知識企業(yè)的管理培訓(xùn)課程-文庫吧

【正文】 1組織由于明確每個人的制度才生存下來，應(yīng)張大眼睛防備要產(chǎn)生連帶責(zé)任的制度和情形。所謂連帶責(zé)任是誰也不負(fù)責(zé)任。責(zé)任應(yīng)給予一個人，而不是兩個或兩個以上的人。 1管理有一項主要的目的：使組織經(jīng)歷時間、人員的變動及離開仍能持續(xù)下去。一個管理良好的組織，經(jīng)過好幾代的成員，以及任一位決策人或暫時或 永久的離開，仍能繼續(xù)成功地運行下去。如果做不到這點，那表示你沒有善盡當(dāng)決策人的責(zé)任。 1當(dāng)你錄用一位新的工作人員，不要期望他“思考”；你要利用他工作，有關(guān)思考而事你要為他做。在這樣做的過程中，你就要教他如何思考。當(dāng)他學(xué)會你的方法，當(dāng)他得知你如何思考，他已踏出變成優(yōu)良成員，就是你希望他做什么他都能做得很好的人。 1當(dāng)你接納了平庸之輩在你的組織時，你已降低了整個組織之績效水準(zhǔn)。他所帶來的不良習(xí)氣和不良習(xí)慣會嚴(yán)重影響整個組織的士氣。 1將下屬必須達(dá)到的目標(biāo)清楚地告訴他們，同時給他們評估 自己表現(xiàn)的客觀基準(zhǔn)。 1一個思想熱忱的人會很快樂工作。因此他能輻射出一種健康的心態(tài)，散布到周圍的人身上，使他們也變成更有效率的工作者。 1當(dāng)你聽到類似“他雖然沒有能達(dá)成目標(biāo)，但他確已盡了力”的這種說法時，你必須變得無情而拒絕它。在組織的領(lǐng)域里，確定不移的事實是：世界上永遠(yuǎn)沒有用來獎勵工作努力的報酬；所有的報酬，都只是被用來酬答工作成果的，在競爭激烈的社會里，“成果”才是最重要的。 部屬可以做得更好，如果他們確信你如此期望的話。平庸之輩是不能被接受的。對“不是最好”的計劃，甚至 不要去讀它。樹立起組織的精神：只有最好、最完善的，才是被期望與接受的。 2讓你的組織成員知道，你不會因為他們只達(dá)到 95%而責(zé)怪他們，千萬不要為了求 100%而喪失機(jī)會。如果是半塊面包，雖然猶勝沒有面包，但 95%塊面包，也非常接近一整塊面包了。如果最后這5%的確那么要命值得，那你當(dāng)然可以去追求那 5%，但如果你能用那時間再去追求另一個 95%，可能會更好吧！ 2如果在最初稍緊的控制之后，你繼而稍微放松一些管制，則你的管理績效必可提高。初期的強(qiáng)硬控制可表現(xiàn)你的統(tǒng)治能力，部屬將可被他們解釋成，你對部屬的 信心與回敬之象征。而且，部屬將因感激而支持你稍微放松之調(diào)整，因為你已表現(xiàn)出你的智慧及對情況的了解。 2并非猜疑人，不論怎樣小的事業(yè)都一應(yīng)建立監(jiān)督制度。 2采用隨機(jī)方法指定職員每人休假一周的制度。休假職員由代理人擔(dān)任其職業(yè)務(wù)，所有工作內(nèi)容都知道。如有不正當(dāng)行為，在此期間必會暴露。使用此方法和進(jìn)行抽樣檢查有異曲同工之妙，而且可以除去相當(dāng)程度上存在的對監(jiān)督問題上所產(chǎn)生的抵觸感。 6 2鼓勵內(nèi)部批評，每一個組織 —— 無論多么腐敗 —— 總有一些出奇誠實的人，他們不會因利益變得盲目，也從不接受組織內(nèi)部其 他人的自欺做法，假如鼓勵他們直言，他們是可能毫無隱諱的！這是了解病態(tài)組織病源的有效方法之一。 2在組織內(nèi)部間進(jìn)行人員輪調(diào)。這種做法，不僅能增廣經(jīng)驗，更能使每一個人把新的觀點帶到新的職務(wù)上。經(jīng)過長時間的共同工作，人員間往往非常熟悉，所以沖突所能帶來的刺激，幾乎等于零，人員間全新的組合，將能使組織再度充滿朝氣。而且這些人因具備了多方面的才能而使其能更透徹的了解整個組織的狀況，從而能更好的對組織的大局做出正確的決策。此點在現(xiàn)在的“松下公司”里得到了十分有力的證實。 2組織對優(yōu)秀技能或?qū)ｉT籍以貢獻(xiàn)組 織的人可以不予提升而給予與提升相同的獎賞。