成本管理與控制ppt81--作業成本核算制度(專業版)

　　

【正文】 主觀； 3。下限。 必須做到什么樣的 內部經營 。 ? 2。 企業的三種基本競爭戰略 ? 成本優先戰略（價值鏈上的累計成本必須最低） ? 差異化戰略（產品、功能、質量、服務） ? 目標集聚戰略 價值鏈分析 ? 企業內部價值鏈：分 ? 基本作業（計劃、設計、供應、生產、人力資源、質量、銷售等）； ? 支持作業（后勤、輔助生產、管理、服務等）。 ? 其基本原則是： ? 與對外銷售的價格接近； ? 不應損害公司的總體利益。摩擦會增多； ? 4。這個數據消除了引起爭議的原因，因此，調度員將接受所有的加急定單而沒有一點問題，額外的成本將進入銷售部門。無論計劃的產物是一項任務說明、長期目標或是營業預算，都為控制提供了基準。 成本控制制度的意義 ? 成本控制制度，也即成本控制系統，是有關組織和管理企業成本會計工作的程序、方法和規則的總稱。 成本管理基礎 ? 直接成本和間接成本 ? 直接成本是指可用經濟上可行的方法明確且全部地歸集到某一成本對象上去； ? 間接成本是指無法用經濟上可行的方法明確且全部地歸集到某一成本對象上去 。 若干限制 ? 管理控制是管理者影響組織中的其他成員以達成組織戰略的行為，包括： ；； ； 價信息； ,決定應該采取的行動；。（活動） ? 盡管行為是系統化的，但管理控制過程卻無論如何不應是機械的。 ? 只要 “ 經濟上可行 ” ， 管理者都愿意將成本作為直接成本而非間接成本 。 ? 一般意義上的成本控制制度，是指運用以成本會計為主的各種方式，預定成本限額，按限額開支成本和費用，并將實際成本與成本限額進行比較，以衡量企業經營活動的成績和效果。一個設計良好的管理控制系統能夠幫助和協調決策過程，鼓勵組織中的個體采取一致行動。結果是緊張氣氛消失了，加急定單也大幅度減少。或許會更重視短期利益； ? 5。 預算概述 ? 預算對有效的組織短期計劃和控制是重要工具。 ? 企業外部價值鏈（供應商、生產商、批發商、零售商） ? 以是否是增值服務作為標準。 決定所選擇考核變量的準確定義 。 學習和成長 為了達到我們的目的，我們將如何保持我們改革和成長的能力。 ? C。二者結合。基本程序； 2。上限； 2。 財務 為了使財務管理成功 ， 我們應該如何向股東展示 ？ 客戶 內部經驗過程 為了實現我們的遠見 ， 遠見和 為了使我們的股東 我們應該如何展現給 策 略 和客戶滿意 ， 我們 我們的客戶 。例如 ， 目標利潤 、 目標成本 、 目標成本利潤率 。需要管理人員運用專門方法提供企業本身及競爭對手的分析資料，提供從材料采購、產品生產和銷售、顧客服務等一系列作業活動有關的準確無誤的、與決策相關的成本信息，并進行分析和評價，幫助管理者形成企業戰略，以有利于企業建立和保持長久的競爭優勢。 轉讓價格的方法 ? 市場價格（如果有市場價格）； ? 成本加成（必須考慮利潤分享，一般以標準成本）； ? 協商價格； ? 雙重轉讓價格。曾經一度是功能分部的組織單元會形成反向競爭； ? 3。這時會計主管提出了一個新的解決辦法，他分析了裝配部門的工資名單，確定了生產這批加急定單的成本。 成本控制系統設計 ? 控制的基礎是計劃。 ? 作業成本核算制度可以將許多間接制造費用轉變為直接成本，作業和作業動因的恰當選擇使得管理者就象追溯直接材料和直接人工一樣，可以將許多間接制造費用明確地追溯到成本計算對象，因而使得所提供的會計信息更可靠。 管理費用 ? 