中國企業戰略管理培訓講義-文庫吧

【正文】 列舉可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。 何時競爭 指戰略的時間動態考慮，即隨著時間推移，戰略構架需不斷改變成新模式。 戰略構架的三軸模型： 5/15/2023 23 在哪兒競爭 ? 顧客 ? 產品 ? 地理區域 ? 渠道 ? 垂直整合程度 在五個相互協調的子軸上定義的業務活動： 5/15/2023 24 如何競爭 公司與五組市場參與者的關系： ? 與顧客的關系：為顧客提供“價值方案” ? 與競爭者的關系：防止公司在市場上被競爭者取代 ? 與供應商的關系：建立與主要供貨商的良好關系 ? 與分銷商的關系：建立與分銷商的良好關系 ? 與其他利益相關者的關系：建立與其他利益相關者的良好關系如銀行、政府 5/15/2023 25 價值方案 自身提供的價值 = 利益 客戶認為重要的東西 價格 客戶為取得產品所付出的東西 競爭對手的價值 顧客選擇的是公司的產品而不是競爭對手 5/15/2023 26 如何競爭：通過價值方案影響顧客 可以對顧客形 成影響的價值 方案的特征 利益清楚、 獨特、顯而易見 是幾個可能 的價值方案 中最好的 在競爭者的 價值方案影響 下仍然可行 有足夠 的回報 有充足 的需求 價值方案對于 目標細分市場 是優秀的 有明確的 目標消費者 價值明確 革新方案在 當前經營環境 中是可行的 顧客選擇自己的產品而不是競爭對手的原因 5/15/2023 27 何時競爭 何時競爭并不是一個在所有行業都必須重視的軸，但它在如下行業很重要： ?隨時變化的，優勢來源于快速轉換的行業（如：由于科技快速變化）。 ?結構性競爭優勢不重要的行業。例如勝敗主要取決于一系列優秀的市場動作，而不是建立一、兩項長期競爭優勢。 5/15/2023 28 何時競爭 何時競爭的量度 決定何時進入或退出一個市場 決定何時施行不會改變行業競爭基礎、但會帶給公司在現行行業競爭基礎上的暫時優勢的投資或運作選擇（如：建造新工廠、移動生產基地 ）。 決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎或創造性的舉措。 決定是否在現有的暫時優勢基礎上競爭，這些優勢中的每一個都是會被模仿的，但也會被客戶的下一個優勢所取代。（這是個不斷增加創新的戰略） 對創新及隨后的創新戰略的決定取決于公司業務在兩個軸上的位置： b.經營單元的相關能力。 成功的創新需要一個依據現有資源的創新戰略、一個組織、一個令創新成功的文化，和令創新風險最小化、回報最大化的管理流程 5/15/2023 29 目 錄 ?中國企業戰略管理中常見的問題和誤區 ?戰略管理的關鍵問題 ?制定戰略的步驟 5/15/2023 30 制定戰略的步驟 — 宏觀環境和行業分析 宏觀 環境 分析 行業 結構 分析 企業資源與能力評價 提出戰略展望 設立戰略目標和財務目標 制定、評價和選擇戰略 建立資源能力構造組織 預算決策實踐獎勵 戰略制定 戰略實施 戰略評價 戰略實施 創建支持戰略的文化，行使戰略領導權利 評價業績監測環境采取調整措施 5/15/2023 31 宏觀環境分析 分析宏觀環境應從以下四個方面入手： –科技技術變革 –政策法律變更 –社會文化變化 –經濟環境好壞 5/15/2023 32 政治制度、體制 政府的穩定性 特殊經濟政策 國際政治 外貿立法 對外國企業的制度 就業立法 …… 宏觀環境分析的主要內容及對企業戰略的影響 企業 經濟 政治法律 社會文化 技術 GDP的變化 利率 貨幣供給 通貨膨脹率 工資 /物價控制 可任意支配收入 行業需求 市場需求 …… 國家研發支出 行業研發支出 科技研究重點 專利保護 新產品 新技術的商品化 …… 生活方式 就業預期 保護消費者運動 結婚率 人口增長率 人口遷移 文化及亞文化 …… 企業戰略環境對企業的影響： 企業戰略環境對企業的影響是全局性的而非局部性的。 