管理者需要具備特殊能力，不會因技術(shù)高明、學(xué)識豐富就干得好。“不能因為對國家有功就給予地位。如果有功，可以給予褒賞，如要給予權(quán)力和地位，那么這人必須具備符合該地位所需要的能力。缺乏能力的人，如果授予某種權(quán)力，則可能導(dǎo)致國家發(fā)生崩潰。” 這句話適合于任何組織。 2不要急于解決人事問題。 如果對人事判斷失誤，則一定會傷害到本人與其周圍的人，而且一旦受到傷害，即使盡了最大的努力也難以恢復(fù)原狀。采取迅速果斷的行動對于決策者來說是很重要的，但人事是一例外。 2如果工作有錯誤過失時，要明確地向本人指出；決定了的事，如果有人不實行時，嚴(yán)格命令使其執(zhí)行。這是絕大多數(shù)下屬所期待的做法。 下屬期待的是強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)人，尤其是年輕的部下是不太希望上司對他們不管做什么都采取懷柔政策的。 一個能節(jié)約四分之三開會的辦法： 立即停止在會議中所用的程序 —— 即先把問題的細(xì)節(jié)報告一遍，最后再問：“我們該怎么辦？” 訂下一個新規(guī)矩 —— 任何一個想要把問題拿來的人，必須先準(zhǔn)備好一份書面報告，從四個方面回答他提出的問題：“ .究竟出了什么問題？ 么？ 個問題有哪些解決的辦法？ ？” 3褒獎每一個人，也就等于沒褒獎任何人。 3大錯往往是由小錯累積而造成，同樣大贏是由小贏不斷累積而成。 3為了管理，你不能把個人的利益擺在組織的利益之上。每一個有效管理的人都要牢牢守住這個規(guī)則，雖然它有時會令人痛苦。 3內(nèi)部沖突應(yīng)該只在表面之上，而不應(yīng)在表面之下，優(yōu)秀的管理人將沖突帶到臺面上，讓大家都能檢討、研究，并加以解決。 3共同的假想敵會使對方與你合作。當(dāng)兩股不合作甚至有矛盾的力量遇到一個共同的敵人時，他們?yōu)榱斯?同的利益自然而然就會結(jié)合在一起。 3要和你的同事分享榮譽。如果你忙著向全世界炫耀你有多聰明，其結(jié)果往往是事與愿為。記住：居功著華而不實。 3因未能溝通而造成的真空，將很快充滿謠言和誤解。 3好消息可以稍后再說，但壞消息要迅速傳送。要確保能夠迅速傳送壞消息的突徑。 7 3養(yǎng)成一個對你成功有奇效的習(xí)慣：做比所得報酬更多的事。 最優(yōu)秀管理人會晉升下屬，而不是他自己。 4卓越的決策者是富有原則的人。他會仔細(xì)地考慮成功管理的基礎(chǔ)原則，且發(fā)展出他本人的架構(gòu)。此種架構(gòu)在其管理 生涯的分分秒秒中，會隨時支援他，而形成他所做的沒一個決策之基礎(chǔ)。 4讓自己成為情報中樞。情報是權(quán)力的基礎(chǔ)。“誰是最有權(quán)力的人，是那些控制消息流通的人”。這里的目的不是去追求權(quán)力，而是使自己具有更好的判斷能力和決策能力。 4重大的結(jié)論往往來自簡短的信息。重視簡略資料與情報，不斷地進(jìn)行大膽的推理，抓住問題的關(guān)鍵。這種磨練對決策者來說是必不可少的。 未經(jīng)過雙重檢查的信息，原則上是錯誤的，因此有慎重檢查的必要。 信息如果不簡單明了，會使對方混亂。 抽象的信息如果出現(xiàn)，就必須追問其具體內(nèi)容 ，沒有三個以上的具體例子，是不可以貿(mào)然相信的。 沒有反饋的信息常常不可靠。 信息每經(jīng)過一個傳遞者就會被歪曲一次。 不被理解的信息等于沒有。 4要不斷努力訓(xùn)練分辨信息的輕重的能力，如果有重大的信息，不管采用什么方法都要盡快向最需要的地方傳遞。 4能人的想法是“在必要的時候可以越權(quán)行事，自己擔(dān)負(fù)責(zé)任”。所以使用實際執(zhí)行中需要的權(quán)力是應(yīng)該的。 4獨裁者在組織迅速發(fā)展后，則無法行使權(quán)力。組織如果成功，當(dāng)然就會擴(kuò)大。但是這種規(guī)模的擴(kuò)大，對獨裁的組織來說，往往是致命傷。 