mba管理學教學案例(已修改)

　

【正文】 MBA管理學教學案例【】海爾的騰飛崛起與發展：從瀕臨倒閉的集體小廠發展壯大成為知名的跨國企業創立于1984年,崛起于改革大潮之中的海爾集團，是在引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的。在海爾集團首席執行官張瑞敏“名牌戰略”思想的引領下，海爾經過十八年的艱苦奮斗和卓越創新，從一個瀕臨倒閉的集體小廠發展壯大成為在國內外享有較高美譽的跨國企業。2002年海爾實現全球營業額711億元，是84年的20000多倍；2002年，海爾躍居中國電子信息百強之首。18年前，工廠職工不足800人；2002年，海爾不僅職工發展到了3萬人，而且拉動就業人數30多萬人。1984年只有一個型號的冰箱產品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電、家居集成在內的86大門類13000多個規格品種的產品群。在全球，很多家庭都是海爾產品的用戶。“名牌戰略”：中國第一品牌用戶的忠誠度是與海爾產品的美譽度緊緊聯系在一起的，18年間，海爾的無形資產從無到有，2002年海爾品牌價值評估為489億元，躍居中國第一品牌。海爾產品依靠高質量和個性化設計贏得了越來越多的消費者。2003年，在國內市場，海爾冰箱、冷柜、空調、洗衣機四大主導產品均擁有30%左右的市場份額。在海外市場，據全球權威消費市場調查與分析機構EUROMONITOR最新調查結果顯示，海爾集團目前在全球白色電器制造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場占有率排序中躍居第一。其小型冰箱占據了美國40%的市場份額。海爾產品已進入歐洲15家大連鎖店的12家、美國10家大連鎖店的9家。在美國、歐洲初步實現了設計、制造、營銷三位一體的本土化布局。2002年海爾實現海外營業額10億美元，是中國家電業出口創匯最多的企業。海爾發展戰略創新的三個階段海爾十八年來的高速發展，最主要的就是靠創新。戰略創新起著關鍵作用。1. 名牌戰略階段——在1984年到1991年名牌戰略期間，別的企業上產量，而海爾撲下身子抓質量，7年時間只做一個冰箱產品，磨出了一套海爾管理之劍：“OEC管理法”，為未來的發展奠定了堅實的管理基礎；2. 多元化戰略階段——在1992年到1998年的多元化戰略期間，別的企業搞“獨生子”，海爾走低成本擴張之路，吃“休克魚”，建海爾園，“東方亮了再亮西方”，以無形資產盤活有形資產，成功地實現了規模的擴張。3. 國際化戰略階段——在1998年至今的國際化戰略階段，別的企業認為海爾走出去是“不在國內吃肉，偏要到國外喝湯”；而海爾堅持“先難后易”、“出口創牌”的戰略，搭建起了一個國際化企業的框架。海爾的成功美國《家電》雜志統計顯示海爾是全球增長最快的家電企業，并對美國企業發出了“海爾擊敗通用電氣”這樣的警告；英國《金融時報》評選“亞太地區聲望最佳企業”，海爾名列第七；美國科爾尼管理顧問公司也將海爾評為“全球最佳運營企業”。同時，張瑞敏也獲得了中國企業家目前在全球范圍內的最高美譽，1999年12月7日，英國《金融時報》評出“全球30位最受尊重的企業家”，張瑞敏榮居第26位。著名的英國《金融時報》發布了2002年全球最受尊敬企業名單，海爾雄居中國最受尊敬企業第一名。2003年8月美國《財富》雜志分別選出“美國及美國以外全球最具影響力的25名商界領袖”，在“美國以外全球最具影響力的25名商界領袖”中，海爾集團首席執行官張瑞敏排在第19位。