財務管理論文38篇(doc+-文庫吧

【正文】 本管理可以促使企業加強成本核算，人人關心成本，更好地貫徹經濟責任制，對于激勵全體職工努力做好工作的積極性，促進成 本進一步下降有重要意義。同時目標成本也是進行有效成本比較分析的一種尺度，查明產生成本差異的原因，并有利實行例外管理原則，將成本管理的重點放在重大脫離目標成本的事項上。目標成本管理的實施也能促使企業上下各緩和部門和領導與職工之間的協調一致，相互配合，圍繞一個共同的目標而努力的。 二、公司目前目標成本管理存在的一些問題 目前，各單位都知道把降成本作為工作的重中之重，亦有不少單位認為他們的成本管理很到位，并且已為企業帶來效益。然而，縱觀公司的成本管理工作與國外企業相比還存在以下誤區： 第一，企業 成本管理重點在表面和行政管理上，在一些容易被抓住和容易被?看見?的成本與費用上，如制造過程中原材料價格降低、行政管理中的辦公經費、業務招待費、差旅費等，面對那些不易被抓住和不易被?看見?的成本降低，我們則很少考慮，如提高設備利用率、提高勞動生產效率、品質等。且易將成本指標完不成歸結為客觀因素（如原料價格）強調主觀很少。 第二，成本管理多為企業的領導和財務人員操心，成本控制在成本管理中占重要位置，職工只是為完成成本控制目標而工作，缺乏主動性，呈現?自上而下?的成本管理形成。 第三，成本管理工作是? 任務型、控制型?的，從領導層到職工都在為完成目標成本而努力。而日本企業的成本管理是?效率型、管理型?的，除控制制造成本和各項費用支出以外，更注重加強對企業員工的培訓，培養全面多能的企業員工，提高人的勞動效率。雖然我們已經做了上些工作，但還很不夠。 第四，公司的設備陳舊老化與新設備閑置并存，一方面有希望利用政策不提或少折舊的方式來降低成本，這在上市公司運營規則中制度上不允許，而從投資理念上說，有投入就須進行價值轉移到承載物 —— 產品來看，運作成本已沉淀。要有這樣的思維，現在的投資將是未來的成本。另一方面在 進行大修理時并不考慮零部件的使用壽命，盲目更新，這使得產品的最終制造成本并沒有下降，但卻降低了企業的持續生存能力。 第五，未將成本管理目標與預算目標有效結合。目前公司在考核上，人為分離為二個考核單體，對比基礎不是經營目標，而是上年平均水平，存在落后性和不合適性。比較公司與西方發達國企業的作法，深感公司企業成本管理差距較大。 三、目標成本管理走向預算目標管理 （一）觀念上的調整 公司成本管理體系最顯著的特點是在一個產品設計之前就事先確定目標成本，而這一目標成本產品從設計到推向市場的各階 段的有成本確定的基礎。這類似于預算成本，因而，在日本制定成本的是：目標成本→產品設計→計劃成本→成本預算。 成本控制的目是為了不斷降低成本，獲取更大的利潤，所以，擬定目標成本時，首先要考慮企業的贏利目標，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由于成本形成于生產全過程，費用發生在每一個環節，每一件事情，每一項活動上，因此，要把目標成本層層分解到各個部門甚至個人。我們的工作就是促使?成本預算?如何接近?目標成本?。 （二）制定控制目標要恰當，應該是多少成本 當然，這個控制目標要符合客觀及可能 —— 市場 、達標、供應等……。我們目前所做的成本核算和管理體系，所缺少的是一項新產品應該耗費多少人、財、物力的目標，而這一目標在管理上恰恰是激發和支持工程技術人員去追求最低成本的關鍵因素。 哈佛大學教授羅賓。康帕爾說：?我們總是喜歡先設計好圖紙和模型，再計算被設計產品的借價，然后看看能否以這個價格水平賣出該項產品，而日本公司卻將這種程序完全顛倒過來，即將某種新產品的成本或售價定為 X元，然后回頭去努力實現這一目標?。 實際上，以固定標準為基礎的成本管理體系只考慮保持現有的產品價格水平，而日本的這一體系是一種 動態體系，不斷推動工程技術人員去改進產品，降低成本。日本公司也采用目標成本去降低已經上市產品的物耗。 這種思維方式稱為?反求工程?。 （三）目標成本的定位應是未來市場，而非今天的市場 NEC 的一位財務預算專家安雄其伊說：?我們深知競爭對手也在準備以較低的價格推出更好的產品?。