企業經營組織診斷(管理咨詢(留存版)

　　

【正文】 作的采購和供應方法，決策程序，質量、價格和進度控等 （八）人員結構 人員結構調查主要了解員工按部門、崗位、文化和年齡的分布。 企業外部環境的內容包括： （一）行業發展趨勢和主要競爭對手情況； （二）社區環境對員工生活、行政后勤、輔助生產的服務能力； （三）生產技術發展情況； （四）原材料、配套件、協作件的供應商情況。 及時反映例外問題 考核結果必須反饋給本人 3． 3．掌握生產設備、設施的運行狀態，掌握水質、水文、能源消耗信息，判斷異常征兆和能耗水平，及時發出生產指令。在一定的組織結構形式下，企業內部管理部門的設置和管理層次的劃分，應有利于提高工作效率，有效地達到企業組織的目標。 （二）醫治的藥方 在管理診斷中，其實是沒有什么包治百病的靈丹妙藥，因為每個企業都有具體的情況，所以這也要求診斷人員要對每個不同的企業進行詳細的把脈，再開出合適的藥方。例如，某企業年度經營目標僅僅是利潤，那么經過分析后得出影響利潤的主要原因是外部協件成本過高，那么組織機構設置上將可能強化外部協件管理。市場經濟條件下面，企業為了提高勞動生產率，僅僅做本企業必須要做的工作，紛紛將一部分后勤服務性工作內容從經營系統剝離出來使之社會化；有的把設備維修、動力供應，甚至許多非關鍵的部品制造也都轉由其他企業為 其服務；甚至有的企業連質量檢測、財務管理、計算機輔助信息系統都由社會專門的服務機構來提供服務。這樣可以用不多的資金、生產面積和人員，形成了很高的生產能力。參謀人員往往是從某個專業角度提出應該怎樣做的建議，而作為指揮人員通常還要考慮更綜合的問題，例如安排誰去更合適的等問題。對于因工作態 度和道德品質問題而產生的失職和違紀，管理者必須有明確的態度和克服的措施，不應該聽之任之。 半個多世紀以來，分權管理已經取得了巨大的成就，幾乎已成為流行的做法。基實不然，擔子點沒有減少因為總經理對董事會的責任并沒因為分權而有絲毫的減少。例如妝總公司感到產品質量影響到公司信譽和生存的時候，可以把質量控制權限收到總公司集中管理；當然如果質量很穩定，下面管理已比較成熟、有效，那么也可以再放下去。 6) 實行分權管理授出去的職權可以重新收回集中。“自治”嚴重地破壞了生產力。誰行使這個權，誰就應對其目標完成 結果負責。這兩種規定有著非常重要的區別：前者實質上只是規定了“做什么？”，后者不僅規定了做什么，而且規定了“完成到什么程度”。 （ 3）作為參謀人員，特別是參謀部門的負責人，必須牢記自己的參謀地位。凡是別的企業能做好的事，盡量發揮其作用為本企業服務，自己不要去搞；相反自己要做的事情盡量是別人做不了或者是企業核心秘密的事。 組 織的確定應該建立在充分了解工作內容的基礎上 可以說，業務和管理工作的內容越少，組織機構就可以越簡練。還有的企業提出，在下一年里完成利潤 1000 萬元，同時全面推行財務預算控制制度。授權不當的表現之五，是多頭授權。直線職能制雖然是企業管理體制下的生產型管理的企業，或者是實行人權式管理體制的大型公司的下屬生產單位的管理組織。 互相理解，消除隔閡 部門職責卡片樣例 公司部門職責卡片 部門名稱：生產部： 編號： ***** 1．隸屬關系 1． 1．直屬上級領導：公司總經理 1． 2．直屬下級部門和崗位：部長 1 人，副部長 1 人，調度工程師 8 人，資料員 1 人。 對正確的做法繼續堅持 必須接受計劃任務 （十）企業領導者個性了解 企業領導者的個性對管理組織的選擇和確定是有直接影響的的。 表四：事業構成及其相互關系調查表 編號 部門（或公司）名稱 主要事業或產品內容 產業類別 事業或產品類別 相互依存關系 相互一致性關系 產品服務 銷售地區 市場客戶 物質供應 生產技術 表中：“產業類別”指農業、建筑業、采掘業、制造業、商業、服務業、金融保險業等；“事業或產品類別”指產業中的行業，如制造業中的機構、電子、紡織等 ，商業中的批發商、零售商等；“相互依存關系”為兩個部門（或公司）之業務上的依存關系，其依存程度可分為： A幾乎為上下道工序，中間幾乎不能斷開， B有密切聯系，但中間可以斷開參與社會循環， C幾乎沒有聯系；“相互一致性關系”指兩個部門（或公司）之間資源上的共同性程度，其程度的表示可以用雙方共同的生產（或銷售）數量（或金額）占少的一方總量的比例來表示， A 為超過５０％， B 為超過１０％， C 為低于 10%,D 為０％（沒有共同性）。