某食品公司績效管理體系設計方案(已修改)

　

【正文】 浙江海通食品集團股份有限公司績效管理體系設計方案服務單位: 上海華彩管理咨詢有限公司目 錄第一部分 系統篇 3第一節 績效管理概述 3 績效管理的理念 3 績效管理的原則 3第二節 績效管理系統 5 系統定位 5 系統功能 6第三節 績效管理系統的實態描述 10 功能方面 10 系統方面 11 認識方面 12 技術方面 12 總結 12第四節 設計思路 14 在公司內部樹立全新的績效管理理念 14 基于公司戰略設計績效管理體系架構 15 發揮績效管理系統的目標導向功能 15 構建績效管理系統與人力資源管理其他模塊間的有機聯系 16 通過績效管理提升管理人員的管理能力 18 強化公司對寧波本部、營銷總部、（目前）投資子公司（事業部）管控 19 提供技術上的支持，保障績效管理系統能夠有效的實施 19第五節 解決思路 20第六節 方案分析 22 方案可能產生的問題 22 問題的解決方式 22第二部分 運作篇 23第一節 績效管理結構圖 23第二節 績效管理流程 26第三節 績效計劃體系 28 三級績效計劃體系 28 29第四節 績效反饋體系 44 三層四級績效反饋體系 44 三級會議體系 47第五節 績效考評體系 50 三級績效考評體系 50 績效考評與績效改進 52 績效考評方法 52 績效考評結果的確定 54 績效考評結果的反饋 59 績效考評結果的應用 62第六節 績效組織責任體系 66第七節 績效管理運作體系 68第八節 保障控制措施 70附錄：績效考核量表樣式 72表一：海通集團高中層述職報告樣表 73表二：海通集團平衡計分卡績效指標樣表 76表三：海通集團績效合約樣表 77表四：海通集團月度計劃與考評樣表 79表五：海通集團周度工作計劃與報告樣表 81第一部分 系統篇第一節 績效管理概述 績效管理的理念戰略導向、整體聯動、壓力下傳、個人與組織共同發展理念的詮釋：公司真正的發展是把員工個人目標與組織目標相統一，發揮公司整體效能，在公司發展的同時，給員工提供發展所需要的技能，使員工的發展與組織的發展同步進行。要發揮公司的整體效能，必須在公司、部門、（崗位）個人績效間建立有機的聯系，通過績效目標的層層分解，把壓力以一層層的傳遞下去，依靠績效實施中的及時反饋與調整和對價值創造的客觀考評，保證各層級間利益的統一，實現整體聯動。以發展的觀念來認識績效管理，從成長的角度來看待組織績效和個人績效，通過績效管理，正確的把握組織系統（組織和人）的運作，提供正確的考評依據和反饋，進而找出組織在其發展目標上的差距，個人成長過程與其職業生涯規劃相比存在的差距，從而更為有力地促進組織和個人的發展。 績效管理的原則一、以戰略為導向l 建立以戰略為導向的績效管理系統，通過三級績效計劃體系將公司戰略目標落實到各層級、各人的頭上。二、績效透明化l 建立公平、坦誠、全方位的績效考評與溝通；l 為公司高層領導提供了解下屬業務表現的工具。三、管理系統化l 系統地、客觀地考評經營績效；l 以系統的績效管理代替隨機的“人管人”；l 上層對下層的管理以績效管理為主，而非對經營的日常干預，保證責、權、利的劃分。四、績效與激勵機制、薪酬管理結合l 清晰地將績效表現與激勵機制、薪酬管理相結合；l 保證個人績效表現對個人有明確的后果。第二節 績效管理系統 系統定位績效管理不是簡單的對績效結果評價，它既是一個指標體系，也是一個控制過程，其最終的目的是保證公司戰略目標的實現。海通集團的績效管理戰略地位如圖1所示：公司發展戰略公司的使命與愿景公司文化與價值觀組織人員公司經營目標績效管理薪酬分配/成長管理等人力資源平臺圖1海通集團績效管理的戰略地位 系統功能戰略的有效實施取決于企業的組織能力和員工個人能力，一個有效的組織體系能使企業的戰略目標得以快速而準確的傳遞，同時，稱職的員工能在其所處的戰略位置發揮出應有的作用。在海通集團戰略實施過程中，績效管理運用一系列的管理手段對組織系統運行效率和結果進行控制與掌握，以保證戰略目標的實現。其控制作用可用圖2表示：組織系統（組織與人）FSABC經營目標圖2 公司績效管理對組織系統運作的控制控制過程如下：步驟一：根據公司戰略目標設定經營目標A，該經營目標是組織系統的輸入信號；步驟二：組織系統在接到輸入信號A后，產出結果S；步驟三：績效管理系統通過對輸出結果S進行分析處理后得出反饋信號B。