業(yè)務(wù)流程再造-bpr-118ppt-文庫(kù)吧

【正文】 據(jù)由計(jì)算機(jī)檢查，在整個(gè)流程中人工需要檢查的數(shù)據(jù)從 14項(xiàng)減到 3項(xiàng)；23向流程型組織過(guò)渡w傳統(tǒng)職能型組織的特點(diǎn)w職能型組織存在的問(wèn)題w流程型組織24傳統(tǒng)職能組織中的層級(jí)結(jié)構(gòu)研究研究 / 開(kāi)發(fā)開(kāi)發(fā) 生產(chǎn)生產(chǎn) 銷(xiāo)售銷(xiāo)售w 存在很多不同功能部門(mén)，員工隸屬不同功能部門(mén)；w 每個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)若干項(xiàng)專(zhuān)門(mén)任務(wù)，形成相連接的業(yè)務(wù)鏈；w 管理方法是與層級(jí)組織相適應(yīng)直線職能制； w 這類(lèi)組織模型被廣泛接受，很少有人懷疑其合理性25職能型組織的特點(diǎn)w 標(biāo)準(zhǔn)專(zhuān)業(yè)分工：明確的職責(zé)要求，嚴(yán)格的任職標(biāo)準(zhǔn)；w 授權(quán)明確的職位層次結(jié)構(gòu)：嚴(yán)格的職責(zé)、權(quán)限范圍和清晰的指揮、控制系統(tǒng)；w 正式規(guī)章制度和標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作規(guī)程（遵循正確程序比最終目標(biāo)還重要）；w 組織之間分工明確的邊界；w 標(biāo)準(zhǔn)的用人標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)要求、晉升途徑和獎(jiǎng)勵(lì)制度；w 有專(zhuān)門(mén)的機(jī)構(gòu)處理和協(xié)調(diào)跨越邊界的事務(wù)，以隔離外部環(huán)境對(duì)組織內(nèi)部運(yùn)行的影響；26職能型組織的優(yōu)點(diǎn)w 可預(yù)見(jiàn)性和可靠性：標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作規(guī)程產(chǎn)生的結(jié)果是可預(yù)見(jiàn)和可靠的，以保證產(chǎn)品和服務(wù)的高質(zhì)量；w 公正性：強(qiáng)調(diào)規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)保證了非個(gè)性的制度，以及對(duì)相同結(jié)果的無(wú)差別性對(duì)待 ；w 專(zhuān)業(yè)性：職責(zé)的專(zhuān)業(yè)化分工保證了專(zhuān)門(mén)知識(shí)的有效積累，并可為其他部門(mén)提供更好的服務(wù)和支持 。? 容易實(shí)現(xiàn)資源共享，少數(shù)專(zhuān)家可為多個(gè)任務(wù)服務(wù)；? 有利于職業(yè)生涯的發(fā)展，強(qiáng)化特殊領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)。w 明確的控制體系：金字塔型的層次結(jié)構(gòu)明確了信息傳遞的結(jié)構(gòu)和決策的權(quán)利。在傳統(tǒng)組織中，信息流自下而上，決策自上而下；27職能型組織存在的問(wèn)題w 中心錯(cuò)位： 關(guān)注中心是 “領(lǐng)導(dǎo) ”，而不是 “顧客 ”；w 對(duì)外多點(diǎn)接觸：無(wú)人關(guān)注橫向流程的銜接與控制，導(dǎo)致客戶不滿意；w 協(xié)調(diào)機(jī)制不健全：部門(mén)主義嚴(yán)重，互相扯皮推委，w 組織機(jī)構(gòu)官僚化：管理機(jī)構(gòu)多、層次重疊， 許多工作是為了協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系，管理成本上升 ；w 缺少靈活性：制度僵死，無(wú)法適應(yīng)環(huán)境變化；w 信息傳遞層次多，造成信息失真；w 權(quán)利過(guò)于集中： 掌握信息的不能決策 ；w 單一文化：制度導(dǎo)致的 “官本位 ”現(xiàn)象，中間層利益沖突造形成內(nèi)耗，職業(yè)發(fā)展空間狹小，缺乏學(xué)習(xí)與創(chuàng)新機(jī)制。 