表中“目標責任”指本部門最終對組織所承擔的義務；“主要工作內容”指本部門目前所做的主要工作內容；“運行評價”指本部門目前實 際是否按此規定運行的。缺點是：要求更多的人具有全面經營管理才能；難以維持集中的經濟服務工作；增加了高層主管部門的控制難度。這種劃分方法特別適用于規模大的公司，或者業務活動在地理上分散的企業。不可能有一個適合各個時期的僵化的組織模式。它的主要缺點是企業經營組織內部機構重復設置，管理人員增多，經營組織之間的橫向聯系減少，部門利益觀念上升。對不同經營組織形式的適用性進行診斷，可為經營組織的改革提供比較適宜的組織形式。缺點是對于特大型和大型企業來說，集權型管理容易產生以下弊端：企業信息反饋遲滯，應變能力差；影響中、下層管理者積極性的發揮；決策者容易脫離實際，影響決策的科學型等。 改善和協調直線與參謀系統的關系。 在企業經營管理組織設計中，還應注意把管理層次與管理幅度結合起來進行分析。層次多的企業，把目標、計劃和政策傳達到整個組織機構中去，要比由上層主管直接向基層職工傳達的公司困難得多。厄威克（ Lyndall Urwick）認為：“對于所有上級來說，理想的下屬人數??是 4 個”，而“在基本組織中，由于那里的職責是執行具體任務而不是管理別人，這個數目可以是 8 個人或者是 12 個人。經營管理層次決定了經營組織的縱向結構，經營管理幅度決定了經營組織的橫向結構。一旦這種均衡被破壞，對環境的不適應性就會使人們產生抵觸情緒。但是這一階段面臨的問題最多，沖突最激烈，壓力也最大，因此，診斷人員要使經營者樹立三個觀念： （ 1）堅定不移的觀念。即一舉打破原來的經營組織結構，完全拋棄舊的經營而建立全新的組織。最高經營組織層的一項重要任 務，就是留意將來發展所需要的有能力的人才，以求企業的長遠發展。 （ 3） 保證命令的執行。當發生離開組織圖 上的責權系統進行信息溝通的情況時，企業經營組織中的各級人員都必須向上級報告。判斷效率的標準是著眼于經營組織中有關個人達到什 么目的的程度。就整個企業而言，是否有權力過分集中或過分分散的問題；就經營者個人而言，是否存在權力過大或 過小問題。 （ 3） 閱讀職位說明書。調查的對象是從整個企業出發，對組織中各業務活動方式進行控制調查。 現行組織機構圖的調查。制定和貫徹這些規定，是為了密切配合經營負責人的參謀部門的工作。 （二）確定經營組織問題，分析發生原因 了解組織現狀的目的，是為了發現問題，并分析產生問題的原因，尋找解決問 題的途徑。即根據企業任務，企業職位標準和企業診斷人員提出的標準，對企業內部所有現職經營者擔任現職工作的能力和發展前途進行分析判斷?；竟δ艿男再|和數量要按它們各自對企業的目的所做出的貢獻大小來決定。 （ 5） 對于上述事項，必須在組織制度中明確加以規定。向經營者提供的報告，都必須簡明扼要 。 通常，組織變革的方向有三個： 人員導向型變革。這種方式風險小，但改革時間非常長，不能解決經營組織存在的根本性問題。由于企業所面臨的環境因素很難預測，改革方案也不可能是一成不變的，在具體實施過程中，要對改革中出現的偏差及時糾正，對意外事件要靈活處理，這樣才能處于主動地位。這些影響都會阻礙組織變革的實施，特別是那些權力受到削弱的部門，更會產生一種“部門反抗”。如果下屬人員訓練有素，熟悉本職工作，經驗豐富，工作能力強，上級的 管理幅度可相應增大；如果下屬成員素質差，不適應本職工作，則會影響上級的管理幅度。 上述調查數字沒有一個能真正說明實際工作中管理幅度問題。 管理幅度的限度是組織層次形成的原因，假如其他情況相同，則企業規模越大或管理幅度越小，其管理層次也就越多。直線指揮系統是經營組織中直接完成組織目標的操作機構。 （ 4） 經營過程中責、權、利不分，致使經營問題相互推委、上下扯皮。 企業的經營戰略、任免、管理體制等重大決策權仍應集中于最高管理層，不 可隨意分權。 職能制適用性的分析。 它的適用范圍是：企業規模巨大經營跨度較大、實力雄厚的跨國公司、公司集團等。對經營部門的劃分通常有一下幾種方式： 1．根據人數劃分。在銷售旺季，縮短運貨路程的任何一種銷售路線，都同樣會降低分配貨物的費用。