mba-運作管理教材（ppt265頁）-文庫吧

【正文】 ISO19011:該標準為審核基本原則、審核方案的管理、環境和質量管理體系的實施以及對環境和質量管理體系審核員的資格要求提供了指南。 – 如何實施 ISO9000并認證？? l企業原有質量體系識別、診斷；? l任命管理者代表、組建 ISO9000推行組織；? l制訂目標及激勵措施；? l各級人員接受必要的管理意識和質量意識訓練；? lISO9001標準知識培訓；? l質量體系文件編寫（立法）；? l質量體系文件大面積宣傳、培訓、發布、試運行；? l內審員接受訓練；? l若干次內部質量體系審核；? l在內審基礎上的管理者評審；? l質量管理體系完善和改進；? l申請認證– 能力成熟度模型 CMM? 卡內基－梅隆大學軟件工程研究院 SEI? 1991年 ,1992年 ? 分為 5級– 初始級– 可重復級– 定義級– 管理級– 優化級? ISO9001近似于 CMM“ ” 第四章 6Sigma質量革新? 本章學習目標– 理解 6Sigma的基本概念及其核心思想– 了解 6Sigma質量戰略對于企業的意義– 了解 6Sigma的革新戰略基本步驟– 了解 6Sigma成功實施的四大要素– 掌握 6Sigma推行的關鍵步驟– 學習黑帶項目的選擇方法 ? 6Sigma的起源– 20世紀 80年代，誕生于摩托羅拉– 1987年，提出 6Sigma的概念– 1988年 Motorola獲得 “波多里奇國家質量獎 ”– 1990年， Harry博士創立 Motorola6Sigma研究院– 1993年，開始向其他公司推行 6Sigma， 例如瑞士的 ABB公司– 1994年， Harry創立了自己的 6Sigma學院，向全世界培訓 6Sigma。– 今天， 6Sigma已經在全球眾多公司風行? 什么是 6Sigma？–Sigma（ σ） 的數量越多，質量就越好 – 如果產品某個質量指標控制在 3σ 程度時，產品在這個質量指標下的合格率為 %，或者說每一千貨產品只有 指標下出現缺陷。– 若為 6Sigma， 則不合格品率或差錯率為（ PPM： 百萬分之一），一百萬個產品只有 。 ? 6Sigma對于企業的意義– 隱藏工廠? 企業為了防止出現有缺陷的產品出廠，需要耗費時間、勞動、資金、設備、管理費用和原材料進行檢查、分析和修復缺陷。這些為糾正偏差而建立的特殊系統和流程稱為 “ 隱藏工廠 ”。 ? 這些 “ 隱藏工廠 ” （流程和系統）占用了多余的資源，使得質量成本大幅度提高，卻沒有體現為會計成本。 ?6Sigma是 GE的三大發展戰略之一。 1995年末開始推行6Sigma； 1997年節約的成本收益為 3億美元， 1998年為 億美元， 1999年達到 15億美元；利潤率從 1995年的 %提高到 1998年的 %；市值突破 30000億美元。?聯信公司（ AlliedSignal） 從 1994年開始推行 6Sigma， 收益累積超過 20億美元， 1999年利潤率超過 14%，成為市值增長最快的企業。 –6Sigma管理的核心思想? 通過運用各種統計技術對產品設計和生產流程進行嚴格控制，逐步消除那些無價值的返工、檢查和修復流程，從而降低成本，提高質量，降低庫存，縮短生產周期和加快產品／服務開發，并增加市場占有率，提升顧客滿意度和企業競爭力，最終達到為企業創造利潤之目的。–6Sigma適用于什么領域呢？? 制造流程? 服務流程? 6Sigma質量革新戰略的內容–M： 測量階段? 描繪出需要改進的過程的流程圖? 通過調查，識別顧客要求? 確定關鍵產品的關鍵性能參數和關鍵制造過程參數? 測量過程能力，計算現有缺陷率–A： 分析階段? 通過收集相關數據，分析產品質量產生波動的原因，這里可能需要借助于各種統計工具，如控制圖等–I： 改進階段? 