差異信號C=AB,作為組織系統的輸入；步驟四：組織系統在新的輸入C的作用下，產出輸出結果S’；如果S’不能達到預期的結果，則重復步驟4來調整輸出結果。海通集團的績效管理系統的功能如下：l 績效管理是公司戰略落地的載體l 績效管理的導向作用l 績效管理是公司價值分配的基礎l 績效管理是公司提升管理水平的有效手段一、績效管理是公司戰略落地的載體戰略目標的實施必然通過組織體系落實到每個人頭上，通過發揮組織中人的作用來實現目標。績效管理將給公司每一個崗位都賦予戰略任務，如圖3所示：績效目標公司戰略任務崗位職責圖3 戰略任務分配因此，通過為每一員工制定有效的績效目標，可以使公司的戰略、崗位與人合為一體。績效目標的制定必須是自上而下的，通過績效目標的制定使公司的戰略目標層層傳遞下去，如圖4所示：公司總目標各中心目標部門目標個人目標由上而下分解目標由下而上匯總業績圖4 設定公司績效目標的基本模型二、績效管理的導向作用績效管理將在公司價值觀傳遞中起到強化和構建的作用。公司的價值觀對于員工可能是不熟悉，甚至有可能是抵觸的；因此，必須通過在績效指標中設計符合這些價值觀的內容，通過績效指標的調整來強化員工的行為，使之符合　公司的價值導向。三、績效管理是公司價值分配的基礎公司的經營運作過程，實質上就是價值不斷創造的過程，價值創造過程如圖5所示：價值創造價值分配價值考評圖5 價值創造過程績效管理通過對價值創造的準確評價，為價值分配輸入所需要的信息，保證價值分配的客觀性。四、績效管理是提升公司管理水平的有效手段提高公司計劃管理的有效性績效管理首先是績效計劃管理，在績效計劃階段，通過目標的層層分解，實現壓力有效的向下傳遞，從而使得各部門和員工的努力與公司的發展相協同，促進公司目標的達成；在績效實施與輔導階段，通過績效反饋體系保證計劃的實施過程中能夠及時地反饋信息并對計劃進行及時地調整，對績效的實施進行有效的管理；在績效考評階段，對績效計劃的實施結果進行準確的考評，并找出差距，分析原因，以利于對計劃管理的改善。提高公司各級管理者的管理水平績效管理的制度性要求強迫公司的各級管理者必須制定工作計劃目標，必須對員工的工作做出評價，必須與下屬充分的討論工作績效，并幫助下屬提高績效。通過制度化方法來規范每一位管理者的行為，從而有效提升管理者管理技能。暴露公司中的管理問題績效管理過程中可以暴露出許多問題，如考評數據的獲得、管理者的溝通技巧、目標制定的有效性、職責設置的清晰度和有效性等，而問題的暴露也會使公司找到其重點管理的方向。強化公司的聚焦能力、執行能力，提高公司快速反應能力績效管理與目標管理相結合，通過確定關鍵業績指標和管理要項及其目標值，確定公司、部門和崗位三個層級的聚焦主題，并借助早會、晚會、三級會議體系、三級報告體系等行政手段，對績效目標的實施過程進行有效控制，以強化公司的聚焦能力和執行能力，并進而提高公司的整體快速反應能力。第三節 績效管理系統的實態描述華彩公司經過深入訪談和縝密診斷，發現海通集團在績效管理上存在如下問題： 功能方面 績效管理的首要功能是通過目標的層層分解，使得戰略落地。但在海通集團，由于對產業、市場、目前資源狀況缺乏系統嚴謹的分析，戰略目標不很清晰，年度經營目標不很明確、挑戰性不夠，而且公司整體目標缺乏層層分解，公司的戰略思考懸在半空，沒能落到實處。 缺少明確的目標導向性。由于海通集團目前設定績效指標簡單、片面、針對性不強，不成體系，績效管理系統難以對公司的發展起到支撐和推動作用；部門和個人業績與公司業績掛鉤不緊密，難以使員工對公司的發展保持高度關切。 績效管理是企業價值分配的基礎，但是在海通集團，績效結果并沒有向外進行有效輸出，如績效考評結果實質上與員工升遷和薪酬基本脫節，現有激勵機制缺乏優存劣汰原則。 由于績效計劃體系和績效反饋體系功能不健全，因此，公司對于管理中所存在的問題無法及時的暴露出來；由于績效考評手段不恰當，考評流程缺乏透明和嚴謹，使得考評中流于形式，對管理者和員工能力的提升沒有起到有效的促進作用。 系統方面企業是一個復雜的系統，在這個復雜的系統中，不能孤立的看待任何一個問題；對于績效管理也一樣，之所以績效管理的功能在海通集團沒有很好的發揮，一定是績效管理系統本身和績效管理系統與相關系統之間的協作上存在問題。