批發商依其產品質量可靠，可以繼續定購，并且適合最終消費者的需要；而工廠需要價格低且質量高的產品。本調查表的內容可根據企業特點作適當增減。按部門分布包括公司機關和各個業務部門（或公司）的人數，按崗位分布包括從事領導（班長及其以上領導）人員、經營（購銷）人員、生產人員、一般管理人員、后勤服務人員，按文化程度分布包括初中及以下、中專中技高中、大學本科、碩士及以上 研究生，按年齡分布包括２８歲及以下、２９～４５、４５歲以上。 以上就是我們要進行企業的組織管理診斷的資料收集清單。 不越級請示 依據考核結果明確獎懲 3． 4．發現、防范和組織排除生產運行中的不安全隱患。但是，由于我們過去強調企業管理機構上下對口設置以及不注意從管理組織總體的合理性調整機構，從而造成管理機構龐大，不僅管理層次多，在管理層內也往往存在著一些多余的部門、多余的管理崗位、多余的人。我們在這里就針對目前比較常見的疾病開出一些比較常用的藥方，期待能夠對中國的企業起到一定的療效。又如，年度計劃規定了開發三項新產品和三個區域的市場。所以不同的企業或者同一個企業在不同的歷史時期，盡管所要實現的工作目標相同，但所要做的內容可能不同，因而其組織機構的設置也不一定相同。 第三個原則是可行性原則。如果過分強求直線主管人員，容易產生誤會 。 集權和分權應該適度 作為一個生產經營單位，創業的時候其規模比較小，產品比較單一，許多業務活動都是由外部提供的。適度的分權管理能充分地調動員工積極性和創造性；但分權不適當會使管理人員增加，產生內部隔離，影響資源配置等弊端。總公司經營不善，董事會要追總經理的責任，分公司經理是承擔不了任何責任的。不管是分權還是集權，唯一的目的是保證總公司取得長期穩定增長的經濟效益。一般凌晨，實現分權管理之后，上對下的控制不是應該削弱，而是應該加強，以保證下屬單位自主權大了之后仍然能與總公司保持一致。顯然這種分權實際上變成了自治。這種權限集中在總公司成為集權管理，分到事業中心就成為分權管理。對于生產部門不是規定“組織好生產”，而是規定“按計劃完成產品的品種規格、品質、交貨期和成本”。對參謀人員工作的認可，支持其工作，發揮其作用，是企業指揮系統能有效運轉的一個重要因素。應該充分地走社會化和專業話的路子。有的企業內部存在存在這種討價還價現象，特別是目標高低直接和領導者利益緊密掛鉤的時候就更為突出。那么該企業在年度里將由三項指標和相應的指標值構成經營目標。授權不當的表現之三，是有權無責，即只規定責任，而不授予完成責任所必須的權力。但是企業管理組織的結構形式沒有多大的變化，無論是大型企業還是中小型企業，多數仍然沿襲著傳統的直職能制的結構形式。 尊重領導人格和隱私權 對不會做的工作給予指導 不 布置不可執行的計劃 企業形象戰略包括企業理念、行為和視覺形象在內的企業內在形象和外部形象。事業或產品構成及其相關性的調查內容參見表四。 對上述各個機構（或部門或公司）的目標責任和主要工作內容，按表一要求填寫。其優點是：可以把經營重點放在產品上；可以把利潤責任放在分公司或產品部一級的位置上；可以改善職能業務活動的協調；能為總經理提供可用量化指 標衡量的訓練基地；允許產品或勞務的發展和變化。即按經營管理所在地區進行劃分。但是，由于企業經營戰略目標的變化、國家方針政策的調整、市場形勢的變化、企業經營結構和規模的變化，都要求企業經營組織做相應的變革和調整。這種經營組織形式的優 點是有利于發揮各個事業部的主動性和積極性，使經營決策層擺脫日常經營事務，集中精力于關系企業命運的戰略性規劃。 （四）經營組織形式適用性的診斷 現代企業經營組織有直線制、職能制、直線職能制、事業部制、超事業 部制和矩陣制等形式。 集權管理和分權管理各有利弊，現對比分析如下： 集權管理的優點是便于統一指揮，有利于發揮最高管理層的核心領導作用；有利于加強企業的計劃管理；有利于集中使用企業的物力、人力和財力；有利于充分發揮經理負責制的作用。一般是通過直線系統直接授權，或把任務交給職能參謀系統這樣兩種形式來完成的。其缺點是企業上下級之間信息溝通層次較多，容易造成 信息傳遞阻礙，信息經過多人、多層次過濾后容易失真，造成管理呆板，抑制個人創造性的發揮。 （ 2）層次多會使信息溝通復雜化。例如，杰出的英國管理學家林達爾 二．企業經營組織診斷的具體內容 （一）經營管理幅度與經