業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)(專業(yè)版)

　　

【正文】 一個完整的供應(yīng)鏈?zhǔn)加谠獭⑦\輸公司、配送中心、零售商和用戶。預(yù)約預(yù)定。 速度速度 單獨一個流程，也適用于整個組織。企業(yè)的核心能力、可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，都將來自于企業(yè)所獨有的面上。社會經(jīng)濟組織有效的基本形式。存在，而不應(yīng)該為某些人或某些現(xiàn)存的職能而存在。使醫(yī)院在程度和所需時間相近的手術(shù)安排在同一手術(shù)室。然而，成功地實現(xiàn) BPR，將使企業(yè)發(fā)生質(zhì)的變化，跨入優(yōu)秀企業(yè)的行列。 H公司相信， BPR是一次有益的、值得去走的征程，無論碰到什么樣的困難，公司都會充滿信心地去迎接它們。具體表現(xiàn)為，一種新賀卡從構(gòu)思形成到投放市場需要 23年，其中 2/3的時間花在計劃的制訂、構(gòu)思的形成以及賀卡的創(chuàng)作上。這就要求公司精心挑選小規(guī)模試驗底地改變自己的工作方式是兩碼事。 H在堪薩斯市場以樂善好施和穩(wěn)定著稱，并被認(rèn)為是當(dāng)?shù)厣探绲闹еＲ弧⒈尘耙弧⒈尘皀 到 1989年，為了滿足日益細(xì)分的市場需求， H的產(chǎn)品種類劇增，而每種產(chǎn)品的平均印刷批量卻在下降。BPR 的方法的方法流程簡化 — 意 義流程簡化流程簡化 三類現(xiàn)象促進(jìn)簡化三類現(xiàn)象促進(jìn)簡化流程簡化流程簡化 關(guān)注兩個概念關(guān)注兩個概念流程簡化流程簡化 作用作用流程簡化流程簡化 方法方法BPR 的方法的方法再造之后的流程應(yīng)表現(xiàn)出：n 組織扁平化、決策權(quán)下放n 審核與控制明顯減少n 取消裝配線式的工作環(huán)節(jié)n 同步工作代替順序工作方式n 通才或?qū)０竼T主導(dǎo)型的工作方式n 管理者的職責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)、幫助和支持 管 理 咨 詢 培 訓(xùn) 中 心BPR 的方法的方法三、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與重構(gòu)1 組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)的基本內(nèi)容：n 基于流程再造的職能解析n 基于流程再造的管理過程重構(gòu) ESC方法（取消、簡化、合并）：遵循的原則是：業(yè)務(wù)活動的獨立性；可操作性；清除重復(fù)和增添缺項。服務(wù)任務(wù)（ 1）顧客服務(wù)要求一個工作流包括一組活動及它們的相互順序關(guān)系，還包括過程及活動的啟動和終止條件，以及對每個活動的描述。變得如此流行的另一個原因。但基本功往往被心高手低的人所忽略，而基本功 ““ 拳不拳不離手，曲不離口離手，曲不離口 ”” 恰恰是最難做到的。2 以信息技術(shù)及各類最新科技的應(yīng)用為使能器，注重從技術(shù)應(yīng)用角度，充分發(fā)揮出新技術(shù)的應(yīng)有功效，從而創(chuàng)造出傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式無法擬合的整體性業(yè)務(wù)流程。 應(yīng)該如何實施業(yè)務(wù)流程再造？216。為此你必須按精益企業(yè)的要求 從價值流的角度對從價值流的角度對企業(yè)進(jìn)行再造企業(yè)進(jìn)行再造 。目標(biāo)是成的集成系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計、改善、優(yōu)化和實施的學(xué)問。總體上說，有明確市場和市場上顧客的要求。在組織引入 IT之前，首先應(yīng)保證流程正之前，首先應(yīng)保證流程正確無誤。your但是，當(dāng)有些預(yù)測表格改用新設(shè)計時，由于舊表格停止使用，新表的需求高于正常情況。 