通過合適的設計方法（如田口方法），減少引起波動的因素–C： 控制階段? 過程參數改進后，需要采用控制圖等統計過程控制技術對改進后過程進行監控，保持新的水準，并通過系統和組織的修正使改進制度化 ? 6Sigma的推行– 四個車輪? 領導者：一把手工程? 統計技術? 合理的組織結構? 適應于改革的企業文化– 當戰略與文化發生沖突時，文化恒勝；– 當企業文化與變革的精神不相容時，變革的努力將遭到失敗。 – 6Sigma革新的組織結構? 首席執行官? 倡導者? 大黑帶： 30個黑帶? 黑帶： 100個綠帶? 綠帶： 20個一般員工– 黑帶補償? 對于黑帶，可以確定一個標準的薪水并每年給予一定數量的股權。對于那些依靠黑帶項目團隊才能取得項目成功的公司，還可以允許項目節約成本的 20%在團隊成員中分配。 ? 如何實施 6Sigma– 高層培訓– 制定計劃時間表– 總經理動員會– 成立 6Sigma推行委員會– 執行人員培訓，包括 倡導者、大黑帶、黑帶、綠帶和項目團隊成員 – 建立 6Sigma行動小組，選定項目，實施革新戰略 – 績效評定，指標可以為： 客戶滿意度、質量成本、產品質量、流程質量、生產能力及財務結果等 ? 作業– 學習案例《 GE的質量 2023計劃》– 討論? 為什么 GE實施 6Sigma能夠成功？? 如果你是一家大型企業的 CEO， 你打算怎樣讓你企業實施 6Sigma獲得成功第二部分運作系統設計與建立第三章 產品開發? 本章重點：– 產品開發策略與過程– 主要的現代產品開發技術– 協同產品商務概念與作用–CPC的實施? 案例：夏工的 CPC實施1. 產品設計： 產品設計是指從研究選擇適應市場需求的產品開始到產品設計、工藝制造設計、直到投入正常生產的一系列決策過程。產品設計包括新產品開發和產品再設計。 2. 產品設計趨勢? 以質量功能展開（ QFD） 為代表的強調顧客滿意度的面向顧客的設計；? 強調縮短推出一項新產品的所需時間；? 強調產品的技術創新；? 更加關注環境，包括最大限度低減少垃圾，再循環利用零件和處理報廢的產品；? 更加強調設計的產品對于用戶的方便性；? 致力于減少產品所用材料和減少產品的包裝；? 強調產品的可制造性，以減少生產新產品時間。? 強調產品開發在供應鏈上的協調 3. 產品開發策略? 自主創新或模仿創新? 自行設計或外包? 購買專利和技術? 合作研究 —— 廠校合作、廠所合作、廠廠合作? 基礎研究或應用研究4. 產品開發過程? 概念產生? 市場拉動：滿足顧客的需求? 技術推動：新技術、新材料、新方法? 跨部門合作：工作團隊? 產品方案選擇? 考慮因素：? 滿足用戶要求能力? 成本與售價? 質量? 市場需求量? 競爭優勢? 技術資源? 生產性? 選擇方法：專家頭腦風暴、層次分析法? 評估標準：– 市場潛力– 運作協調性– 財務可行性? 產品初步設計（原型）? 原型制造和試銷 改進之目的? 最終產品設計：產品圖紙、工藝5. 現代產品設計技術? QFD—— 傾聽顧客的呼聲1發明者： YojiAkao， 首次使用者：三菱重工神戶造船廠2設計過程：? 了解和分析顧客，對顧客群進行市場細分? 走進顧客環境，了解顧客需求：問卷、 5W1H? 將顧客需求轉化為產品功能：質量屋? 將產品功能轉換為產品設計參數：質量、成本、競爭對手產品、生產性、環境影響為輸入值? 產品設計參數轉化為制造參數3質量屋（ 1） 左墻 —— 顧客需求及其重要度l顧客需求：由顧客確定的產品或服務的特性。 l重要性分值：顧客對其各項需求進行定量評分，以表明各項需求對顧客到底有多重要。（ 2） 天花板 —— 工程措施l工程措施：將顧客需求轉換為可執行的、可度量的技術要求或方法。 （ 3） 房間 —— 關系矩陣l關系矩陣：描述顧客需求與實現這一需求的工程措施之間的關系程度。