28職能領(lǐng)域A職能領(lǐng)域B職能領(lǐng)域C職能領(lǐng)域D企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程被部門(mén)和職能割裂部門(mén)壁壘部門(mén)壁壘 部門(mén)壁壘29流程型組織w BPR理論認(rèn)為，為客戶創(chuàng)造價(jià)值的不是獨(dú)立的部門(mén)或個(gè)人，而是企業(yè)流程，要根據(jù)流程的要求來(lái)配置資源、形成適應(yīng)流程需要的新型組織結(jié)構(gòu)，w 流程和組織之間的關(guān)系：流程決定組織，而不是組織決定流程。 研發(fā)研發(fā) 生產(chǎn)生產(chǎn) 銷(xiāo)售銷(xiāo)售客戶客戶30流程型組織特征 w 以客戶為中心：打破職能邊界，簡(jiǎn)化信息傳遞過(guò)程，提高反應(yīng)速度與運(yùn)作效率。w 扁平化：減少組織的管理層級(jí)，更快、更靈活地響應(yīng)市場(chǎng)、技術(shù)變化，組織結(jié)構(gòu)向矩陣或網(wǎng)絡(luò)型過(guò)渡；w 分散決策：通過(guò)合理授權(quán)和信息共享，鼓勵(lì)一線員工在授權(quán)范圍內(nèi)自主決策。w 基于團(tuán)隊(duì)：團(tuán)隊(duì)由跨部門(mén)、多專(zhuān)業(yè)人員組成，在團(tuán)隊(duì)中創(chuàng)造跨越部門(mén)邊界的橫向信息共享與合作機(jī)制；w 靈活性：快速變化的環(huán)境要求組織結(jié)構(gòu)具有靈活性w 多元化：組織包容多樣化的觀點(diǎn)和方法：如職業(yè)生涯，激勵(lì)機(jī)制，用工制度等31職能型與流程型組織的特征比較 32職能組織向流程組織的過(guò)渡職能型組織職能型組織 流程型組織流程型組織w部門(mén)導(dǎo)向部門(mén)導(dǎo)向w領(lǐng)導(dǎo)中心領(lǐng)導(dǎo)中心w個(gè)人化職位個(gè)人化職位w直線型結(jié)構(gòu)直線型結(jié)構(gòu)w層級(jí)制層級(jí)制w制度嚴(yán)密制度嚴(yán)密w單一文化單一文化w流程導(dǎo)向流程導(dǎo)向w客戶中心客戶中心w以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)w網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)w扁平化扁平化w靈活性靈活性w多元文化多元文化層級(jí)制層級(jí)制 制制33采購(gòu)開(kāi)發(fā)財(cái)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)研發(fā)A項(xiàng)目D項(xiàng)目C項(xiàng)目B項(xiàng)目職能經(jīng)理 整合外部市場(chǎng)資源商流制造物流流程再造矩陣結(jié)構(gòu)直線職能式項(xiàng)目經(jīng)理海爾文化總裁個(gè)性需求 信息滿足 個(gè)性 需求 產(chǎn)品海爾再造構(gòu)建快速反應(yīng)的管理體系初期容易控制，但規(guī)模一大就容易暴露弊端。以項(xiàng)目小組為主，容易攻關(guān)，但與職能矛盾太大。使每個(gè)部門(mén)、每個(gè)員工都面對(duì)市場(chǎng)，職能變成流程，顧客至上。海外部、商流部物流部、資金部 市場(chǎng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)鏈SST34海爾革命w 物流整合：分供方從 2200多家優(yōu)化到不到 900家，全球采購(gòu)的比例已占 ％（世界 500強(qiáng)企業(yè)有 50家）；? 接到客戶的定單，在 10天內(nèi)即可完成從采購(gòu)、制造到配送的全過(guò)程。而一般企業(yè)完成這個(gè)過(guò)程需要 36天 w 商流整合：近 2萬(wàn)人的銷(xiāo)售隊(duì)伍（僅總部就有 600多人）整合后，經(jīng)過(guò)短期陣痛，銷(xiāo)售人員減少了 30％，總部人員也減少到 46人，而銷(xiāo)售業(yè)績(jī)大幅度攀升； w 海爾獨(dú)創(chuàng)的每人一張財(cái)務(wù)報(bào)表的理念，對(duì)傳統(tǒng)管理理論無(wú)疑是一次突破。