簡化 (Simply)BPR對組織變革的影響n 培訓(xùn)及客戶關(guān)系管理BPR的總體過程：BPR 的程序組織面對變革的反應(yīng)：BPR 的程序營造環(huán)境營造環(huán)境 流程的分析、診斷和重新設(shè)計流程的分析、診斷和重新設(shè)計組織基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計組織基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計試點與切換試點與切換實現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)實現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)BPR 的程序的程序?qū)嵤┳兏锏牟呗詫嵤┳兏锏牟呗? 顯然，公司的經(jīng)營狀態(tài)并不非常理想。員工們往往把 BPR和漸進(jìn)式改進(jìn)混同起來，公司管理層較早從人們的困惑中發(fā)現(xiàn)了這個問題，并從一開始就注重采取各種措施來消除員工當(dāng)中把 BPR當(dāng)做一種提高生產(chǎn)率的方法的誤解。以下說明其中的兩條：運用信息技術(shù)改進(jìn)反饋和加速產(chǎn)品開發(fā)流程。事實證明，這種方式取得了巨大成功 —— 有一半產(chǎn)品在 9月份之前就進(jìn)入了商店銷售，提前了整整 8個月，另一來產(chǎn)品于春天試銷。雖然對于戰(zhàn)略流程，其目標(biāo)由中長期企業(yè)需求所驅(qū)動，但對于經(jīng)營流程，這主要就是顧客。2 大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則3 福特的舊原則是：當(dāng)收到發(fā)票時，我們付款福特的舊原則是：當(dāng)收到發(fā)票時，我們付款4 現(xiàn)在的新原則是：當(dāng)收到貨物時，我們付款現(xiàn)在的新原則是：當(dāng)收到貨物時，我們付款 管 理 咨 詢 培 訓(xùn) 中 心凱羅林斯卡醫(yī)院：圍繞患者流進(jìn)行重組凱羅林斯卡醫(yī)院：圍繞患者流進(jìn)行重組? 想像一下一輛汽車開下生產(chǎn)線的情形，再想像一想像一下一輛汽車開下生產(chǎn)線的情形，再想像一下患者走出醫(yī)院的情形，二者有可比之處嗎？下患者走出醫(yī)院的情形，二者有可比之處嗎？? 由于瑞典國家醫(yī)療保健體制全面改革，凱羅林斯由于瑞典國家醫(yī)療保健體制全面改革，凱羅林斯卡面臨著大幅度削減預(yù)算的困境。為此，醫(yī)院一面增聘麻醉師，一面建立了一個門診麻醉室為此，醫(yī)院一面增聘麻醉師，一面建立了一個門診麻醉室。 泰泰勒的勒的 ““ 科學(xué)管理理論科學(xué)管理理論 ”” 和亨利和亨利 而不是顧客。運作流程運作流程 (operational processes)：：通過這些流程組織實現(xiàn)其日常功能，力圖通過這些流程組織實現(xiàn)其日常功能，力圖 ““ 贏得贏得 ”” 顧客、滿顧客、滿足顧客，顧客支持、現(xiàn)金收支管理、財務(wù)報告等。在設(shè)計流程前，必須搞清楚它的目的，即需要的產(chǎn)出結(jié)果。公司需要弄清顧客需求的模式是：公司需要弄清顧客需求的模式是：流動型需求（均衡）：有效和常規(guī)化。所有組織都有效率目標(biāo)，有的咄咄逼人，有的平流所有組織都有效率目標(biāo)，有的咄咄逼人，有的平流緩進(jìn)。管 理 咨 詢 培 訓(xùn) 中 心最終最終用戶用戶供應(yīng)源供應(yīng)源 零售商零售商分銷商分銷商銷售銷售制造制造采購采購分包方分包方供應(yīng)商供應(yīng)商企業(yè)只有在整條供應(yīng)鏈上，快速高效地組織符合顧客需要的生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)只有在整條供應(yīng)鏈上，快速高效地組織符合顧客需要的生產(chǎn)經(jīng)營活動，履行計劃、事務(wù)處理、控制與決策等內(nèi)部職能，最大限度地發(fā)活動，履行計劃、事務(wù)處理、控制與決策等內(nèi)部職能，最大限度地發(fā)揮每位員工在每個流程業(yè)務(wù)處理過程的工作潛能與責(zé)任心，才能有效揮每位員工在每個流程業(yè)務(wù)處理過程的工作潛能與責(zé)任心，才能有效提高運作效率并在市場上獲得競爭優(yōu)勢。 管 理 咨 詢 培 訓(xùn) 中 心內(nèi) 容 程 序? 闡述組織使命? 