1第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理-文庫吧

【正文】 ? 高層管理人員負責(zé)明確企業(yè)使命。 ? 體現(xiàn)全體員工的行為共識，引導(dǎo)和激發(fā)員工持之以恒、不斷實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和超越而奮斗的動力之源。 ? 不僅包括目前面臨的任務(wù)，也涵蓋對過去的認識、反思及對未來的期望和判斷，提示企業(yè)成長的基本原則和思路。 ? 例如： 上世紀 20年代， ATT的創(chuàng)始人提出 “ 要讓美國的每個家庭和每間辦公室都安上電話 ” 。 80年代，比爾 蓋茨如法炮制： “ 讓美國的每個家庭和每間辦公室桌上都有一臺 PC” 。到今天 ATT和微軟都基本實現(xiàn)了他們的使命。 公司目的 ? 公司目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。 ? 企業(yè)應(yīng)該追求股東價值最大化而不只是利潤最大化。 德魯克如是說： 為了了解什么是一個企業(yè)，我們必須從企業(yè)的目的開始。企業(yè)的目的必須在企業(yè)本身之外。事實上，企業(yè)的目的必須在社會之中，因為工商企業(yè)是社會的一種“器官”。企業(yè)的目的只有一種適當(dāng)?shù)亩x：創(chuàng)造顧客。 公司宗旨 ? 公司宗旨旨在闡述公司長期的戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要說明公司目前和未來所要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍。 ? 公司的業(yè)務(wù)范圍應(yīng)包括企業(yè)的產(chǎn)品（或服務(wù)）、顧客對象、市場和技術(shù)等幾個方面。 ? 公司宗旨反映出企業(yè)的定位。定位是指企業(yè)采取措施適應(yīng)所處的環(huán)境。 經(jīng)營哲學(xué) ? 經(jīng)營哲學(xué)是公司為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、基本信念和行為準則，是企業(yè)文化的高度概括。 ? 案例 公司使命定位對經(jīng)營范圍和經(jīng)營業(yè)績的影響 ——S公司、 T公司和醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè) P4 （二）公司的目標 ? 公司目標是公司使命的具體化。 ? 德魯克概括為：各項目標必須從“我們的企業(yè)是什么，它將會是什么，它應(yīng)該是什么”引導(dǎo)出來。它們不是一種抽象，而是行動的承諾，借以實現(xiàn)企業(yè)的使命；它們也是一種用以衡量工作成績的標準。換句話說， 目標是企業(yè)的基本戰(zhàn)略 。 ? 公司目標是一個體系。建立目標體系的目的是將公司的業(yè)務(wù)使命轉(zhuǎn)換成明確具體的業(yè)績目標，從而使得公司的進展有一個可以測度的標準。 ? 包括財務(wù)目標體系和戰(zhàn)略目標體系。 ? 案例 J汽車集團的使命與戰(zhàn)略目標 P5 【 例題 單選題 】 （ ）是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心，反映了企業(yè)的經(jīng)營思想，表達了企業(yè)的期望，指明了企業(yè)今后較長時期內(nèi)的努力方向。 【 答案 】 A 【 解析 】 戰(zhàn)略目標是企業(yè)使命的進一步具體化，反映了企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營活動的方向和所要達到的水平。 【 例題 單選題 】 一般而言，戰(zhàn)略目標的持續(xù)時間為 ( )。 2 年 5年 【 答案 】 C 【 解析 】 戰(zhàn)略目標有具體的數(shù)量特征和時間界限，通常為 35年或更長。 例題 簡答題 ? 下面是一位同學(xué)對一家服裝經(jīng)銷商的企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標所作的分析報告： 企業(yè)使命：為每一件服裝提供優(yōu)質(zhì)的工藝流程，為每一位顧客提供專業(yè)、貼心的服務(wù)。 戰(zhàn)略目標：發(fā)揮資源優(yōu)勢，追求持續(xù)增長，打造特色品牌。未來 1年培養(yǎng)一批業(yè)務(wù)水平過硬的從業(yè)人員，開發(fā)更多客戶資源 。未來 5年實現(xiàn)銷售額逐年遞增 30%，成為本區(qū)域內(nèi)規(guī)模最大、綜合實力最強、市場份額第一的服裝制造經(jīng)銷商 。未來 10年內(nèi)成為全國服裝制造經(jīng)銷示范單位。 要求：請你根據(jù)企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標的基本理論和方法對該作品進行客觀的評析，指出其不足之處。 