近年來，海爾已經有十幾個成功的案例進入哈佛大學、洛桑國際管理學院、歐洲工商管理學院、日本神戶大學等著名高等學府的案例庫，成為全球商學院的通用教材，這在中國企業界是唯一的。張瑞敏本人也作為第一個中國人登上了世界商學院的最高講臺——哈佛大學商學院講學。海爾人的目標是：進入世界500強，振興民族工業！ 分析：分析海爾的內部環境和外部環境狀況。【】 瘋狂擴張的代價中聯公司成立于1992年，是經國務院批準注冊的國有大公司。注冊資金6億元人民幣。公司組建伊始，高層領導不是按規律經營，客觀地分析主客觀環境，慎重地選擇主業，制定正確的戰略，腳踏實地地打好公司發展的基礎，而是四處“招兵買馬”，急速擴大規模。他們在全國各地迅速地注冊公司，短短一年時間之內，注冊二級公司20多個，三級公司50多個，四級公司更是遍布全國。在注冊資金不到位，資金不足的情況下，本應采取重點戰略，以求在部分項目上取得突破，打下基礎后再進行擴張。然而，該公司卻采取分散兵力，盲目擴張的方式，幾年過去了，偌大的一個公司，竟沒有像樣的主業支撐，沒有知名的品牌挑臺，在加上內部管理上的混亂，注定難逃失敗的厄運。對其下屬的子公司，既沒有正確有力的經營戰略指導，又沒有有效的控制機制，結果，這些公司經營不力，與總公司的關系也極為不正常。掙錢的公司失去控制，不掙錢的公司卻圍著總公司，要貸款，要擔保；欠了債，惹了官事的公司，把官事推給總公司，致使總公司的財務部曾在一年之內被法院封了三次。由于盲目擴張，致使公司從1994年開始，資金周轉困難，債臺高筑，對下屬公司的管理失控，陷入了全面危機。于是，國務院及主管部門下令該公司內部整頓，收縮戰線，確定主導產業。但是已病入膏肓的中聯公司，以無力自救，于1997年，國務院不得不派駐工作組，對該公司進行全面清理整頓。一個曾紅極一時的國有大公司倒下了。 分析：你認為以上兩者成敗的關鍵是什么？【】三孔啤酒有限公司三孔啤酒有限公司位于山東曲阜，是1987年由破產倒閉的原曲阜化肥廠改建而成的。董事長兼總經理宋文俊，軍人出身，授命之初，擺在他面前的是一個百廢待興的爛攤子。經過13年的持續努力，從一個年生產能力1萬噸啤酒的小廠起步，走過了艱苦創業——站穩腳跟——稱雄魯西——爭強山東——躋身全國的發展歷程。自1994年起，三孔啤酒與德國最著名的啤酒釀造公司DAB公司進行了全方位技術合作，成為亞洲地區獲準生產銷售DAB公司世界名牌——漢沙啤酒的唯一廠商。公司現已形成“三孔”、“漢沙”兩大品牌，十幾個品種和十幾種不同包裝方式的產品系列，高中低檔兼備，風格風味各異的產品線格局。市場以淮海經濟區為中心，輻射到全國23個省市。三孔啤酒廠，較早就開始借鑒國際先進管理模式，按國際慣例建立組織機構，改變過去的科室建制，設立了生產部、營銷部、市場部、人力資源部、技術質量部、發展部、供應部、企業文化部和公司辦公室等8部一室。在三孔啤酒有限公司掛牌成立后，又以其投資中心和控制中心的職能，設立了“一辦五中心”的管理機構，即辦公室、研究發展中心、人力資源中心、資產管理中心、財務管理中心、企業文化中心。十多年來，在一個個生死存亡的關鍵時刻，宋文俊放眼未來，縱觀全局，做出了一系列正確而富有成效的決策。為此人們稱其為戰略家；在駕馭三孔啤酒這條企業之舟時，宋文俊時刻關注著人的作用，除了重視中高層管理干部隊伍建設外，還特別重視普通員工的學習和培訓，除了員工的自我學習以外，努力實施企業培訓，進行大面積人才開發，培養自己的專家，自我造血。為此人們稱其為教育家。