戰略規劃方法及流程啟示(專業版)

　　

【正文】 模型用于確定業務的長期行業吸引力和業務的優勢 /競爭力的關系，通過考察增長率、利潤水平和競爭強度決定業務戰略 。只要能直接提高利潤水平和市場地位，戰略就可以得到貫徹和實施。安然在能源行業率先進入商對商網上交易業務服務領域，并是推出諸如寬帶服務等新產品的先行者，是新經濟的倡導者，致力于網絡相關業務的服務創新 ? 安然的非傳統戰略規劃方法頗為著名。? ??我們的最高總裁和經營主管，以及 8位業務領導會花很 多時間一起準備公司 為期三天的計劃會議。 * 1－ 5打分， 1表示完全不接受， 5表示完全接受 對各替代品優劣勢的評價 ?替代品 1 ?替代品 2 ?替代品 3 ?替代品 n 。? ??部門目標可通過月度董事會來 監控 。? ??每個部門必須提供 基本信息 ，并相應提供：行業結構信息，顧客分析、競爭者分析、供應商分析，機遇和威脅、新的討論及三年財務狀況資料。 ? ? 安然的歷史就是一個跑步前進的歷史? （安然的經理） 資料來源：安然，公開發表的安然管理層的講話和采訪 65 SCM010727BJstrategic plan(GB) 安然的動態戰略規劃流程方法 新的?孵化器?業務部門 負責研究和建議可能的新業務（例如安然網絡工程） 在公司的每個業務層次均有一個 戰略規劃部門 許多員工通過研究、分析、匯報對市場和經營環境變化的想法 非正式 的參與戰略規劃過程。 未來規劃研究部門是由來自各公司的具備未來眼光的?精英?組成的非常設專家組織，他們通過定期的集團戰略會議和公司內部出版物的形式參與戰略規劃 。總部對下屬經營中心和業務單元戰略規劃的制定提供明確的總體目標和發展側重方面指導方針 182。它最大的收入來源是金融財務服務業務，主要來自于通用電器金融財務公司（ GECS）， 其收入占總銷售收入的 49％ ? 通用電器是商業運營、電子商務解決方案、商對商系統和初始融資機制的先行者 ， 它既在自己的經營中使用這些方法，也向客戶提供這樣的產品 主要財務數據（ 1999年） ? 凈利潤： 107億美元（其中 GECS 44億美元） ? 銷售收入： 1,116億美元（其中 GECS 557億美元） ? 資本投資： 463億美元 ? 債務資本比率： % (GECS %) ? 投資資本回報率： % 其它 ? 員工總數： 340,000人 (其中 GECS 130,000人 ) ? 全球市場： 100個國家或地區 資料來源：通用電器公司 案例分析之三：通用電器公司 71 SCM010727BJstrategic plan(GB) 通用電器 航空發動機 電器 工業產品和系統 照明 工業系統 運輸系統 NBC及附屬公司 塑料 電力系統 電廠產品和服務 氣輪機 技術產品和服務 醫療系統 金融財務服務 消費者服務 設備管理 中型市場融資 特殊金融 特殊保險 航空服務 商業設備 商業融資 結構融資 GE資本 金融 抵押 再保險 賣方信貸 房地產 全球消費信貸 通用電器公司的組織結構（ 1/2) 資料來源：通用電器公司 72 SCM010727BJstrategic plan(GB) 高級公司經理 股東 董事會 高級經理 董事長和首席執行官 副董事長和執行官 副董事長和執行官 公司經理 運作管理 通用電器公司的組織結構（ 2/2) 資料來源：通用電器公司 73 SCM010727BJstrategic plan(GB) ? ? 社會化結構? ： 在 80年代初的時候轉型為一家?學習?公司，從兩個方面適應大公司的組織結構： – ?挖掘?： 基于這樣的假設－工作在第一線的人最了解情況 – ? 無邊界?行動： 消除所有的組織結構界限，鼓勵在整個公司內和跨業務 /職能單元的想法的自由流動 ?動態過程： 涉及公司里的每個人，對想法和信息的流動作出反應 。 ? 長期性和短期性： 集團的未來規劃研究部門協助制定長期的業務計劃（最長達 50年）。但更重要的是他們有能力腳踏實地 地與總公司對話、與他們的人員對話 –內容針對關鍵性的業務改善因素。 ? – Bossidy ?首席執行官自己領導規劃制定過程 ?戰略規劃部門經理直接向領導層回報 ?首席執行官親自負責主要的公司戰略的檢查 53 SCM010727BJstrategic plan(GB) 4. 由負責實施的人來具體領導制定流程 ??部門總裁親自向董事會做匯報演示 –因他們必須 事必躬親 。戰略規劃制定及實施 流程研討會 研討會的內容 ? 制定強有力的公司戰略規劃 ? 通過經營計劃 /預算和業績管理流程來保證戰略的實施 ? 確定并建立核心競爭力來支持戰略規劃的實現 2 SCM010727BJstrategic plan(GB) 制定強有力的公司戰略規劃 目錄 182。 ? – GE的高級經理 ?