戰略規劃的要素與主要工具(專業版)

　　

【正文】 高層管理者應當以科學實證的態度來對待戰略規劃，而不是做走過場的表面文章 研討會的內容 ? 戰略規劃與價值管理的關系 ? 戰略規劃的要素 ? 戰略規劃的主要工具 研討會的內容 ? 戰略規劃與價值管理的關系 – 基本概念 – 從現有業務中創造價值 – 從新業務中創造價值 ? 戰略規劃的要素 ? 戰略規劃的主要工具 戰略規劃與公司價值創造密切相關 ?在真實市場，價值創造是通過獲取高于資本機會成本的投資收益實現的 ?高于資本成本收益的投資越多，創造的價值就越大（即只要投入資本的收益率超過資本成本，業務的擴展就能創造更大的價值） ?戰略規劃的目的是使預期現金流量現值或經濟利潤現值（無論選擇這兩個中的哪一個，結果都相同）最大化 ?股市上公司股票的價值長遠來說等于其內在價值，內在價值以市場對公司未來績效的期望為基礎，但市場對公司未來績效的期望可能不是一種公平的估計 ?期望的變化對股票的決定作用，超過了公司的實際績效所起的作用。Datastream。在八十年代以前一直空閑，而周圍被認為是藍領的居住區，交通不方便，形象也不是很好 ?加拿大的 Reichmanns公司從英國政府手里廉價拿到了這片土地進行開發，發展倫敦新的辦公區（類似巴黎的 La Defense）。高層經理對于企業進行戰略規劃的過程，也就是通過價值管理，創造價值的過程 ?戰略規劃應首先從挖掘具體業務的價值驅動因素著手，選取對企業價值敏感度最高而又切實可有作為的主要杠桿；然后制定明確的行動計劃和相應的業績衡量指標，以保證戰略的貫徹執行 ?戰略規劃應對企業未來三年的目標、機遇和挑戰做出詳細的分析。 Jubilee線地鐵比預定通車時間完了很多，使倫敦城內到Canary Wharf的交通在最初幾年都很不方便 ?倫敦建筑法規的變化（對建筑層數的放寬）使市中心的新辦公樓增加，給 Canary Wharf帶來了新的競爭。加上其它債務負擔， Reichmanns公司最終倒閉 ? 對目標市場了解不深，低估了英國人對于倫敦傳統高級辦公區的依戀程度，錯誤認為只要能提供更寬敞更現代的辦公環境就能吸引大批租戶 ?對配套設施估計過于樂觀。以價值為導向的企業戰略規劃 我們對企業戰略規劃的基本觀點 ?企業的高層管理者，受股東和其他權益所有者的委托，充當價值管理者的角色。整個工程投資近 40億美元 ?工程完工后，在頭幾年的銷售出租情況大大低于預期，嚴重影響了公司的現金流。 失敗的原因 Canary Wharf 開發的失敗 在建立了價值樹后，第二階段的任務是對價值驅動因素進行深入分析，尋找最關鍵的杠桿 保險公司舉例 110200182毛利差 流失比率 獲取費用 $325 380 525 驅動因素 210 . 13% 200% 265 . 7% 120% 高價值端 低價值端 估計的變動區間 價值區間 百萬美元 基數 = 300 敏感性分析 隨后企業應制定有針對性的業績指標，將一線工作小組與經營單位的經濟利潤聯系起來 經營利潤 資本利用率 股本成本 債務成本 資本結構 營運資本 固定資產 其它凈資產 投資資本回報率 加權平均資本成本率 財務業績衡量標準 ? 銷售隊伍生產率 ? 設備利用率 ? 生產周期時間 ? 交貨成本 /時間 ? 應收 /應付款變化 ? 產出率 ? 單位產品成本 ? 勞動生產率 ? 廢品率 經營價值的驅動因素 (關鍵業績指標 ) 投資資本 經營單位經濟利潤 研討會的內容 ? 戰略規劃與價值管理的關系 – 基本概念 – 從現有業務中創造價值 – 從新業務中創造價值 ? 戰略規劃的要素 ? 