工資、補貼、住房公積、退休養老金、補充養老金、福利保險、醫療保險、待業保險、福利費、折舊、保健、勞防、水電、印刷、清潔、辦公、電話、設計、差旅、電腦、會議、運輸、試驗、宣傳、租賃、保險、顧問、會網、開辦、業務、養路、退休費（困難補助、喪葬、醫療、其他）、環保、修理、出國、董事會、新產品試制、警衛消防、工會、教育、稅金（房產、優待、印花、土地使用、副食品基金、平抑糧價生產基金、其他）、無形資產攤銷、預提三包損失、壞賬、存貨盤虧和毀損、物料消耗、低值易耗品（攤銷、修理）、勞動保險、倉儲、報刊、勞務費、外國專家經費、存貨減值準備、儲備物資、生育保險、其他。 ? 管理者有個人的目標，控制的中心的問題是引導他們在尋找個人目標實現的同時，幫助實現組織的目標，這就叫目標合一。（目標一致） ? 管理控制是組織中計劃和控制行為的三種類型之一，其他的兩種是：戰略設計和任務控制。 ? 制造成本可分：直接材料成本、直接人工成本和間接費用成本；主要成本、加工成本及直接人工。 ? 廣義的成本控制制度包括：成本的預測和決策、規劃、核算、控制（狹義）和評價，是指管理當局對所有成本作業所采取的全過程（事前、中、后）控制。管理控制系統包括管理控制（如為計劃、控制和評價營業狀況而編制預算）和會計控制兩部分。 利潤中心的優勢 ? 1。會導致一定程度的費用增加； ? 6。它有如下特征： ? 它預測了企業的盈利潛力； ? 它通常用財務指標表達，并可以非財務數據支持； ? 一般其跨度是一年； ? 它是管理者的目標和同意承擔的責任； ? 預算提案應由比預算者權威更高的人修改和審批，一旦批準，只能在特殊情況下修改； ? 實際的財務業績要定期與預算作比較，對差異要作出分析和解釋。 成本控制 ? 職務分離、程序控制、跟蹤控制、計劃控制、質量控制、適應控制、核算控制、防護性控制。 例如 ， 目標成本是指產品成本 、 標準成本 ， 還是責任成本 。 財務指標 ? 投資回報率； ? 盈利能力； ? 現金流量； ? 增長速度。紅利基礎： ? 1。 ? F。紅利決定方法： ? 1。紅利和工資的相對數量： ? 1。 均衡計分卡 ? 均衡計分卡把任務和決策轉化為目標和指標，不同企業的均衡計分卡的內容各不相同，但絕大多數都包含有以下四個部分：財務指標、顧客滿意程度指標，內部經營過程指標，以及學習和成長指標，同時每一指標又分：具體目標、綜合指標、針對性指標、初始階段的行動。 選擇反映企業最高管理部門財務目標的考核變量 。 則： ? 價格差異 =（ 1110） +（ 65） = ? 數量差異 =（ ） 10+（ ） 5= ? 總差異 = 銷售價格差異 ? A B ? 預算銷量 100 100 ? 實際銷量 100 200 ? 實際價格 ? 預算價格 ? 單位差異 ? 總差異 10U 10F ? 價格差異 =()100+()200=0 ? 數量差異 =(100100)+(200100)=200 戰略成本管理 ? 戰略成本管理是指在提高企業競爭優勢的同時進行的成本管理，也就是說不僅要降低成本，更要注重與企業的競爭戰略相配合以保持企業的競爭優勢。系統必須易于理解和管理。一定程度上決策是分散的，高層管理者會失去一些控制； ? 2。銷售部門則回應道：你想承擔失去 X公司這一客戶的責任嗎？當然調度員不想承擔這個責任，但從此積怨頗深。 ? 分權制的局限性：導致不夠理想的決策；經濟活動的重復進行；降低了對整個組織的忠誠度；增加了收集信息的成本。因此，這也為管理過程提供了一項度量標準。 營業費用 ? 運輸、裝卸、包裝、保險、展覽、廣告費用。目標的完成有待于對每一個成員的管理。 戰略規劃 ? 戰略規劃是指對組織目標的設計，而管理控制則是對戰略規劃的一種落實計劃。 成本核算制度的基本概念 ? 成本動因 ， 是指那些導致成本發生或變化的各項活動 ， 是影響成本發生的重要因素 。從這個意義上說，廣義的成本控制就是成本管理的同義詞。 ? 設計一個良好的管理控制系統所需遵循的一系列步驟包括： ? 明確企業總目標、子目標及具體目標（組織制度）； ? 確認責任中心（責任會計制度）； ? 按成本性態編制預算并計算差異；