w 海爾進(jìn)行流程再造以來(lái)，組織結(jié)構(gòu)打破了 40次，重建了 40次，打破一次，陣痛一次，重建一次，新生一次。今后還要重建多少次，沒(méi)有人會(huì)知道。可以預(yù)測(cè)的是：變化是絕對(duì)的。35BPR的本質(zhì) BPR的本質(zhì)：戰(zhàn)略性企業(yè)重構(gòu)的系統(tǒng)工程 BPR的核心： 重構(gòu)企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值鏈 BPR的對(duì)象：面向顧客滿意度的業(yè)務(wù)流程BPR的要素：目標(biāo)、技術(shù)和人 36戰(zhàn)略性企業(yè)重構(gòu)的系統(tǒng)工程 w BPR是根據(jù)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)企業(yè)進(jìn)行重構(gòu)的系統(tǒng)工程，? 將系統(tǒng)思想貫徹于流程再造全過(guò)程；? 實(shí)現(xiàn)企業(yè)全局優(yōu)化，而不是單個(gè)環(huán)節(jié)的優(yōu)化。 w BPR的根本動(dòng)力是企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的需要? 市場(chǎng)壓力：企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和危機(jī)感；? 客戶壓力：企業(yè)快速響應(yīng)市場(chǎng)、降低生產(chǎn)周期的需要；? 內(nèi)部壓力：企業(yè)、員工的進(jìn)步對(duì)流程改進(jìn)達(dá)成的共識(shí)。37BPR核心是重構(gòu)企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值鏈總裁顧客(外部或內(nèi)部 )?期望?需要?滿足?愉悅再建價(jià)值流以顧客需求為中心，由高度集中、受到適當(dāng)激勵(lì)的小組運(yùn)用為具體過(guò)程設(shè)計(jì)的、最合適的技術(shù)盡可能直接地滿足顧客。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) 財(cái)會(huì) 生產(chǎn)38面向顧客滿意度的業(yè)務(wù)流程w 市場(chǎng)或顧客需求，是企業(yè)一切活動(dòng)的目標(biāo)和中心。? 按市場(chǎng)和顧客的需求來(lái)規(guī)劃流程? 不能讓垂直業(yè)務(wù)體系割裂企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程w 構(gòu)建 “以顧客需求為中心 ”的流程體系。? 著眼于客戶服務(wù)的全過(guò)程，打破組織的部門(mén)邊界? 簡(jiǎn)化決策和信息傳遞過(guò)程，提高反應(yīng)速度與運(yùn)作效率。? 設(shè)置負(fù)責(zé)橫向協(xié)調(diào)的 “流程管理者 ”，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)化管理。? 根據(jù)企業(yè)價(jià)值鏈對(duì)核心資源的運(yùn)作進(jìn)行重新規(guī)劃，剔除那些對(duì)客戶沒(méi)有價(jià)值的流程。39BPR要素：目標(biāo)、技術(shù)和人 w BPR的核心任務(wù)是要將技術(shù)和人這兩個(gè)關(guān)鍵要素進(jìn)行有效整合，推進(jìn)企業(yè)在技術(shù)性（如技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)、控制等）和社會(huì)性（如文化、行為規(guī)范等）方面的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。? 只有技術(shù)性的改進(jìn)，即應(yīng)用于原有舊組織上的新技術(shù)，只能是昂貴的技術(shù)；? 