因此， NEC 制定目標成本不僅參考現價的零售價格水平和競爭對手因類產品的成本，而且還考慮今后半年至一年內競爭對手在產品和成本上可能發生的變化。 日本企業的成本預算員，在從事此工作之前，通常要在采購、設計、工程、生產 、銷售等部門輪流工作一段時間，這樣拓寬了成本管理者的視野，從而使其具有極強的發現降低成本新途徑的能力。從這一點看，我們的成本預算工作在人員素質上的差距，顯而易見。 因此，最初的成本預算結果也許高出目標成本的 20%，或更高，但經過成本、計劃人員、工程技術人員以及營銷專家之間進行妥協和利益權衡后，最終產生出與最初制定的目標成本最為接近的預算成本，這也就是我前面所說的目的工作。 四、提升?巨化股份?成本管理水平的建議 從理論上講，采取反求工程制定目標成本和采取目標成本來進行成本控制，在所有市場經 濟國家的企業都是行之有效的，但不同的國家卻出現不同的結果，成功的因素取決于以下幾個方面： 企業之間長期穩固的協作關系。 在日本，像豐田這樣的大公司都與其下承包合作企業建立了一種獨特地長期合作關系，并同某些大公司組成自己的企業集團，以交叉持股或下承包為紐帶的長期穩固聯系使得日本公司的成本計劃專家堅信他們制定的目標成本一定會實現。 如將目標成本管理的范圍擴展到原材物料的供應商，利用自身信譽好付款及時的優勢獲得低成本的資源。 如經常召集合作企業能提出更多項降低原材料或零部件成本的建議， 這已成為制定目標成本的一個重要組成部分。 這些都是可以努力的。 02年我們在塊煤供應上的?逆向趨勢?，已充分體會到協作關系的份量。 以全部產品的經營狀況作為投資和新產品開發的決策基礎。 據我了解，歐美公司的成本核算是以全部產品的各種費用的分攤為基礎的，并十分注重考察每種產品利潤率的高低，它們進行成本管理所采取的經營指標不是雇員們能隨時掌握并能隨時作出改進的直接指標，而是在雇員們看來是高深莫測的投資收益率、銷售利潤率等雇員們無能為力的經營指標。這一點上看，管理思想出現與市場運行規律不符的靈 活性。 對于一家具有多種產品生產的化工企業，至關重要的顯然不是某一項產品是否盈利，而是公司所有全部產品它最終結果如何，像索尼及其日本公司的作法是根據各種產品在產品生命周期中所處的不同階段，或某項產品在嚴產品中所處的地位，公司要求有些產品獲得高額利潤，而另一些產品則可以只獲得微薄的利潤，甚至可以暫時虧本經營。舉例來說：市場需要的產品，我們可能虧本生產，容量大小也決定了未來的取向，有邊際貢獻但虧損我們如何處理？答案很簡單，那就是提高市場占有率來減少虧損。 只要認為生產某種產品具有市場競爭意義，就應毫 不猶豫地生產這種產品，并盡一切努力去使該產品有利可圖，因為要十分清楚整個公司的經營好壞并不取決于某一特定產品的盈虧狀況。 公司的經營目標就是鼓勵經理人員少為成本問題操心，多在市場占有率上下功夫。 通過市場份額的提高來降低生產成本，提高利潤總量。這并非是要改變人們的價值判斷，而是激勵經營管理人員，工程技術人員和全體雇員實現自己的目標，獲取更多的市場認可。 開展成本層次規劃工作 可以看出，先要確定一個市場所允許或目標利潤所需要的產品成本，再將這個可允許的成本所代表的競爭性成本壓力 傳遞到產品開發與制造者身上。 ?產品層次的目標成本規劃?環節就是促使產品的開發制造者朝著?許可成本?的目標發揮創造力。 企業一旦確定了產品層次的目標成本，它不會將產品目標成本分解到產品制造的各個環節，且部分地將成本壓力轉移到供應商身上，使供應商與產品制造者一道向滿足顧客需求的目標而共同努力。 擬定成本目標的這三個環節之間，存在著一個反復循環的過程，在實施時間上也相互重疊的，且存在反復調整的關系。 我們現在在進行的責任成本及運行考核辦法試圖是解決此問題。 因而，可以根據企業的組織 架構和成本形成的具體情況，選擇適當的方法來分解目標成本，主要是將財務成本按技術要素，加以展開，引入技術性信息源，是對傳統成本會計計算方式的一項重大突破。 將目標成本與預算成本結合起來，完善考核體制，進一步推進預算目標的實現。 1）改革對比前提或基礎，引進對標工作，找差距，增強政策的引導力度。 2）用價值量管理的思維來進行反求工程（單位責任成本控制）。 3）按責任控制度來層層分解?層次成本?，達到組合成本水平的優化及接近目標成本。 