從系統的角度來描述海通集團在績效管理上的問題，主要體現在以下方面： 前后端支持系統不完善，系統間無接口：前端沒有其他系統的信息支持，造成績效管理無依據，使公司沒有建立起真正的目標管理體系，使考評標準設定單一、應用范圍寬泛模糊，從而使績效管理不能得到公平體現。后端沒有本系統信息輸出的渠道，造成考評結果沒有有效的應用也無法得到應用。 績效管理首先是績效計劃管理，通過績效計劃，把公司的公司級目標分解成部門級目標，并進一步分解成（崗位）個人級目標；同時，把年度目標分解成季度目標，季度目標分解成月度目標和周度目標，對于個人，還要分解到日。但是在海通集團，在整個績效計劃階段，除經營計劃分解到各投資子公司、中心公司等少數業務單位外，對對部門和（崗位）個人績效目標沒有明確的制定，且績效周期跨度大（公司基本上是一年業績考評一次），組織層級上缺少必要的細分，使得公司經營目標難以落地。 對于海通集團，在績效管理中一個很大的困難是績效考評時缺少客觀的考評依據。造成這個問題的原因是平時原始數據的缺乏積累，而背后的原因是在績效管理系統中缺少績效反饋體系，從下至上，從日至年，對于經營實況缺少及時的反饋和總結，導致原始數據沒有完整地積累下來。 考評中量化不夠，“勤、績、技、能”概念過泛，使得考評定性過多而流于形式。職能、職責、職權、標準不清，考評手段不恰當是存在于海通集團績效考評體系中的問題。 考評各職能部門的職責不清，加上考評方法設計中存在的問題，作為考評者無法對被考評者起到領導者的責任；同時，相關部門（如人力資源部門）給予的技術支持和督導也不夠；使海通集團的績效管理系統難以有效運行。 認識方面目的決定系統，系統決定功能，對于海通集團來說，無論是功能上的問題，還是系統上的問題，歸根結底是認識上的問題，沒有明確績效管理的理念，把績效考評等同于績效管理；同時，績效管理的導向性不明確，這最終導致績效管理系統難以建立。 技術方面在績效管理系統建立和運行中，同樣存在一些技術上的問題，如：考評體系設計不合理，針對性不強，沒有針對性地設計不同部門和不同崗位的關鍵業績指標，使考評大而化之，考評者對尺度把握不一，從而使考評測評的結果不能服眾；對中層管理人員的考評方法不合理，給他們帶來工作上的困難，導致部分部門主管在考評下屬時采用好好先生態度。 總結對海通集團在績效管理系統上的實態描述，可以總結如下：績效管理問題績效管理問題的原因功能方面戰略沒有落地戰略目標不很清晰，加之年度經營目標和績效目標缺乏層層分解落實，使得崗位并沒有與戰略相協同的目標，使得公司目標懸在半空。缺少導向性績效指標的設計針對性不很強，績效管理系統難以對公司的發展起到支撐和推動作用；個人業績與公司業績掛鉤不緊密，難以使員工對公司的發展保持高度關切。失去作為價值分配基礎作用績效結果并沒有向外進行輸出，如績效考評結果難以與薪酬掛鉤，同崗同薪，與工作績效脫鉤等。管理提升功能沒有發揮海通集團在績效管理中，缺少有效的績效計劃體系和績效反饋體系，因此，對于管理中所存在的問題沒有充分、及時的暴露出來，加之績效考評手段不恰當，使得管理者在考評中流于形式，對管理者能力的提升沒有起到有效的促進作用。系統方面與相關系統缺少有效的協作前后端支持系統不完善，系統間無接口：前端沒有其他系統的信息支持，造成績效管理無依據，使公司沒有建立起真正的績效管理體系，使考評標準設定單一、應用范圍寬泛模糊，甚至公司職能部門并無相應的考評標準，從而使績效管理不能得到公平體現。后端沒有系統信息輸出的渠道，造成考評結果沒有有效的應用也無法得到應用。績效計劃體系不完善在整個績效計劃階段，除經營計劃部分分解到各投資子公司外，對職能部門和個人績效目標沒有明確的制定，在時間跨度和組織層次上，缺少必要的細分，使得公司經營目標難以落地。缺少績效反饋體系在績效管理系統中缺少績效反饋體系，從下至上，從日至年，對于經營實況缺少及時的反饋和總結，導致原始數據沒有完整地積累下來。績效考評不健全考評少量化，多定性，考評過程流于形式，職責、標準不清，考評手法不科學是存在于海通集團績效考評體系中的現實問題。績效職責體系不合理各職能部門的職責不清，加上考評方法設計中存在的問題，作為考評者無法對被考評者起到領導者的責任；同時，相關部門給予的技術支持和督導也不夠，使海通集團的績效管理系統難以有效運行。