企業戰略環境對企業的影響是現在和未來的而不是過去的。 企業戰略環境是動態的而不是靜止的。 5/15/2023 33 制定戰略的步驟 — 宏觀環境和行業分析 宏觀 環境 分析 行業 結構 分析 企業資源與能力評價 提出戰略展望 設立戰略目標和財務目標 制定、評價和選擇戰略 建立資源能力構造組織 預算決策實踐獎勵 戰略制定 戰略實施 戰略評價 戰略實施 創建支持戰略的文化，行使戰略領導權利 評價業績監測環境采取調整措施 5/15/2023 34 市場結構 銷售廠商的數量和規模分布 購買者的數量和規模分布 行業的進入狀況 產品細分化的程度 反映行業的集中度，各廠商市場份額，市場競爭的激烈程度 決定廠商與客戶的談判地位 行業進入壁壘的高低，決定行業的數量和規模和新進入者的潛力 影響到產業成本的性質和市場中競爭對手的戰略行為，通過增加成本和進入風險，會在決定進入狀況中起到很大的作用 決定市場結構的四要素： 5/15/2023 35 四種基本市場結構、特點及戰略 市場 結構 特 點 競爭戰略 完全 壟斷 無數的買主和賣主 ， 產品同質的 、 無細分化 ，信息充分對稱 ， 競爭廠商是價格的接受者 預測競爭對手的反映和從事戰略行動的努力是沒有任何優勢的 壟斷 競爭 大量的廠商 ， 市場份額都很小 ， 產品差異化 ，有一些市場勢力 ， 可以自由地進入或退出該行業 每個廠商在做決策時并不考慮競爭對手的反映 。 寡頭 壟斷 產業由少數幾個供應商組成 ， 它們是市場的主要供應商 。 有較強的進入壁壘 ， 產品同質或差異化 每一個廠商都會考慮其競爭對手對它自己的決策的反映 。 對于生產者和消費者來說 ， 信息都是不充分的 。 考慮競爭對手的反應 ，采取合作或競爭的戰略 完全 壟斷 只存在一個賣者 。 形成壁壘的條件：進入許可證 、 專利 、 壟斷者自己的戰略行為或規模經濟 由進入障礙的保護來保持單一的賣者從而獲得經濟利潤 。 5/15/2023 36 行業的成本特征及相應的戰略選擇 行業的成本特征 相應的戰略選擇 規模經濟： 當所有的投入都增加時，產出的增加大于投入的變化 當行業存在規模經濟時，企業的規模便成為競爭的有利手段，會在成本上占有優勢。規模小的企業會因為成本過高而被淘汰，同時規模經濟也會增加進入壁壘，對行業中的現有廠商起到保護作用 范圍經濟： 生產兩種或兩種以上的產品的成本能比單獨生產這些產品的成本更低 生產兩種以上的產品時，不同的產品可以共享資源投入（如聲譽、一般管理費用、管理方法和技術），拓展產品線的長度和寬度，進行多元化經營，可以使企業在成本上占有優勢 最小有效規模： 較難界定，在完善的市場環境下能夠長期生存的最小規模的公司 不同行業的最小有效規模差異很大，要在一個行業中消除成本劣勢，就要達到最小有效規模。行業中小公司處于成本劣勢。在考慮進入新的行業時，也要充分考慮自己的規模能否達到要進入行業的最小有效規模。 學習曲線： 隨著累計產量的增加，生產的總成本下降，是由于經驗的增加，學習的效果所導致的 如果行業存在顯著的學習曲線，則能夠迅速增加產量的廠商，可以降低生產成本；行業中規模大、歷史悠久的公司會形成成本上的優勢。 產能利用率： 總的生產能力與目前行業總產量的比例關系 一個行業都存在一個最低的產能利用率 ， 當低于利用率時 ， 單位生產成本會急劇上升 。 因此 ， 在資本密集型的企業中 ， 公司通過提高固定資產的利用率 ， 從而提高單位投資的收入的戰略來分散高額的固定資產 。 一個行業可能同時存在一個或幾個這樣的成本特征，無論是行業中已經存在的企業，或是潛在進入者，在選擇競爭戰略時都要充分考慮這些特征，評估公司的資源和能力能否在競爭中降低成本，從而形成價格上的優勢。 