在 60天里，我和大約 5,000個員工談了話 。? ??我們的經理絕對知道是哪些因素在推動股價。但所有的決策必須與高級管理層確定的大的戰略框架相一致 。 殼牌的動態戰略規劃流程方法 資料來源：殼牌公司；公開發表的殼牌管理層的講話和采訪 70 SCM010727BJstrategic plan(GB) 公司的基本情況 ? 世界上最著名的全球多元化公司之一，業務領域設計制造、能源、工業和服務業。通過戰略規劃質詢會使各經營中心和業務單元的戰略規劃與總部的總體目標和戰略方向相一致 182。 它所有的成員均來自于組織結構中最高的三個層次。 新想法 新戰略 新業務 經營實施 財務預算分配 公司總部的規劃辦公室 處理各種戰略意見并據此在公司范圍內或某個特定業務單元調整或修改戰略 電子思想（ Ethink） ： 負責在整個公司內部推行、分享、傳播知識，以抓住新的想法和機遇的專職小組。? ??我認為公司在計劃的早期階段應采取更苛刻的方式， 確保信息的落實，且得到正確的落實 。? 51 SCM010727BJstrategic plan(GB) 3. 高級領導層在業務群和業務單元戰略規劃中的角色 愛默生 ?每年我都花一半的時間在戰略規劃上，雷打不動 。 示意 20 SCM010727BJstrategic plan(GB) 進入壁壘－進入市場的難易程度 對企業能力的要求 –技術專長的要求 –品牌的要求 –獲得分銷渠道的難易 –成本優勢的重要性 行業自身保護程度 – 規模經濟 – 資本要求 – 政策保護程度 – 現有廠家行為特點 高 低 低 高 示意 21 SCM010727BJstrategic plan(GB) 市場需求 –主要目標客戶 主要客戶 客戶的需求 公司 1 公司 2 占有率 示意 22 SCM010727BJstrategic plan(GB) 說明 2023 2023 2023 2023 2023 年遞增率 20232023 X X X X X 單位：百萬美元 3G GPRS X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% 100%= X% GSM/ CDMA X% X% X% X% X% 市場及競爭態勢 市場需求 –市場規模預測 示意 23 SCM010727BJstrategic plan(GB) 競爭態勢 –市場占有率分析 1997 1998 1999 2023 年遞增率 19972023 100%= 單位：百萬美元 X% X% X% X% X% X% 公司 1 公司 4 公司 3 其它 $X $X $X $X X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% 示意 公司 2 24 SCM010727BJstrategic plan(GB) 競爭態勢 – 主要競爭對手分析 主要對手 主要產品 優勢 市場占有率 主要客戶 劣勢 國 際 國 內 示意 公司 1 公司 2 公司 3 公司 4 公司 5 公司 6 25 SCM010727BJstrategic plan(GB) 替代品的威脅性分析 – 成本價格分析 示意 替代品 1 本公司產品 替代品 2 替代品 3 替代品 1 本公司產品 替代品 2 替代品 3 替代品成本分析 替代品價格分析 不構成威脅 構成威脅 不構成威脅 構成威脅 26 SCM010727BJstrategic plan(GB) 替代品威脅性分析－買家對替代品的接受程度 用戶對各產品的接受程度指數 * 市場調查結果，樣本＝ N 替代品 1 替代品 2 替代品 3 替代品 n 。? 54 SCM010727BJstrategic plan(GB) 4. 經營中心和業務部負責人的角色 業務部負責人 ?負責主持業務戰略的制定并向上級領導匯報 ?組建專門的小組負責業務部戰略的制定 ?從公司整體考慮協助制定公司戰略 經營中心負責人 ?制定本中心的整體發展方向 ?培養業務部負責人 ?從公司整體考慮協助制定公司戰略 ?不是獨立于公司總部的實體的?首席執行官? ?近年來扁平化的組織結構給業務部負責人越來越大的自主權 ?業務群負責人就象總裁的合伙人一樣與其共同工作 55 SCM010727BJstrategic plan(GB) 5. 實現經營目標責任滲透到組織的各個級別之中 ??我們的最高層 五巨頭 每月碰一次面，確定長期性的議題并 開展下一步戰略 。 對 **公司戰略規劃流程的啟示 59 SCM010727BJstrategic plan(GB) 4. 案例分析：典范公司的戰略規劃方法 資料來源： 研究報告 公司 背景 ?安然 (能源和天然氣 ) ?安然希望在放松管制的行業中通過采取創新的舉措，向相關行業拓展業務實現戰略轉型 ?殼牌 (石油和能源 ) ?在能源和