根據理事會的知識，為集團高層對重大問題的決策提供備選方案，參與集團的決策活動，為集團制定和實施正確的經營決策出謀劃策。 組織決策分析要考慮的因素 ① 決策影響的時間 ② 決策對各職能的影響面 ③ 決策者所具備的能力 ④ 決策的性質 2 組織結構的變革征兆 ① 企業經營業 績下降 ② 組織結構本身病癥的顯現 ③ 員工士氣低落，不滿情緒增加 2 企業組織結構變革的方式 ： 改良式、爆破式 、 計劃式 。 考核型測評（鑒定性測評）：鑒定或驗證某種素質是否具備以及具備的程度，經常穿插在選拔性測評中。 分為客觀、主觀、半客半主， 或者評語短句式、設問題提示式、方向指示式。 特點：測評目的的隱蔽性；內容的非結構性與開放性；反 應 的自由性。 2面試的發展趨勢： ① 面試形式豐富多樣。 ⑦ 不要帶有個人偏見。 ⑤ 情境性問題。 包括無領導小組討論、公文筐測驗、案例分析、管理游戲等 。 ② 標準化 ： who, what, when, where, how 4w1h ③ 有效性 ：要求員工培訓規劃的制定必須體現出可靠性、針對性、相關性和高效性。 ② 加涅和布里格斯的教學設計程序 。 ④ 應將課 外閱讀資料與課堂教材分開。 ③ 學校教師可能會有由于缺乏實際工作經驗，導致培訓只是 “紙上談兵 ”。 ③ 利用一切可開發的學習資源組成活的教材。 （執行） 3管理人員的技能組合 專業技能 人文技能 理念技能 高層管理人員 中層管理人員 基層管理人員 3企業管理人員的一般培訓 ① 知識補充與更新。 “解決和處理問題方法訓練”，通過模擬各種決策情況，訓練學員如何選擇各種策略，以及在諸多方案中如何做出 選擇，目的是提高決策的有效性。 ③ 可以檢查出培訓的費用效益，評估培訓活動的支出與收入的效益如何，有助于使資金 得到更加合理的配置。 4 評估培訓成果的標準 是 指企業和培訓管理人員用來評估培訓成果的統一的尺度和規范。 ② 全面實施階段。