品質管理講座品質意識培訓(pzb)-文庫吧

【正文】 成本降低 客戶滿意度增加 交期準時 企業利潤增加 狹義質量 ： 僅指產品的質量，涉及產品的設計開發、制造、銷售、服務等過程。 一般我們在工廠里說的產品的質量僅涉及設計開發與制造 ，衡量指標是我們通常的技術標準，檢驗標準及其他要求 衡量產品好壞的指標一般包括： 性能、壽命、可靠性、安全性、經濟性以及外觀質量等 。 對機械和電子產品，質量參數可能與 性能、可靠性、安全性和外觀有關 ， 而對于藥劑來說質量參數取決于它們的 物理性質、化學性質、藥效、毒性、味道、有效期等。 好產品的一般指標為： 1。 功能齊全、 2。 性能先進、 3。 可靠性高、 4。 具有良好的安全性、 5。 環保性、 6。 經濟性、 7。 維修性、 8。 外觀具有人見人愛的魅力質量，即美觀 9。 售后服務好 10。使用方便 廣義質量： 質量涉及產品，服務，人及其生活等許多方面，形成了廣義的質量概念。 1。人的質量 （人的素質，品德） 2。生活質量 （吃，穿，住，行） 3。環境質量 （空氣，水，土的質量） 4。 服務的質量 5。工作的質量 6。 產品的質量 服務質量 服務質量 是指服務滿足需求所具備的特性。 定義中的 服務 ，主要指服務性行業提供的服務，如交通運輸、郵電、商業、金融保險、飲食、賓館、醫療衛生、文化娛樂、倉儲、咨詢、法律等組織提供的服務。 反映服務質量要求的質量特性主要有功能性、經濟性、安全性、時間性、舒適性和文明性。 例如醫療保健，質量參數與 治療的效果、診斷的可靠性、護理、等候時間、態度、負責精神、行為、通訊能力有關 。 在旅館里過夜， 地理位置、舒適程度、是否安靜、清潔、電話服務 等都是質量參數的內容。 工作質量 工作質量 是指與產品或服務有關的工作對產品質量的保證程度，工作質量越高則相應的產品質量也越高。 工作質量體現在一切生產，技術，經營活動之中，并通過工作效率，工作成果，最終通過產品質量及經濟效果表現出來 反映工作質量要求的質量特性主要為： 產品合格率，廢品率，返修率，失誤率，差錯率，及時性，效率等。 質量管理，以人為本 質量管理，要以人為本，人是最關鍵的因素，只有不斷提高人的質量，才能不斷提高工作的質量、產品的質量、服務的質量，這就是以人為本的質量管理方法。同樣環境質量，生活質量的提高也與人有很大的關系。 第二章 品質的重要性 質量可以興國 質量可以興廠 質量可以興家 質量可以興人 日本 質量興國 日本產品在 40年代時質量低劣 ， 但 50年代后 ， 日本確立了 質量興國和教育立國 的戰略方針 。 先是從美國請來 戴明 博士等質量管理專家講學 ， 向美國虛心學習 統計質量控制理論和技術 ， 并造就了 石川馨 等一批優秀的質量人才 ，又把 質量培訓與教育貫穿于質量管理始終 。 到 60年代 ， 日本創造性地發展了 全面質量管理 理論和方法 ， 先后提出了 “ 品質圈 QCC” 、 “TQM ” 等新理論和新方法 ， 還培養了一大批各種層次的質量人才 。 人的質量決定了產品質量也決定了國家的經濟 。 不到半個世紀 ， 日本的汽車 、 鋼鐵 、 電子 、 家電 、 照相機 等一大批的產品質量超過美歐國家 ， 位居世界前列 ， “ 日本制造 ” 已成為優質產品的代名詞 ， 日本也成為僅次于美國的世界第二大經濟強國 。 質量管理之父－－戴明 50年前一名美國人教給日本企業用以打垮美國產品的 “ 招數 ”在 20世紀 80年代美國對他的重新發現 ， 不但扭轉了在日本產品緊逼下行將破產的美國經濟 ， 并且為今天美國經濟的持續增長和新經濟奠定了基礎 。 