4）倡導目標利潤總量來倒逼成本，由該成本總量 來調整各產品成本要素。 本管理 現代企業制度的特點是產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學。成本管理是企業管理的一個重要方面，通過對成本管理模式的研究，一方面促進了成本管理的進一步發展；另一方面，也有利于企業各項改革措施協調配合，齊步前進，推動企業各項專業管理朝著科技化方向發展。 一、現代企業制度下成本管理模式的設想 長期以來，我國企業實行的是一種以計劃價格為基礎，以事后核算為 重點，以完全成本法為內容的算帳報帳型的成本管理模式。這種模式可以說是過去高度集中的計劃經濟體制的產物，社會主義市場經濟體制不相適應。主要表現在：一是盈虧同企業無關，企業成本意識淡薄，損失浪費驚人，甚至不少企業虛盈實虧；二是成本管理方法和手段落后，沒有真正形成科學的成本管理體系，缺乏適應社會主義市場經濟體制需要的管理方法和現代化的管理手段；三是成本管理的現狀不利于企業轉換經營機制，不利于企業成為市場競爭的主體，也不利于企業成本的宏觀調控。這就要求對現行成本管理的方式、方法和手段進行改革，并建立新的成本管理模式 。 建立新的成本管理模式，首先，要弄清楚社會主義市場經濟體制和現代企業制度的特征和具體要求。只有對此有了深刻了解，才能很好地把握市場經濟規律，自覺擺脫舊的觀念，適應新的形勢。其次，要學習西方國家應用市場經濟規律，建立現代企業制度的成功經驗，借鑒其關于社會化大生產的現代成本管理方法和經驗，為我所用。第三，要保持鮮明的中國特色，要認清社會主義市場經濟和資本主義市場經濟的異同，要從我國國情出發，創造具有中國特色的成本管理模式。 筆者認為，新的成本管理模式可以概括為：在微觀管理上，要建立以企業為主體，以 市場價格 為基礎，以制造成本法為內容，以低成本、高效益為目標，以全面成本管理為核心的現代成本管理體系；在宏觀管理上，要建立以財務成本法規為引導，以合理利用和配置資源為目標，行政、法律和經濟手段并用的宏觀間接調控管理體系。 二、成本微觀管理要建立現代成本管理體系 成本微觀管理即企業成本管理。在我國，國有企業是國民經濟的基層單位，是國家經濟建設資金的主要來源。國有企業管理水平的高低，對于增強我國經濟實力，促進四化建設，具有重要意義。在社會主義市場經濟體制下，企業要生存和發展，就要求產品有競爭力，技術 有開發力，資產有增值力，在市場上有應變力，特別要從根本上改變我國企業素質低、產品質量差和成本高的現狀，要具有現代化的技術和管理水平。企業管理現代化，就要求企業各項專業管理現代化。主要表現為以下五個方面： 成本管理思想革新化。傳統的算帳報帳型成本管理模式只計算財務成本，不計算管理成本；只重視事后算帳，不重視事前預測和決策；只采用手工操作，不考慮先進的管理手段；只依靠企業財務部門，不注意發揮廣大員工的積極性，因而難以適應社會主義市場經濟發展的要求。這就需要在成本管理觀念上革新，要樹立競爭觀念、效益觀念 、經營觀念、法制觀念和開拓觀念等新的觀念。 成本管理組織合理化。這是管理現代化的保證。沒有組織上的保證，企業就很難把現有的人力、物力和財力組織好，就不可能發揮最大的總體效益。成本管理組織化就是要求實行統一領導、分級管理的原則，要建立成本管理責任制度，保證目標成本的順利實現。同時，還要按照成本管理的職能，建立科學的成本指標體系、成本核算體系、成本決策體系、成本控制體系和成本考核體系。 成本管理方法科學化。要總結我國成本管理的好經驗，引進國外現代化成本管理方法，相互融合，發展提高。主要有目標 成本管理、責任成本管理、廠內經濟核算、本量利分析、價值工程、成本 —— 效益分析、成本預測、成本決策、成本控制、班組成本管理、作業成本管理等多種方法。 成本管理手段電子化。在成本管理中，應用電子計算機，不但可替代一些繁重的事務性勞動，而且可以加速信息處理，便于建立成本管理信息系統，使管理人員及時作出正確決策。同時，還應推廣應用先進的檢測手段和顯示監控裝置，加強對物質消耗和流向的控制，為成本控制和計算創造條件。 成本管理人才專業化。要培養一支能夠適應成本管理現代化需要的專業干部隊伍。只有這樣， 才能推動成本管理工作不斷前進，保證成本