只有社會(huì)性的再造，沒(méi)有技術(shù)的更新，只是低水平的資源調(diào)整。40BPR驅(qū)動(dòng)力 : 戰(zhàn)略、技術(shù)和組織驅(qū)動(dòng)w 戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)： 企業(yè)為實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展進(jìn)行的戰(zhàn)略調(diào)整是企業(yè)實(shí)施 BPR的驅(qū)動(dòng)力；w 技術(shù)驅(qū)動(dòng) ： 信息技術(shù)的快速發(fā)展驅(qū)使組織變革；w 組織驅(qū)動(dòng)： 傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)僵化、機(jī)構(gòu)臃腫，程序繁多、過(guò)程冗長(zhǎng)，這些組織問(wèn)題驅(qū)使人們?cè)僭鞓I(yè)務(wù)流程。41BPR的四類(lèi)驅(qū)動(dòng)因素w 成本和質(zhì)量驅(qū)動(dòng)的 BPR （微調(diào)）關(guān)注經(jīng)營(yíng)過(guò)程的合理化和挖潛： JIT， TQM，精益生產(chǎn)， ABC 活動(dòng)成本法w 組織和管理變革驅(qū)動(dòng)的 BPR （價(jià)值鏈）關(guān)注流程績(jī)效和反應(yīng)速度w 引入信息系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)的 BPR （連續(xù)性）關(guān)注關(guān)鍵信息的集成性、管理規(guī)范性和實(shí)時(shí)控制性；w 調(diào)整價(jià)值鏈關(guān)系驅(qū)動(dòng)的 BPR （價(jià)值網(wǎng)創(chuàng)新）關(guān)注合作伙伴和客戶價(jià)值42BPR與其他管理技術(shù)的比較 43業(yè)務(wù)流程再造的基本原則 企業(yè)流程再造是著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)和全局，突出發(fā)展和合作的變革理念。在實(shí)施流程再造的過(guò)程中，應(yīng)遵守一些基本原則：? 以流程為中心的原則 ? 以人為本的團(tuán)隊(duì)管理原則? 顧客導(dǎo)向的原則 44以流程為中心的原則 w 業(yè)務(wù)流程再造的根本目標(biāo)就是把企業(yè)由過(guò)去的以職能部門(mén)和分工為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行摹? 企業(yè)必須識(shí)別和命名它的流程 ? 強(qiáng)調(diào)讓每一個(gè)人關(guān)注流程 ? 重新設(shè)計(jì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程體系? 認(rèn)真實(shí)施流程管理 w 以流程為中心意味著企業(yè)形態(tài)更具有彈性，流程直接面對(duì)客戶需求，隨市場(chǎng)變化而變化；45企業(yè)內(nèi)典型業(yè)務(wù)流程 46以人為本的團(tuán)隊(duì)管理的原則 w 現(xiàn)代企業(yè)，猶如一支綠茵場(chǎng)上的球隊(duì)：好的球員不會(huì)拘泥于自己的位置而畏縮不前；w 團(tuán)隊(duì)式管理是由組織所擔(dān)負(fù)的任務(wù)決定的。? 強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)作為組織活動(dòng)的基礎(chǔ)單位，而不是以個(gè)人的專(zhuān)業(yè)活動(dòng)為基礎(chǔ)；? 團(tuán)隊(duì)由跨部門(mén)、多專(zhuān)業(yè)人員組成；? 創(chuàng)造跨越職能邊界的橫向信息共享與合作w 流程由人執(zhí)行，每個(gè)人對(duì)流程的關(guān)注是保證流程合理化的關(guān)鍵；w 領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任是要?jiǎng)?chuàng)造一種文化氛圍和價(jià)值觀，指導(dǎo)員工關(guān)