這個人就是愛德華 戴明 。 人們曾稱他為 “ 統計學大師 ” 、 “ 質量管理之父 ” 、 “ 日本經濟的救世主 ” 、 “ 美國復興的導師 ” 、 “ 工業革命先驅 ” …… 神一般的光環籠罩在他的頭上 。 他是一名大學的統計學教授 ， 兼管理咨詢專家 。 二戰結束 ， 他一直都在向美國呼喊： 劣質高成本產品肯定要在全球化激烈競爭中遭受滅頂之災 ， 唯有持續改善質量持續降低成本才是生存之道 ， 因此企業觀念和管理機制必須轉變到 “ 全面質量管理 ” 和 “ 人性化管理 ” ， 才使能企業有持續改善能力和持續競爭力 …… 可惜 ， 隨著二戰的勝利 ， 美國人對他的話充耳不聞 。 相反 ， 日本人卻發現了他 ， 在這 30年里 ， 經常打電話請教他 ， 拜訪他 ， 在他不是太衰老之前 ， 每年請他到日本 ， 仔細傾聽他說的每一句話 ， 并用于實踐 。 使日本企業迅速崛起 ， 被稱為 “ 日本企業之神 ” 。 曰本發現戴明 戰敗后的日本 ， 經濟一片狼藉 。 彈丸小國 ， 面積比美國的加利福尼亞州還小 ， 但是人口卻有美國的一半 ， 并且幾乎沒有自然資源， 日本人面臨著生存挑戰 。 當然 ， 他們的企業家也在試圖做艱辛的嘗試 ， 把產品輸入海外市場 ， 但產品上的 “ Made in Japan(日本制造 )” 標記成了國際上的大笑話 ， 因為它是劣質產品的代名詞 。 甚至有些日本公司想方設法都要在一個名為 “ Usa39。’ 的日本小村莊開廠 ， 因為這樣他們的產品就可以打上 “ Made in USA(美國制造 )” 標記 。 在此之前 ， 美國政府為表示支持日本戰后重建 ， 曾派遣包括戴明在內的大批專家 ， 到日本做過一般性訪問 。 但就是在這些偶然接觸中 ， 日本科工協會長盯上了戴明 。 1950年 6月 ， 戴明到達東京 。 7月 13日晚 ， 科工協會長設宴歡迎戴明 。 日本最有實力的 21位企業家全部到場 ， 無一缺席 。 “ 房間里人數不多 ， 卻控制著日本當時 80％ 的資本 。 ” 所以 ， 當他回答 “ 日本企業應該如何向美國企業學習管理 ” 時 ， 便直言相告： “ 不要復制美國模式 。 你們只要運用統計分析 ， 建立質量管理機制 ， 5年之后 ， 你們產品的質量將超過美國 。 ” 當時無人相信這一斷言 ， 他們最大的夢想不過只是想恢復戰前的生產水平 。 但 8月初戴明應邀舉辦為期 8天的第一次培訓課 ， 日本的工程師和高級管理人員來了 230多人聽講 。 戴明接著告訴他們： “ 體制和質量都需要不斷改進 ， 提高是無止境的 。 如果能爭取一次把事情做好 ， 不造成浪費 ， 就可降低成本， 而勿需加大投入 。 ” 1951年 ， 日本科工協會設立日本全面質量管理最高獎 “ 戴明獎” ， 以獎勵質量管理方面的杰出企業及個人 。 1960年 ， 日本天皇裕仁頒發戴明二等瑞寶獎 。 此后 30年 ， 戴明在日本舉辦全面質量管理培訓及咨詢 ， 日本各地自發組織 “ 戴明研究學習會 ” ， 戴明成功地影響了日本戰后新起的一代青年商業領袖 。 但是在一個問題上 ， 日本人證明戴明錯了：他們的產品質量不是在 5年后超過美國 ， 而是在 4年后 。 到了 70— 80年代 ， 不只是產品質量 ， 而是整個日本工業打得美國公司在地上翻滾掙扎 。 1991年 ， 當豐田汽車主席 Toyoda先生代表公司領取 “ 戴明獎 ”時 ， 簡直是聲淚俱下： “ 沒有一天我不想到戴明博士對于豐田的意義 。 