事業(yè)部制與組織變革(專業(yè)版)

　　

【正文】 2023年初 ， 原北京公司總經(jīng)理離任 ， 工程事業(yè)部副總經(jīng)理被調(diào)任北京公司總經(jīng)理 ，二者終于在實際運行中合并了 。因此考慮將客戶與產(chǎn)品生產(chǎn)兩個環(huán)節(jié)合并考慮，成立各產(chǎn)品事業(yè)部 。 項目合作 ： 2023年 3月引入高美高咨詢公司，進(jìn)行組織變革，推出“以事業(yè)部制為重心的組織變革系統(tǒng)解決方案”。 ? 戰(zhàn)略管理與資源整合沒有納入正軌，未形成持續(xù)的戰(zhàn)略發(fā)展能力 。 各自為戰(zhàn) 生產(chǎn)體系 ?自組織能力較差 ， 協(xié)調(diào)管理效率不高； ?各類產(chǎn)品共用生產(chǎn)總廠平臺 ， 成本核算不清； ?工期誤差大，核心競爭力逐步弱化。 推行新的事業(yè)部管理體制后 ， 在集團公司財金資源部的支持下 ， 各事業(yè)部紛紛建立起自己的財務(wù)核算體系 ， 重新核定生產(chǎn)成本費用 ， 并作為內(nèi)部交易的參考價格 。 這就在相當(dāng)程度上杜絕了盲目采購 ， 可以實現(xiàn)資源共享 （ 3） 聯(lián)動營銷 。 顯然 ， 由于北京公司不掌握生產(chǎn)資源 ， 雖然可以外協(xié)加工 ， 但畢竟合作成本不易控制 ， 主要還須依靠工程事業(yè)部支持 。 疲于應(yīng)付 職能管理 ?職能部門過弱 ， 無力支撐市場營銷與資本運作； ?資源管理開發(fā)意識落后 ， 業(yè)務(wù)骨干流失嚴(yán)重； ?職權(quán)劃分不科學(xué)，無法做到有效考核和激勵。 ， 主要負(fù)責(zé)股份公司宏觀戰(zhàn)略的制定和品牌管理 ， 并不介入具體產(chǎn)品的市場營銷與推廣活動 。 、生產(chǎn)和銷售于一體，自成體系，各自獨立開展國內(nèi)和海外市場業(yè)務(wù)。 各自為戰(zhàn) 生產(chǎn)體系 ?自組織能力較差 ， 協(xié)調(diào)管理效率不高； ?各類產(chǎn)品共用生產(chǎn)總廠平臺 ， 成本核算不清； ?工期誤差大，核心競爭力逐步弱化。 在實行事業(yè)部新的管理體制之后 ， 北京公司與工程事業(yè)部之間的相互關(guān)系發(fā)生重大變化：二者互為 （ 內(nèi)部 ） 客戶 ， 原則上平等自愿交易 ， 公司原訂核算價格體系只供參考 。 兩大事業(yè)部在價格調(diào)整 、 促銷活動等方面 ， 必須采取聯(lián)合行動 ，最大限度地制止業(yè)務(wù)員之間相互壓價 、 爭搶客戶的內(nèi)耗行為 （ 4） 捆綁考核 。 由于互為客戶關(guān)系 ， 而且是首當(dāng)其沖的重要客戶 ， 各事業(yè)部之間的產(chǎn)品結(jié)算價格迅速趨于合理化 、 動態(tài)化 ， 使公司產(chǎn)品的市場競爭力大幅提高 。 疲于應(yīng)付 職能管理 ?職能部門過弱 ， 無力支撐市場營銷與資本運作； ?資源管理開發(fā)意識落后 ， 業(yè)務(wù)骨干流失嚴(yán)重； ?職權(quán)劃分不科學(xué)，無法做到有效考核和激勵。 ? 機構(gòu)臃腫，文牘主義盛行，市場反映遲鈍，客戶服務(wù)意識弱化。 企業(yè)概況 主要問題 ： 沿用傳統(tǒng)直線職能式管理體制，加工成本居高不下，市場反映遲鈍，行業(yè)地位持續(xù)下滑，經(jīng)營班子精疲力竭；薪酬考核粗放，人才流失嚴(yán)重。 審計室 總裁辦公室 退回總裁辦再轉(zhuǎn)呈執(zhí)行機構(gòu) 退回總裁辦再轉(zhuǎn)呈董事會 業(yè)務(wù)單位 總裁辦 總部職能部門 執(zhí)行機構(gòu) 董事會 執(zhí) 行 能否自定？ 運作問題 可 上報總部 否 反饋業(yè)務(wù)單位 能否處理？ 可 否 能否處理？ 可 否 能否處理？ 可 否 處 理 議定 批示 管理流程的優(yōu)化與固化 現(xiàn)有編制 規(guī)劃編制 備注 人力 資源部 8人 6人 總務(wù)、保安等屬于 托管的共享資源 ；電腦室劃歸信息資源部 財金 資源部 15人：生產(chǎn)成本核算 業(yè)務(wù)費用 2，稅務(wù) 4人 10人，包括稅務(wù) 4人 成本核算、業(yè)務(wù)費用均下放到各事業(yè)部 信息 資源部 無 6人 由原人事行政部、市場部調(diào)整組成， 總裁 辦公室 秘書 1人 6人 由原總經(jīng)辦充實而來，含法律事務(wù)、翻譯、貫標(biāo)、司刊、文秘和小車隊 審計室 5人，包括追帳 法律 1 2人 法律咨詢 1人歸總裁辦 市場部 5人 原市場部撤消，售后服務(wù)由各業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé) 小 計 41人（其中海外部 9人） 34人 注：后勤系統(tǒng) 61人脫離，海外部劃歸海外事業(yè)部 職能部門新架構(gòu)編制 單一產(chǎn)品 /市場 多產(chǎn)品 /市場 異型產(chǎn)品 / 國內(nèi)市場 異型 大板 拼花 標(biāo)準(zhǔn)板 （國外市場） （三）推行事業(yè)部制 環(huán)球只是具有相當(dāng)規(guī)模的大型單體企業(yè)，還不是集團化公司 ?客戶與產(chǎn)品生產(chǎn) ——銷售與生產(chǎn)之間的關(guān)聯(lián)度較高，且各產(chǎn)品間的加工工藝各不相同，各產(chǎn)品所對應(yīng)的客戶渠道也有交叉。 在運作初期 ， 二者的磨合成本明顯上升；不久雙方發(fā)現(xiàn) “ 合則雙贏 ” 的道理 ， 逐步習(xí)慣按市場原則協(xié)商交易 ， 公司領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)壓力大幅度減輕 。 （ 1） 獨立生產(chǎn) 。 客戶渠道 產(chǎn)品 甲方 乙方 同行 經(jīng)銷商 海外市場 異型 ? ? ? 大板 ? ? ? 薄板 ? ? ? 古典拼花 /馬賽克 ? 事業(yè)部劃分依據(jù) 工程事業(yè)部 海外事業(yè)部 物流事業(yè)部 集團執(zhí)行機構(gòu) 北京公司 上海公司 職能管理部門 美國公司 山東工廠 馬賽克廠