【 答案 】 ? 企業(yè)使命是企業(yè)在社會經(jīng)濟中整體發(fā)展方向所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任，也是企業(yè)的根本任務(wù)或其存在理由。一般來說，絕大多數(shù)企業(yè)的使命是高度概括和抽象的，企業(yè)使命不是對企業(yè)經(jīng)營活動具體結(jié)果的表述，而是企業(yè)開展活動的方向、原則和哲學(xué)。企業(yè)使命是對企業(yè)“存在理由”的宣言，它要回答“我們的企業(yè)為什么要存在的問題”。 該作品對企業(yè)使命的描述是對企業(yè)經(jīng)營活動具體結(jié)果的表述，而不是企業(yè)開展活動的方向、原則和哲學(xué)。 企業(yè)使命至少應(yīng)當(dāng)具備以下五個要素： (1)反映企業(yè)定位，包括盈利方式、企業(yè)的社會責(zé)任以及市場定位的企業(yè)價值。 (2)有導(dǎo)向作用。明確的企業(yè)使命能夠指明企業(yè)未來的發(fā)展方向，能為有效分配和使用企業(yè)資源提供一個基本的行為框架，避免向某些嚴重偏離企業(yè)發(fā)展方向的領(lǐng)域進行投資，從而做到方向明確，力量集中。 (3)說明業(yè)務(wù)范圍，即生產(chǎn)什么產(chǎn)品、在哪個領(lǐng)域經(jīng)營。 (4)有利于界定自身的企業(yè)形象，加深客戶對企業(yè)的認識。 (5)企業(yè)使命取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關(guān)者的相對能力。 ? 企業(yè)的戰(zhàn)略目標是對企業(yè)使命的進一步具體化。它反映了企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營活動的方向和所要達到的水平，如業(yè)績水平、發(fā)展速度等。與企業(yè)使命不同的是，戰(zhàn)略目標要有具體的數(shù)量特征和時間界限，一般為 3—5年或更長。戰(zhàn)略目標是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點，是戰(zhàn)略實施的指導(dǎo)方針和戰(zhàn)略控制的評價標準。在確定戰(zhàn)略目標的時候，通常使用一套被稱作 SMART的基本原則，即： S： Specific，目標應(yīng)清晰明確 。M： Measurable，目標要可量化 。A： Attainable，目標具挑戰(zhàn)性，具可達性 。R： Relevant，目標與使命一致 。T：Timebased，目標必須具有明確的截止期限。 ? 該作品對戰(zhàn)略目標的描述，目標不夠清晰明確 (打造什么樣的特色品牌 )、目標沒有量化 (培養(yǎng)一批業(yè)務(wù)水平過硬的從業(yè)人員，開發(fā)更多客戶資源 )、目標可能不具可達性 (成為本區(qū)域內(nèi)規(guī)模最大、綜合實力最強、市場份額第一的服裝制造經(jīng)銷商 )。 三、公司戰(zhàn)略的層次 ? 三個層次的戰(zhàn)略都是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，但側(cè)重點和影響的范圍有所不同。 公司戰(zhàn)略 如何定位 職能戰(zhàn)略 如何在某一 產(chǎn)業(yè)內(nèi)發(fā)展 競爭戰(zhàn)略 如何配置 資源 戰(zhàn)略層次 企業(yè)最高管理層 事業(yè)部門管理層 職能部門管理層 管理層次 戰(zhàn)略層次 戰(zhàn)略特點 應(yīng)注意的問題 公司戰(zhàn)略 總體戰(zhàn)略（長期性、總體性） 全局性指導(dǎo)綱領(lǐng) 最高行動綱領(lǐng) （ 1）規(guī)定了企業(yè)使命和目標、企業(yè)宗旨和發(fā)展計劃、整體的產(chǎn)品或市場決策及其他重大決策 （ 2）最高層制定 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略（取得競爭優(yōu)勢） （ 1）如果企業(yè)只在某一特定市場中開展業(yè)務(wù)，則公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略屬于同一層面，無區(qū)別 （ 2）事業(yè)部門管理層 職能戰(zhàn)略 為執(zhí)行前兩層戰(zhàn)略，各職能部門所采用的方法和手段 （ 1）是前兩層戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ) （ 2）職能部門管理層 （一）總體戰(zhàn)略（ corporate strategy） ? 總體戰(zhàn)略又叫公司層戰(zhàn)略。企業(yè)最高層次戰(zhàn)略。常常涉及到整個公司的財務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)方面的問題。 