戰略規劃的主要工具 企業若要能持續增長，必須保持充足的發展 “后勁 ” 層面 2 的新業務成為層面 1的核心利潤與現金來源 層面 3 “種籽”成為層面 2的新業務 —推動成長的動力 需要保持此層面有充足的創意，才能保持長久的成長 利潤 時間 層面 1 層面 2 層面 3 創新性想法 新業務發展戰略的制定主要有五個步驟 通過發展新業務， 提高企業價值的關鍵 要素 準確分析市場機會 將無形資產轉化為有形機遇 認識到關鍵性知識 /技能的 差距，采取階梯式發展方法 彌補差距 深刻理解公司的無形資產 根據不同層面協調發展新業務 的舉措 第一步是分析潛在業務的市場機會 吸引力大 吸引力小 市場吸引力 弱 強 企業競爭力 1. 確定各項業務范圍 業務 1 業務 2 業務 5 業務 3 業務 4 2. 評估市場吸引力 3. 評估企業競爭實力 第二步是分析企業自身的特點和能力，其中也包括無形資產和能力 通過資本投資實現市場進入 “擁有所有資產” 利潤等于或低于融資成本 財務風險相對較高 緩慢且不靈活 通過優質的無形資產價值實現市場進入 通過聯盟和交易體系來減少金融資本的不明智使用 利潤高于融資成本 財務風險相對較低 迅速且有巨大的靈活性 過去企業競爭主要依賴 有形資產 而現在無形資產的競爭 變得更為重要 企業的無形資產主要包括知識，關系，聲譽，人員四部分 實現經濟價值的能力 高 低 知識 ?專利 /版權 ?運營手冊 /圖示 ?軟件方面的技能 ?調查 ?程序 ?普遍技能 ?潛在技能 關系 ?密切相關的網絡（如客戶、供應商、雇員） ?半正式網絡 ?非正式、非標準化的關系 聲譽 ?國際品牌所體現的明確的、可共享和轉移的價值 ?對公司價值定位不明確的意識 /觀念 人員 ?知識淵博、信息領先、德才兼備的員工 ?集中的員工隊伍 創建主要依賴無形資產的新業務 投資以提高配臵能力 理解無形資產的價值 停止 是 否 無形資產是否易被重新配臵？ 停止 無形資產在核心業務以外的應用是否有價值？ 否 是 否 是 無形資產是否有明顯特點？ 是 否 市場先行者是否有優勢？ 制定新業務戰略的第三步是將無形資產轉化為有形機遇 吸引力大 吸引力小 市場吸引力 弱 強 企業相關競爭力 示意性 是否能消除 能力差距？ 是否擁有足夠的實力與現存企業競爭 ? ? ? 存在的機會 ?消費者 ?產品 ?流程 ? 第四步是在對市場吸引力和企業無形資產競爭力評估的基礎上決定各業務投資順序 利潤 第二層面 第三層面 時間 ?已具備完整的能力基礎 ?通過購買或自己發展所需能力 ?能力要求可能不十分清楚 企業能力 第一層面 在人力、財力上做大量投資，以期發展新業務 作幾個小規模的投資以開創未來的事業機會 重點扶持健康發展的核心業務以期高速增長并確保現金流 最后則是通過多種方式（自身發展和外部并購、合資、聯盟）實現業務的階梯式增長 優點 缺點 何時選擇 自身發展 外部并購、合資、聯盟 ?企業保留對所有業務職能的最大限度控制 ?發展過度相對緩慢，在成熟的市場不易建立規模 ?發展新業務所需的創業精神常常與成熟企業的固有文化相矛盾 ?行業自身發展迅速 ?技術更新創造了新的發展機會 ?企業自身強大的能力可以在新業務領域得到發揮 ?企業具備創新的產品 /服務 ?沒有合適的收購對象 ?迅速進入新的業務領域并獲得大規模發展 ?風險大，需要一次性的巨額資本資源投入 ?合資和聯盟會失去對一些業務職能的控制 ?收購雖保留控制權，但通常付價過高 ?涉及復雜的談判及整合過程 ?存在有吸引力的購買機會，價格合適 ?整合后可產生巨大的協同效應 ?