5/15/2023 37 垂直一體化的優劣勢 前向整合的戰略優勢 ?獲取能夠完全經營自己產品的渠道 。 ?減少批發零售環節 ， 成本節約 ， 降低銷價 。 ?原材料生產的前向整合可提高產品的差別化 ， 提高利潤 。 后向整合的戰略優勢 ?需求量可以達到供應商的經濟規模時 ， 提議提高公司的效率 ?供應商擁有相當可觀的利潤率 ， 由供應商供應的產品是主要的成本零部件 ， 進行后向整合的技能很容易掌握時 ， 公司擁有垂直一體化的優勢 。 ?能夠提高產品或服務的質量 ， 改善公司客戶服務的能力 ， 或者能夠從其它的方面提高公司產品的性能 。 ?通過整合進入更多的階段 ， 可以增加公司的差別化能力加強公司的核心能力 ， 更好地掌握對戰略起關鍵作用的技術 ， 增加能夠提高客戶價值的特色 。 ?向后整合可以消除對供應商的依賴 ， 消除供應的不確定性 。 垂直一體化的戰略劣勢 ?垂直一體化會增加公司在行業中的投資 ，從而增加商業風險 ， 有時會使公司無法將資源調往更有價值的地方 。 ?公司依賴自己的廠內活動而不是外部的供應源 ， 隨著時間的轉移可能變得比外部資源還昂貴 ， 同時降低公司滿足顧客產品種類方面需求的靈活性 。 ?垂直一體化有一個在價值鏈的各個階段平衡生產能力的問題 。 價值鏈上各個活動最有效的生產運作規?？赡軙幌嗥ヅ?， 因此還存在為不足的供應能力尋找供應源和為過剩的生產能力尋找出口的問題 。 ?不管是向前整合還是向后整合都需要公司擁有不同業務領域的技能和業務能力 。 ?零部件的內部生產可能不如外部獲得更靈活方便 。 5/15/2023 38 采取垂直一體化的條件和戰略 ? 能提高對戰略起至關重要作用的活動的業績 ， 降低成本或者加強差別化 ? 對協調更多階段之間的活動有關的投資成本 、 靈活性和反映時間 、 以及管理雜費所產生的有利影響； ? 能夠創造競爭優勢 。 條件： 戰略選擇： 分析公司所擁有的資源和能力及行業價值鏈的特點，決定哪些能力和活動應該在公司內展開，那些可以安全地轉移給外部供應商和外部分銷渠道。如果垂直一體化不能獲得巨大的利益，那么它不大可能成為誘人的戰略選擇。 5/15/2023 39 加入 WTO對行業的影響 ?以前有哪些關稅和進口配額的限制 ， 現行的關稅水平如何 ， 對阻止國外商品的進入作用有多大 ?加入 WTO后 ， 行業內是否取消外商投資的限制 ， 關稅如何降低 ， 分幾年進行 ， 進口配額是否增加 ， 何時取消 ?關稅降低后 ， 是否會給國外產品的價格或性能價格比帶來優勢 ， 對國內的市場形成怎樣的沖擊 ?入關后給我國的同行業帶來哪些機遇和挑戰 5/15/2023 40 行業變革的驅動因素 ?投入成本及匯率的變化 ?產品創新 ?營銷創新 ?過程創新 ?相鄰產業的結構變化 ?政府政策的變化 ?進入和退出 ?增長的長期變化 ?所服務細分客戶群的變化 ?買主的學習 ?不確定性的減少 ?專有知識的擴散 ?經驗積累 ?規模的擴大 （ 或縮小 ） 5/15/2023 41 波特五力模型 供應商議價力量 購買者議價力量 企業間競爭 潛在新競爭者的進入 波特五力模型能夠簡單明了地將一個企業的戰略與市場特征聯系起來。這能夠幫助戰略制定者避免將注意力過度內向地集中于企業的內部各個職能部門。 5/15/2023 42 波特五力模型考慮因素 潛在新競爭者 供應商 產業競爭者 購買者 潛在替代品 入侵壁壘 ：規模經濟、專賣產品的差別、轉換成本、資本需求、分銷渠道、成本優勢、政府政策、預期的反擊 決定供方力量的因素：投入的差異、供方和企業的轉換成本、替代品投入的現狀、供方的集中程度、批量大小對供方的重要性、與產業總購買量相關的成本、投入對成本和特色的影響、產業中企業前向整合相對于后向整合的威脅 競爭的決定因素：產業增長