（ 4） 屋頂 —— 相關矩陣l相關矩陣：表明各項工程措施間的相互關系。（ 5） 地板 —— 工程措施重要度和目標價值l工程措施的重要度：表示工程措施的重要程度l目標價值：為了具有市場競爭力，企業所需達到的工程措施的最低標準。（ 6） 右墻 —— 市場競爭性評估：對應顧客需求進行的評價，用來判斷市場競爭能力。l企業產品評價：顧客對企業當前產品或服務滿意的程度 l對手產品評價：顧客對企業對手的產品或服務的滿意程度 l改進后產品評價：企業產品改進后希望達到的顧客滿意的程度 ”（ 7） 地下室 —— 技術競爭性評估：企業內部的人員對此項工程措施的技術水平的先進程度所的評價。參考資料： QFD步步通， JohnTerninko， 北京克勞士質量管理研究所《質量書苑》編輯部? 穩健技術（質量工程學）? 目標：– 追求質量與成本的平衡– 把質量推向源游階段? 設計步驟：– 系統設計：不是穩健設計內容– 參數設計：首先選用價格低的零部件（三級品），將其波動分為不同水平（三水平），將對輸出指標有影響的參數安排進正交表，計算信噪比，找出每個零件的最佳水平組合。– 容差設計。把對目標特性值影響較大的零部件確定較小的公差（也就是選用高等級的零件）。確定的原則：經濟原則。? 參考資料：質量工程學，韓之俊，科學出版社技術開發產品規劃產品設計工藝設計生產制造售后服務資源 % 1995年一般公司1995年世界級公司2023年世界級公司圖 32世界級公司質量工程資源分配問題定義和分析標準工具選擇原則 效果評價 應用圖 34TRIZ設計基本流程矛盾 如何解決改進產生了新問題？6.產品開發模式前沿—— 協同產品商務（ CPC）? 以前的產品開發狀況– 有的企業沒有產品零部件設計數據庫，先前的設計經驗難以借鑒– 即使有產品數據庫，只是文檔管理，沒有管理功能。當某零件修改后，相關零部件不能同步更新– 采購、銷售部門與產品設計部門互不相干，各忙各的– 產品設計對于客戶是黑箱，客戶無法了解最終產品是什么樣子，也難以提出自己的看法– 零部件供應商不關心產品開發，只負責提供零部件– 當研發部門分布在不同地理位置時，只能通過傳真、信件、ftp站點下載、電子郵件等方式進行異步修改和協調? 帶來的問題– 串行式的產品設計導致開發周期過長– 由于銷售、采購部門、供應商、客戶意見不能及時得到，使得返工、變更次數增多– 返工或修改會導致成本增加和交貨時間延遲。零件數量越多，修改越頻繁– 時間被大量浪費在開會協調、信息等待上。開發效率低下– 出現問題后，部門之間、員工之間、企業之間相互指責，影響士氣– 產品創新程度低? 需要的解決辦法– 能夠讓企業內部不同部門參與到設計中– 能夠使供應鏈上的企業參與到設計過程，及時提出意見– 能夠讓不同地理位置的研發部門同步進行設計– 當零件修改時，其余零部件能夠保持同步刷新，也就是數據管理的一致性– 能夠對開發進行有效的項目管理，對不同的開發小組進行協調? 解決方案 —— 協同產品商務（ CollaborativeProductCommerce）–CPC概念： CPC以產品為核心，通過互聯網技術讓在產品生命周期中涉及的所有個體，包括原材料供應商、合作伙伴、客戶以及生產小組等提供產品無論何時何地的 “ 可視性” 和管理手段，使得所有成員都能夠跨地域協同工作?？蛻舴阑饓椖拷M A項目組 B 項目組 C供應商 Y供應商 X合作伙伴異地產品組出差工程師銷售部門項目經理閱讀案例： 裘安鋼談夏工之 CPC應用? 廈門機械工程股份有限公司背景– 國家重點生產輪式裝載機系列產品的骨干大型一類企業，是國家經貿委 512家重點聯系單位之一，享有國家經貿委授予的自營進出口經營權。自1988年以來，廈工歷年被評為 “全國 500家最大工業企業 ”、 “全國 500家最佳經濟效益企業 ”、 “中國的脊梁 國有企業 500強 ”。 1995年度，