遠(yuǎn)景與組織的價值觀? 描述顧客群和顧客需要? 主要產(chǎn)品與服務(wù)? 優(yōu)勢、劣勢、機會與威脅分析? 核心競爭力? 組織發(fā)展階段假設(shè)? 組織的階段性目標(biāo)? 關(guān)鍵技術(shù)? 人力資源開發(fā)1 開發(fā)使命、遠(yuǎn)景、價值觀和企業(yè)理念2 識別顧客群（內(nèi)外部顧客、重點）3 實施戰(zhàn)略計劃的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)4 進(jìn)行 SWOT分析5 確定核心競爭優(yōu)勢6 預(yù)測企業(yè)發(fā)展階段7 確定企業(yè)階段性目標(biāo)及細(xì)分目標(biāo)8 其他：選擇突破性目標(biāo)并進(jìn)行試運行，績效評價：確定戰(zhàn)略計劃；討論與通過管 理 咨 詢 培 訓(xùn) 中 心供應(yīng)鏈：供應(yīng)鏈： 是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將多級供應(yīng)商、制造商、分銷商、直到最終用戶品送到消費者手中的將多級供應(yīng)商、制造商、分銷商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。季節(jié)變動需求：組織變動。管 理 咨 詢 培 訓(xùn) 中 心沒有精益思維，沒有精益思維， BPR不易落到實處不易落到實處沒有沒有 IT/MIS的支撐的支撐 BPR也難以有所作為也難以有所作為1 面向顧客面向顧客 2 關(guān)注流程關(guān)注流程 3 重視重視 IT 4 重整組織重整組織 BPR是一種改進(jìn)（是一種改進(jìn)（ improvement)哲理。3 組織對外的接觸點不止一處。3 是專業(yè)化發(fā)展、促進(jìn)各專門領(lǐng)域如市場營銷、生產(chǎn)制是專業(yè)化發(fā)展、促進(jìn)各專門領(lǐng)域如市場營銷、生產(chǎn)制造、造、 信息技術(shù)、人力資源管理等最佳運作的途徑。從顧客的角度出發(fā)考慮流程，是重要的、正確的出發(fā)點，而且可以贏得更多流程，是重要的、正確的出發(fā)點，而且可以贏得更多顧客并是有效減少變革阻力的技巧（一舉三得）。第二個效率方面的問題是手術(shù)室的使用，在兩個手術(shù)第二個效率方面的問題是手術(shù)室的使用，在兩個手術(shù)之間平均有之間平均有 59分鐘的浪費，經(jīng)過重組，這一時間縮短分鐘的浪費，經(jīng)過重組，這一時間縮短了一半以上。BPR強調(diào)組織機構(gòu)重建 ,管理層級精簡。事實表明，審核流程的改變加快了產(chǎn)品開發(fā)，而推出的產(chǎn)品也比以前更棒了。三、實施三、實施n 盡管 H公司尚處于信息利用零售數(shù)據(jù)的初級階段，但這些信息已對公司的經(jīng)營產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。時，降低成本。接著，他和經(jīng)營委員會的成員花了很多時間去了解公司的運作方式，并尋求運作方式的重大變革。斯塔克出任公司公關(guān)賀卡部的經(jīng)理，該部門是公司的核心業(yè)務(wù)部門所在，負(fù)責(zé)哈爾馬克和大使兩個品牌以及哈爾馬克一家蠟筆子公司。采用并行工程n 為顧客 “ 增加價值 ” 。BPR 的方法的方法 序號 步驟 時間 處理人V 1 取多聯(lián)申請單 1 2 申領(lǐng)者 2 查找物品代碼 1 申領(lǐng)者 3 填寫多聯(lián)申請單 1 5 申領(lǐng)者 4 找信封 1 申領(lǐng)者 5 寫信封地址 1 申領(lǐng)者 6 將申領(lǐng)單裝入信封 1 申領(lǐng)者 7 送部門經(jīng)理簽字 1 申領(lǐng)者 8 在發(fā)件格內(nèi)等待 1 60 申領(lǐng)者 9 收取內(nèi)部信件 1 內(nèi)部郵局 10 送到內(nèi)部郵局 1 10 內(nèi)部郵局 11 等待全部郵件到齊 1 30 內(nèi)部郵局 12 分檢郵件 1 20 內(nèi)部郵局 13 捆綁郵件 1 10 內(nèi)部郵局 10 送到內(nèi)部郵局 1 10 內(nèi)部郵局 11 等待全部郵件到齊 1 30 內(nèi)部郵局 12 分檢郵件 1 20 內(nèi)部郵局 13 捆綁郵件