4五 個人 —— 理想的決策人數(shù)，如果出現(xiàn)三對二的局面，少數(shù)派也不致于孤立，也能刺激其滿足，并能充分發(fā)表意見，了解別人的見解。 4處于管理階層的人，不經(jīng)常考慮“如果發(fā)生這樣的事”以及如何保留些時間準(zhǔn)備奇襲時的計劃是不行的。因為這是真正計劃的基礎(chǔ)。 4戰(zhàn)略最重要的就是贏得優(yōu)勢，而這種優(yōu)勢的取得就需要有對競爭環(huán)境深刻洞察的遠(yuǎn)視力。 50、如果你在競爭中占有全面的優(yōu)勢，你必須最大限度的利用它，你必須盡一切努力，達(dá)到最高水平的勞動生產(chǎn)率和擁有最大的競爭能力；決不能排除競爭對手對你采取側(cè)面競爭的可能性，如果 對手這樣干，你必須盡早加以反擊 —— 不是指兩敗俱傷的，而是在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上勝過對方；如果你并不占有全面的優(yōu)勢，那就應(yīng)該把力量集中于你所占優(yōu)勢的那些地方；凡是競爭不過他人的領(lǐng)域，千萬不要涉足 —— 如果進(jìn)入了就趕緊退出，而且應(yīng)該不再卷入，除非局勢有根本的變化。 5“我們的兵力雖然比敵人的少，但在戰(zhàn)場上的沒一次具體進(jìn)攻中，卻要比敵人強(qiáng)大，因為我總是在局部地點堅決集中優(yōu)勢的兵力，采用閃電般的速度，去攻擊分散的敵人，并力圖把他們消滅。”將自己的優(yōu)勢集中起來，往往能想釘子一樣擠進(jìn)任何地方。 8 我們曾用這種方法，將一 弱小組織逐漸變得強(qiáng)大起來，但仍有人認(rèn)為只有全面發(fā)展才是正確的，也許他們沒有見到弱小的現(xiàn)狀。 5一次良好的撤退，應(yīng)和一次偉大的勝利一樣受到獎賞。撤退時要有全局的計劃，有長遠(yuǎn)的目標(biāo)，然后有步驟進(jìn)行，只有如此，才不至于軍心渙散，軍備亂棄，兵敗如山倒，給競爭對手以可乘之機(jī)。“我們并非撤退，我們只是從另一個方向開始進(jìn)攻！” 案例一 案例二 案例三 第三章 卓越領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì) 樹立威信的一個方法：就是做遵守制度的榜樣。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者不可以凌駕于制度之上，如果你遵守制度，你手下的人不照干能行嗎？如果領(lǐng)導(dǎo)者都遵 守制度，下級就會步步效法，人人都會忠實照辦。 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該盡量表揚他的下屬的才干和成就，要盡可能地把榮譽讓給下級，遏制自己的虛榮心。應(yīng)該把自己擺在后面，這樣下級就會為你盡心竭力。 事實上，除非你致力于培育人才，不然你自身是不會得到發(fā)展的。一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在他回顧自身的經(jīng)歷是，他會發(fā)現(xiàn)最高成果的階段是他幫助培養(yǎng)一批人才的時候，如果能為組織培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的管理人員，這對組織是大有益處的，即使其中有些離開本組織去其他組織就職。 一個領(lǐng)導(dǎo)人要培養(yǎng)你的下屬不要只是提出問題，而是要他提出經(jīng) 過深思熟慮能解決問題的辦法和建議，這種方法不僅可以節(jié)省不少你的時間，而且最重要的是培養(yǎng)下級才能的辦法。 不要害怕承認(rèn)錯誤，你會對某些人企圖解脫自己的錯誤所花的腦筋和時間之多感到驚訝，其實這都是沒有必要的，一個人不可能老是正確的。如果有百分之六十是正確的，而他又能迅速改進(jìn)其他百分之四十，那他就是非常了不起的人，大多數(shù)人尊敬那些直截了當(dāng)承認(rèn)錯誤的人的，這是大人物的特點。 如果有人犯錯，那就好比把牛奶倒翻了，反正你也不能再喝了。