精益業務精益生產-文庫吧

【正文】 程步驟，或工作站而言，它的 WTT是指準備及完成該步驟的所有不同事項（可以是工作項目，或庫存單位 StockKeepingUnits； SKU）所需的整個周期時間。? 對改善活動而言， WTT很重要，因它能幫你標出應將改善重點放在哪些流程步驟（時間陷阱）上。? 計算某一流程步驟的工作周轉時間。此處， k為該流程中第幾個流程步驟；n為該步驟的批量大小（ BatchSize）；Measure：時間陷阱和產能限制分析（ Time Traps VS. Capacity Constraints）.產量能：在一段連續時間內，某一流程可提供的產品或服務數量；.產量能限制：在流程中因某種活動的存在，使得其平均完成率無法達到顧客需求率。.時間陷阱：任何會造成流程產生延誤時間的流程步驟。*時間陷阱會造成流程中延遲，有時被誤認為瓶頸。.瓶頸不能分出因生產延遲的流程步驟（時間陷阱），或是使流程無法達到必要運作水準的限制（產量能限制）.時間陷阱會造成前置時間拉長，使得上下游存貨增加，并形成大量WIP，而實際上未必是 “產量能限制 ”。.時間陷阱源于不良管理政策（如，輸出批量大小遠多于需求量），過長的準備時間，設備或人力停滯，或是品質問題。? 視產品組合或特殊原因，（如推出新產品，特殊訂單等）的不同，時間陷阱會隨時改變（每月，每周，或每天）? 若改善目標是提升效率（如提升庫存，前置時間，輸出率等），則應將焦點放在點出的時間陷阱上。 *產量能限制? 只限于 “產量能 ”，如以 “每小時的單位數來衡量 ”， UnitPerhour。? 產量能限制，常以較先前或后面步驟的產量能較小方式出現。? 產量能限制，也是隨時變化的（ 每月，每周，每天變 ）， 視產品組合或特別原因，（新產品導入，特殊訂單等）而定。若你的專案目標是增加輸出以達到顧客的實際需求，則應將焦點集中在找出產量能限制上。*打擊時間陷阱與產量能的限制? 先處理產量能限制問題，如此你就能達到顧客需求，然后再處理時間陷阱問題。? 你只能藉由資料及計算才能除掉產量能限制和時間陷阱。? 仰賴直覺會令你迷失方向。Measure：衡量時間效率三指標目的：量化出每一個步驟或活動將會為流程帶來多少延遲。方法一：整理產量能限制的基本工具為顧客顧客需求率（ TaktRate）分析它將每個流程或流程步驟的 TaktTime（節拍時間）與以下各項比較（此時的流程 TaktTime有如平均完成率的倒數）。? 將流程 TaktTime彼此比較，以判斷出時間陷阱。? 與顧客需求比較，以判斷出時間陷阱是否為產量能陷阱。Step1：收集必要資料；須決定：? 總客戶需求。即每段時間的顧客需求量 即數量 /時間 Step2：計算顧客需求率（ Takt Rate）。Step3：分析數據。平均完成率和顧客需求率（ Takt Rate）最接近的步驟，即為時間陷阱。若該時間陷阱沒有足夠的平均完成率去滿足顧客需求，它也是一個產量能限制。? 可用的凈運作時間＝總運作時間 （休息時間＋用餐時間等）? 凈時間內的流程步驟的凈資源產量能（單位數 /時間）＝該段時間的平均輸出 =平均完成率。工作項目流程處理時間圖（ TaskProcessingTimeChart）方法二：利用 公式計算流程中每個步驟的工作站周轉時間即可。工作站周轉時間最長的流程步驟，就是會為流程帶來最嚴重延誤的時間陷阱。Takt time= /工作項目分鐘*采取的行動：? 檢視你工作站周轉時間公式資料，以找出時間陷阱。? 若問題出在準備時間上，利用 “四步快速準備法 ”解決。? 若問題出在作業運作時間，則采用 5S等工具改善。? 若問題是在批量大小，則采用謝列公式計算最小安全批量（ Min.safebatchsize），并加以調整。size（最小安全批量）＝ B＝ S＝準備時間； λ＝需求率（ Taktrate）； X＝不良率； P=每單位的處理時間N＝在一個站位執行不同種類的工作類別數；? 在采取改善行動后，接著找出最新的 “最大 ”時間陷阱，繼續改善，直達目標為止。以上思想是 M和 A階段做事的指導原則，使得有些小改善之處，就可去改善。衡量階段所用到的分析與改善工具（一）泳道圖 （ Swim Lane Flow Chart）*重點：?表達是 “誰 ”做了什么事。?易于研究流程中人與人，部門與部門間的交接動作；?可由顧客觀點，重新安排流程，即由 by Function 轉成 by Task。*作法：。（事件）用里程碑展開，寫在貼紙上。，將貼紙放在泳道上。（親和圖法）。*原則：，某個人，某項功能，只能在此圖上出現一次。