宋文俊帶領他的員工，堅持“以廠為家，廠興我興，廠衰我恥，與企業共命運，全力奉獻，同心奮斗，同力拼搏，讓曲阜滿天下”的精神，牢記“誠信和善”的經營理念，按照“質量保生存，開發增活力， 銷售促生產， 管理求效益， 培訓做保證， 改革為動力”的經營方針，釀造著優質的產品。2000年制定的公司滾動發展計劃目標是：奮爭全國啤酒十強，產銷量達到80100萬噸。分析：結合三孔啤酒廠的實例，找出五要素并作簡要分析。【】新聞記者出的佐佐木明1976年受到衛星計算機浪潮的啟示，產生了專門從事設計機種向大公司出售的“智慧”的想法，便同兩位朋友白手起家，開辦了“頭腦公司”——微型系統科技公司。當時日本的科技開發機構多屬于官方或大公司，像松下、日立、東芝等電器公司，均設有開發新產品的科技研究所。佐佐木明的公司能生存下去嗎？能夠同大公司的科研就夠競爭嗎？特別是佐佐木明本人，即沒有計算機的科技知識，也沒有開發公司的資本，用什么來建立新的公司呢？頭腦公司為自己的出現動起了頭腦：他們的第一個奮斗目標是：“要用并不比別人高名的技術，向別人還沒有注意到的社會需要開發，力求趕在大公司前面研制出新產品” 他們的第二個奮斗目標是：在千百萬人司空見慣的社會現象中，發現別人還沒有發現的路子，即了解潛在的時常需求。佐佐木明在觀察到社會的潛在市場后，立即招手“學習機”的設計與制造。業精于勤，功成于思。” 佐佐木明等人經過一年半的刻苦鉆研，克服了技術和經費上的困難，終于研制成了“學習機”，頭腦公司也從此享有聲譽，從幾個人發展到十八個人，但仍然保持著初建時期的勤奮作風。分析：說明佐佐木明的優缺點。討論：結合佐佐木明的創業故事，評價其人其事。【】教材39頁案例3【】多川博的錦公司的管理對象提到嬰兒，你回想到那兩種產品？——牛奶和尿布。二者同等感重要。而想到尿布你又想到了誰？——日本錦公司的多川博。錦公司的多川博和尿布的不解之緣，讓他自己都感到奇怪，當太平洋戰爭的炮火打破神戶商業大學畢業的多川博的夢想后，只好在其岳父一個有三十名職工的、生產膠質尿布、雨衣等產品的小廠當幫手。多川預計，戰爭結束后會出現生孩子的高峰，邊建議工廠專門生產尿布。他預料尿布肯定會隨著嬰兒出生率的提高而擴大。然而，他沒有料到，在站后經濟異常困難的日本，誰肯把錢花在買尿布上，因此，工廠的產品滯銷，營業額下降。嚴酷的顯示面前，多川日夜為推銷產品絞盡腦汁。直到1955年日本經濟由復興轉向準備起飛時，錦公司正式成立。1959年接任經理。到80年代中期，年營業額已達73 億日圓。在經營過程中，多川發現：膠質尿布的銷售量并不和嬰兒的出生率成正比，而是同家庭的生活水平及文化程度成正比例。低則買的少，高者買的多。察覺到這一信息后，專門搜集全世界有關尿布的信息。多川在重視擴大銷路的同時，也傾注心血與改進生產技術，積極推進工廠的機械化和自動化。分析：多川博的錦公司的管理對象及各要素在組織活動中的作用。 錦公司不同時期環境對其發展的作用。【】鼎立建筑公司鼎立建筑公司原本是一家小企業,僅有10多名員工,主要承攬一些小型建筑項目和室內裝修工程。創業之初,大家齊心協力,干勁十足,經過多年的艱苦創業和努力經營,目前已經發展成為員工過百的中型建筑公司,有了比較穩定的顧客,生存已不存在問題,公司走上了比較穩定的發展道路。但仍有許多問題讓公司經理胡先生感到頭疼。創業初期，人手少，胡經理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一個人頂上幾個人用，拉項目，與工程隊談判,監督工程進展,誰在誰干,大家不分晝夜，不計較報酬,有什么事情飯桌上就可以討論解決。胡經理為人隨和,十分關心和體貼員工。