企業自身的能力可以在新業務領域得到發揮 吉列公司 1986年的情況表明在業務單元層面對未來有很多選擇方案 部分 ? Braun產品 ? 衛生用品和化妝品 ? 刀片和剃須刀 ? OralB （ 1984年收購 ) ? 文具用品 – Papermate – Liquid Paper ? 研發項目（未來的超極感應剃須刀） ? 準備推出 Daisy Plus 婦女用剃須刀 ? 探討 Wilkinson Sword的收購 ? 美國國內市場已成熟 ? 進入巴基斯坦和韓國（ 1987） ? 在歐洲及其它地區銷售增長較強 ? 進入中國和埃及（ 1983） ? 厄瓜多爾和烏拉圭 （ 1985）和印度（ 1986） ? Oral 口腔護理產品 ? 擴大各個地區的銷售（吉列國家） ? 高檔牙刷 （ Ultra line） ? 兒童牙刷 ? 基本產品 –雙面刀片 – Atra旋轉頭剃須工具 ? 將 Atra Plus系統引入美國 ? 在選中的幾個國家中推出新型潤滑條丟棄型刀片 (MicroTrac, Good News Plus) ? 美國銷售 (Papermate Flair 和其它核心品牌 ) ? 增加 Liquid Paper 涂改液的業務 ? 金屬質地的簽字筆 ? 拉美市場 ? 收購的選擇方案，可能收購Waterman ? 準備剝離ST Dupont品牌 ? 開發 Flex Grip stick粘性筆 層面 1 層面 2 層面 3 層面 1 層面 2 層面 3 層面 1 層面 2 層面 3 層面 1 層面 2 層面 3 層面 1 層面 2 層面 3 公司層面 3幾乎沒有什么業務，但業務單元各層面業務分布均衡 吉列公司 1995年的情況表明大量業務都是新業務 ? OralB ?Braun 新產品 ?衛生用品和化妝品 ?刀片和剃須刀 ? 文具產品 : Papermate、 Parker、Waterman ? 業務 80%分布在北美或歐洲大陸 ? 全球范圍內通過吉列連鎖形式擴張 ? 使發展中國家用戶從使用低價值的碳鋅電池升級為使用高價值的堿性電池 ? 開發高性能的可充電電池 ? 探討進入新領域 (如，Duracell電池業務 ) 注 : 吉列 1996年收購 Duracell； 增加了 ? 在美國以外地區推出擠壓手柄牙刷 ? 開發耐用型牙線和細纖維牙刷毛用整根牙刷毛刷凈牙菌斑 ? 進入埃及、印度支那和北非 (1995年 ) ? 在 80個其他國家中推出超級感應刀片 ? 計劃在 1998年 (3月 3日)推出新型的具有革命性的研發剃須產品 ? 收購 Wiltech印度公司(1995) ? 計劃收購捷克和俄羅斯的刀片生產廠 ? 探討進入新市場 (羅馬尼亞、南斯拉夫 ) ? 超級感應刀片開始取帶多層 Atra和 Trac II的市場 ? 將超級感應刀片推廣到60個國家 ? 在美國推廣女用超級感應刀片 (1992年 ) ? 在歐洲大陸和加拿大推廣超級感應刀片 (1993年) ? 在新興市場中擴大雙面刀片市場并使各地客戶開始使用雙面刀片 ? 建立俄羅斯的銷售 ? 在歐洲和拉美推出女用超級感應刀片 (1994) ? 在英國、美國和日本推出超級感應刀片 (1995) ? 在主要國家中推出超級感應刀片 (1995) ? 在美國推出雙材料擠壓手柄 ? Contura牙刷 (高價值 ) ? 超級牙線 ? 在中國、越南、巴基斯坦建立業務 (199394年進入 ) ? 牙刷 ? 口腔護理產品 ? 漱口水 ? 專業口腔產品 ?第 2和第 3層面的業務在 9年間已經完全更新了 ?1986年的第三層面業務已經成為 1995年的核心業務 (如超級感應刀片 、 新國家和 Waterman)