總 體 戰(zhàn) 略 （ 管 理一 家 多 元 化 公 司的 行 動 計 劃 ）是 進 行 狹 窄 的 多 元 化 經(jīng) 營 ， 即進 入 少 數(shù) 幾 個 行 業(yè) ， 還 是 進 行廣 泛 的 多 元 化 經(jīng) 營 ， 即 進 入 很多 的 行 業(yè)各 個 業(yè) 務(wù) 單 元 之 間 投 資 資 本 的分 配 方 式 （ 公 司 是 如 何 分 配 其資 本 資 源 的 ）采 取 措 施 ， 分 離 衰 弱 或 者 沒 有吸 引 力 的 業(yè) 務(wù) 單 元采 取 措 施 將 新 的 業(yè) 務(wù) 加 進 業(yè) 務(wù)組 合 中 去 ， 在 有 吸 引 力 的 行 業(yè)中 建 立 新 的 地 位采 取 一 定 的 行 動 來 加 強 公 司 多元 化 經(jīng) 營 所 進 入 的 各 項 業(yè) 務(wù) 的競 爭 地 位 和 盈 利 水 平進 入 什 么 樣 的 多 元 化 （ 相 關(guān) ，非 相 關(guān) ， 還 是 兼 而 有 之 ）努 力 將 多 元 化 同 那 種 能 夠 創(chuàng) 造強 大 公 司 認 知 的 主 題 聯(lián) 系 起 來使 多 元 化 經(jīng) 營 進 入 相 關(guān) 的 各 項業(yè) 務(wù) 并 抓 住 可 獲 得 的 協(xié) 同 作用 ， 從 而 建 立 其 競 爭 優(yōu) 勢圖 12 總體戰(zhàn)略的核心要素 （二）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（ business or petitive strategy） ? 公司的二級戰(zhàn)略常常被稱作業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略要求各業(yè)務(wù)單位的主管以及輔助人員，其主要任務(wù)是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標、發(fā)展方向和措施具體化，形成業(yè)務(wù)單位具體的競爭與經(jīng)營戰(zhàn)略。目的在于針對不斷變化的外部環(huán)境，在各自的經(jīng)營領(lǐng)域中有效競爭。為了保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢，各經(jīng)營單位要有效地控制資源的分配和使用。 ? 對于單業(yè)務(wù)公司來說，總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略只有一個，即合二為一；對業(yè)務(wù)多元化的公司來說，總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的區(qū)分才有意義。 業(yè) 務(wù) 單 位 戰(zhàn) 略（ 管 理 一 家 單 業(yè)務(wù) 公 司 的 行 動 計劃 ）采 取 行 動 對 變 化 的 行 業(yè) 環(huán) 境 及外 部 環(huán) 境 中 的 其 他 新 興 發(fā) 展 態(tài)勢 作 出 反 應(yīng)同 其 他 公 司 或 組 織 建 立 合 作 伙伴 關(guān) 系 和 戰(zhàn) 略 聯(lián) 盟制 造 及 運 作制 定 關(guān) 鍵 職 能 戰(zhàn) 略 ， 建 立 對 市場 有 寶 貴 價 值 的 資 源基 本 競 爭 戰(zhàn) 略 低 成 本 / 低 價 格 差 別 化 聚 集 于 特 定 的 市 場 點采 取 行 動 以 確 保 獲 取 競 爭 優(yōu) 勢（ 加 速 研 究 開 發(fā) ， 改 善 產(chǎn) 品 設(shè)計 ， 提 高 質(zhì) 量 和 服 務(wù) ， 以 卓 越的 資 源 和 競 爭 能 力 為 基 礎(chǔ) 擊 敗競 爭 對 手 ）地 理 區(qū) 域 性 市 場 覆 蓋 面 及 縱 向一 體 化 程 度 （ 全 部 、 部 分 ）9 0市 場 營 銷促 銷 及 分 銷研 究 與 開 發(fā)/ 技 術(shù)人 力 資 源 /勞 工 關(guān) 系財 務(wù) 策 略圖 13 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心要素 （三）職能戰(zhàn)略（ operational strategy） ? 又稱職能層戰(zhàn)略，它要求企業(yè)內(nèi)各職能部門，如營銷、財務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)（ RD）、人力資源、信息技術(shù)等，更好地配置企業(yè)內(nèi)部資源，為各級戰(zhàn)略服務(wù)，提高組織效率。 ? 各職能部門的主要任務(wù)不同，關(guān)鍵變量也不同，即使在同一職能部門里，關(guān)鍵變量的重要性也因經(jīng)營條件不同而有所變化，因而難以歸納出一般性的職能戰(zhàn)略。