，試將工作結合或重新安排，以便讓個人可在一個時間點內完成所有工作，即（一個工作，一次完成）。，是由于資訊不齊或遺漏，則應采取防呆，防錯方式改善，如此除非資料完整，否則無法移到下一個流程中去。，放參與最多的功能單位。，若有多于一個輸出時，表示必須設一個決策點，或是工作并沒有細分到適當。，溝通路徑格外重要，若有證據顯示非正式溝通對該流程有影響時，用虛線表示之。總結：打破部門間壁壘，整合破碎分散流程用親合圖法，重新規劃在泳道上。圖 1， 2， 3（二）基本價值流圖 ValueStreamMap（ VSM）目的：研究流程中的工作流，資訊流，物料流及重要的衡量指標。? VSM比較能發現及量化時間和成本的浪費。步驟一 步驟二 步驟三DataSetuptimeProcessingtimeUnitsinqueueComplexlityQueueTime資料設定時間 8分鐘處理時間 420分鐘等候處理數量 44復雜度 22等候時間 122分圖中：復雜度為通過該站（步驟）不同產品或服務的個數；Process Time（ P/T）；每一種產品或服務每一單位增值時間；Setup（ change over） Time :準備或設定時間 由某一產品或服務換到另一產品或服務，耗用的時間，包括某人開始到全速作業，這段學習曲線所需的時間。等待時間：那些事務等候去作業所耗的時間。等待處理數量：那些在線上等著要去運作的數量或事件數。Processing time：作業運行時間，或稱處理時間。*采用 VSM的時機：? 在高層策略面，用來變更流程運作，找出改善項目時用。? 為事業單位領導的圖。? 在定義和衡量階段，用它畫出現況，找出改善機會。? 依 VSM在改善（ I）和（ C）中建立未來流程圖。? 若你團隊必須評估數個產品或服務，則需用到 Product/ServiceGrid(產品 /服務求族矩陣圖）*如何建立 VSM?，由 SIPOC和泳道圖去了解流程范圍，關鍵指標，和基本步驟。，或服務，或其族群（用宗族矩陣），找出一個能符合以下最多條件的族群。? 具備有同樣的流向（基本上有相同的步驟）；? 高數量，等高成本；? 符合產業標準，或其它對公司極為重要的特定標準；? 對顧客或對送出來的顧客類群有最大的影響；（參考泳道圖）? 檢視 泳道 圖，看看有哪些不同類的活動，用哪些特殊圖形符號，事先找出來；? 盡量用符號表達在 VSM圖上? 至少要用到以下這些符號：其它特殊作業一律用 來表達。? 由終點著手，先找出該流程提供哪些輸出（ O/P） ,給顧客及其工作上游；? 整清主要活動? 將 “主要 ”活動依序放在圖中，例如下圖：由后面開始先找出重要活動和資訊：? 顯示出所有物料的活動過程；? 將同一流向的物料群組在一起；? 畫出所有次流程；? 納入所有進料檢查或（資訊檢查）以及物料等流程測試活動；? 加入位于流程起點的供應者；? 盡量用前面的專門符號表示；? 畫出活動之間的資訊流? 若為制造區*將生產工單和其相關流過流程的零件加以文件化*當它們流過此流程圖時，寫下排程系統（計劃）并追蹤所有零件在流程中的流向? 研究該流程如何與顧客及供應商溝通的方式，并加以文件化? 將如何收集資訊的過程（透過電子，人工或親自查詢方式）加以文件化，并將資訊填入到資料框中，連成資訊流? 走一遍流程從觀察實際狀況? 針對每一步驟收集下列資料*啟動機制：是什么事物啟動該步驟*設定時間（ setuptime）與每單位處理時間（ P/T），即時間 /單位*顧客需求率（ TaktRate），即*制程中不良率與報廢率*人數*停滯時間比例 =任何因無法于需要時取得資源或資訊而不能達到全生產力的時間 /可用凈運作時間*上游和下游的 WIP（在制品）*以連結到工廠，庫房等的成本*批量大小? *在上述表單中，可以更改或增加你要收集的資訊欄，? *C/T為某一項目進入該制程（作業）到離開該制程（作業）的時間? *P/T為每一個項目增值的時間? *C/O為由一種服務（產品）改變到另一種服務（產品）所花的時間，包括學習曲線花費的時間（ changeovertime)? *uptime比例 =1停滯時間比例步驟（活動活動描述流程描述流程個數C/O等待時間每項工作 C/T等待數量準備時間（ SETUPTIME停滯時間每項工作P/T加工日期 遲于要求時間不良率批量大小進 出 上次 目前流程資料收集單（例） (process cycle time)和流程處理時間(process time） P/T,準備時間等等? *PCE==? *totalleadt