由于胡經理的工作作風以及員工工作具有很大的自由度,大家工作熱情高漲,公司因此得到快速發展。然而,隨著公司業務的發展,特別是經營規模不斷擴大之后,胡經理在管理工作中不時感覺到不如以前得心應手了。首先,讓胡經理感到頭痛的是那幾位與自己一起創業的元老,他們自恃勞苦功高,對后來加入公司的員工,不管現在公司職位高低,一律不看在眼里。這些元老們工作散漫,不聽從主管人員的安排。這種散漫的作風很快在公司內部蔓延開來,對新來者產生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到創業初期的那種工作激情了。其次,胡經理感覺到公司內部的溝通經常不順暢,大家誰也不愿意承擔責任,一遇到事情就來向他匯報,但也僅僅是遇事匯報,很少有解決問題的建議,結果導致許多環節只要胡經理不親自去推動,似乎就要停擺。另外,胡經理還感到,公司內部質量意識開始淡化,對工程項目的管理大不如從前,各戶的抱怨也正逐漸增多。上述感覺令胡經理焦急萬分,他認識到必須進行管理整頓。但如何整頓呢?胡經理想抓紀律,想把元老們請出公司,想改變公司激勵系統……。他想到了許多,覺得有許多事情要做,但一時又不知道從何處入手,因為胡經理本人和其他元老們一樣,自公司創建以來一直一門心思地埋頭苦干,并沒有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事,加上他自己也沒有系統地學習管理知識,實際管理經驗也欠豐富。出于無奈,他請來了管理顧問,并坦誠地向顧問說明了自己遇到的難題。顧問在做了多方面調研之后,首先與胡經理一道分析了公司這些年取得成功和現在遇到困難的原因。分析：鼎立建筑中取得成功的因素。鼎立建筑公司目前出現問題的原因。【】聯合郵包服務公司的科學管理聯合郵包服務公司（UPS）雇傭了15萬員工，平均每天將900萬個包裹發送到美國各地和180個國家。為了實現他們的宗旨，“在郵運業中辦理最快捷的運送”，UPS的管理當局系統地培訓他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。讓我們以送貨司機的工作為例，介紹一下他們的管理風格。UPS的工業工程師們對每一位司機的行駛路線進行了時間研究，并對每種送貨、暫停和取貨活動都設立了標準。這些工程師們記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿院子、上樓梯、中間休息喝咖啡時間，甚至上廁所時間，將這些數據輸入計算機中，從而給出每一位發動機每天中工作的詳細時間標準。為了完成每天取送130件包裹的目標，司機們必須嚴格遵循工程師設定的程序。當他們接近發送站時，他們松開安全帶，按喇叭，關發動機，拉起緊急制動，把變速器推到１檔上，為送貨車完畢的啟動離開作好準備，這一系列動作嚴絲合縫。然后，司機從駕駛室　出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把他記在腦子里，然后以每秒３英尺的速度快步跑到顧客的門前，先敲一下門以免浪費時間找門鈴。送完貨后，他們回到卡車上的路途中完成登錄工作。這種刻板的時間表是不是看起來有點繁瑣？也許是，它真能帶來高效率嗎？毫無疑問！生產率專家公認，UPS是世界上效率最高的公司之一。舉例來說吧，聯邦捷運公司平均每人每天不過取送80件包裹，而UPS卻是130件。在提高效率方面的不懈努力，看來對UPS的凈利潤產生發積極的影響。雖然這是一家未上市的公司，但人們普遍認為它是一家獲利豐厚的公司。