重要的是你應(yīng)該用善意的態(tài)度去找犯錯的人談話，使他在談話后下決心不再重犯 這類錯誤。可事實上，當(dāng)人們碰到這種情況時，往往狠很的訓(xùn)斥犯錯誤的人，其結(jié)果，當(dāng)他離開后必有怨恨之心，這樣他一定無心去改正他的錯誤。 在允許犯錯的組織環(huán)境里，假如屬下搞某些革新未能取得預(yù)期的效果，管理人員的答復(fù)是這樣的：“你們從失敗中學(xué)習(xí)到什么？那好，就根據(jù)學(xué)到的東西，繼續(xù)試驗，直到取得成功為止”。 如果你不能將懶漢的人轉(zhuǎn)變成勤勤懇懇的人，至少也得使他偷懶時感到不自在，別讓你身邊有懶漢，哪怕有一個也會后患無窮，那樣你就別指望其他人好好工作了。 為了促進(jìn)清晰的思考和快速的決策， 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)定期要求各部門管理人簡述本部門的現(xiàn)狀，內(nèi)容大致包含下列幾項基本問題： ？ ，競爭對手有何作為？ ，你的對應(yīng)措施是什么？ ？ ？ 9 對組織取得成功要進(jìn)行慶祝，慶祝活動雖小，但它是成功的一種標(biāo)志，花點時間考慮一下哪些地方做對了，今后以發(fā)揚光大，我們都需要享受圓滿成功的喜悅，使事業(yè)不斷進(jìn)步。 1在小組或智囊團(tuán)做決策時，投票表決是一種不好的方法，當(dāng)我們投票表決時，總會有 贏者和輸者。輸者通常都具有報復(fù)心理，而且一個存在著贏者和輸者的集體肯定會人心不合 —— 將注定失敗。 1 1967 年，道格拉斯 .麥格雷戈對信任下了這樣的定義：“知道對方不會精心地或偶然地、有意識地或無意識地不公正利用我。此時，我可以完全放心地將我的處境、我的地位和我的尊嚴(yán)置于這個小組中；可以把我們的關(guān)系、我的工作、我的職業(yè)、甚至我的生活置于對方的手中。” 1在組織之內(nèi)，信任的力量是很強(qiáng)大的，除非人們相信他們會得到公平的對待，否則他們不會盡力而為，我所知道創(chuàng)造信任的唯一方法，是展現(xiàn)你的價值觀，然 后說到做到，你必須言行一致。 1一個領(lǐng)導(dǎo)者可以通過設(shè)定高于人們認(rèn)為他們可以達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)來擴(kuò)大組織的價值觀。我們使用的績效標(biāo)準(zhǔn)是：和世界上最好的一樣。人們通常可以達(dá)到找到達(dá)到目標(biāo)的方法，他們夢想和尋求這種方法，訣竅是不要處罰沒有達(dá)到的人，只要他們有所改善就獎勵他們 —— 即使他們尚未達(dá)到目標(biāo)。但是除非你把標(biāo)準(zhǔn)訂得足夠高，否則你永不知到人們能達(dá)到何種程度。 1過去不少組織往往只注意鼓勵它的成員去尋求能夠節(jié)省下大筆金錢的重大革新措施，而忽略了小改小革，其實所有的小改小革積累起來就是大改革，就能產(chǎn)生大的經(jīng) 濟(jì)效益。所以：所有組織成員必須在他們職責(zé)范圍內(nèi)不斷尋找今天能著手改進(jìn)的小事。 通往成功的關(guān)鍵是倡導(dǎo)一種企業(yè)文化，使各種各樣的革新建議都自然得到采納和鼓勵，而不需要通過正規(guī)的獎勵渠道去征求，只要嘗試新方法就加以鼓勵，即使不完善也沒有關(guān)系。 如果死守這樣的陳腐觀念：“我們一直是以這種方式生產(chǎn)的，它應(yīng)該繼續(xù)有效。”那么在今天激烈競爭的環(huán)境上，這類組織將失去立足之地。 只有當(dāng)全體與改革有關(guān)的人員都行動起來了，人人去發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，努力改進(jìn)工作，才能開始真正的改革。 1應(yīng)使組織成員比以往任何時 候更深刻地感到，領(lǐng)導(dǎo)已將權(quán)力交給他們，從而使他們有一種“使命感”，組織成員一旦參與了管理，并且看到自己的成果，就會進(jìn)一步產(chǎn)生一種“