戴明是我們管理的核心 。 日本欠他很多 !” 美國重新發現戴明 1980年 6月 24日 ， 美國廣播公司向全國播出電視紀錄片 —— 《 日本行 ， 我們為什么不能 ?》 1980年的美國經濟 ， 處于崩潰邊緣 —— 美國產品在國際市場飽受冷遇 ， 在國內市場被日本產品風卷殘云 ， “ 日本制造 ” 成了優質低價的代名詞 。 何以求生 、 災難原因是什么 ， 成為美國朝野的焦慮。 匯集了大量日本企業第一手資料的 《 日本行 ， 我們為什么不能 ?》 一片 ， 率先給出令人震驚的答案： 站在 “ 日本經濟奇跡 ” 后面使美國產品蒙受恥辱的 ， 是一名美國人 —— 戴明 。 一夜之間 ， 美國人重新發現了戴明 。 他們在華盛頓特區的一間潮濕發霉的地下室里找到了他 。 那里是他的辦公室 。 現在 ， 身陷絕境的美國企業愿意聽他說話了 。 《 日本行 ， 為什么我們不能 ?》 播出后的次日 ， 戴明地下室里電話鈴聲不斷 。 其中包括福特 、 通用 、 摩托羅拉 、 寶潔 、 貝爾電話公司等首席執行官們的緊急求救電話 。 受福特汽車總裁邀請 ， 戴明來到底特律 。 那時的福特公司 ， 正處于破產邊緣 —— 不只是市場上遭受日本汽車的打擊， 由于一場空前嚴重的質量事故曝光 ， 上下人心慌亂 ， 被人們稱為“ 大面積內出血 ” 戴明幫助他們開始長期的質量和管理體制改革 。 摩托羅拉等公司也在戴明持續 10年的幫助下發動 “ 全面質量管理運動 ” 。 甚至美國宇航局 、 斯坦福研究院等官方或非官方服務機構 、 商業院校 、 醫院也對戴明全新的管理理念與方法 ， 產生了濃厚興趣 。 他成為美國人競相追逐的圣賢 。 1983年 ， 他入選美國工程院 。 1986年 ， 他入選美國科技榮譽廳。 1987年 ， 里根總統親自向他頒發國家技術獎 。 1988年 ， 美國國家科學院向他頒發杰出科學家獎 。 自 1980年后 ， 14個大學向他頒發榮譽博士學位 。 “ 他對日本和美國都產生了難以估量的影響 。 雖然在祖國屢遭拒絕 ， 但他是一個特別愛國的美國人 。 ” 著名管理大師彼得 德魯克贊美他 。 摩托羅拉宣稱： 通過戴明指導的質量運動 ， 公司在最近 5年至少節省了 7億美元 。 10年后 ， 即 20世紀 90年代初期 ， 不但瀕臨破產邊緣的美國三大汽車公司開始穩穩排名世界企業前 10位 ， 傳統經濟重新煥發生機 ， 并且以信息技術為突破口的美國新經濟也開始蓄勢待發 。 中國能不能發現戴明 ? 日本行 ， 為什么我們中國不能 ? 日本行，我們為什么不能 ? 中國人不缺乏勤勞智慧， 缺乏的是做細節的精神，細節決定成敗（成大事者不拘小節） 缺乏的是敬業精神，責任心！ 鄧小平說過，“產品質量的問題從一個側面反映出民族素質” 海爾張瑞敏曾舉過一個經典例子： 如果讓一個日本人每天擦 6遍桌子，他們會一絲不茍每天擦 6遍，而我們中國的員工第一天擦 6遍，第二天也會擦 6遍，第三天擦 5遍，第四天 4遍 …… 張瑞敏曾說過：“工藝上的小差距往往顯示民族素質上的大差異” 這就是為什么我們引進的一流設備，而質量卻達不到原有水平；我們的產品產量能達世界第一，而我們的價格只是人家的十幾分之一，甚至幾十分之一 MOTORALA質量生存之道 “為什么要開展 6西格瑪管理質量之路？ ”摩托羅拉的回答是：“為了生存。” 注解 ： 6西格瑪管理 為一種目前最新的一種全面質量管理方法，他主要是簡化流程設計，降低成本，降低浪費，追求零缺陷