建材股份有限公司發展戰略實施規劃方案(已修改)

　

【正文】 建材股份有限公司發展戰略實施規劃方案建材股份有限公司發展戰略實施規劃方案目 錄第一節 公司發展戰略 4一、戰略定位 4二、發展戰略結構性思路 4三、戰略思路依據 5四、戰略目標與實施步驟 6五、戰略實施保障 7第二節 汽車服務與銷售業務發展戰略實施規劃方案 10一、汽車銷售和汽車服務的融合 10二、某建材汽車服務業務發展戰略實施方案 11（一）、汽車服務業概述 11（二）、行業政策現狀 11（三）、某建材汽車服務業現狀 12（四）、企業理念 12（五）、價值觀 12（六）、遠景目標 12（七）、經營宗旨 13（八）、經營風格 13（九）、經營范圍 13（十）、經營模式和手段 13（十一）、市場定位 14（十二）、品牌塑造 14（十三）、業務推進步驟 15（十四）、區域拓展步驟 16（十五）、各階段發展目標 16（十六）、資源建設 17（十七）、某建材汽車服務業近期規劃 20三、汽車銷售業務發展戰略實施方案 24（一）、我國汽車銷售發展趨勢 24（二）、某建材汽車銷售業務現狀 26（三）、戰略定位 27（四）、戰略職責 27（五）、遠景目標 27（六）、產品定位 27（七）、銷售模式 27（八）、市場拓展 27（九）、業務發展步驟及各階段經營策略 28第三節 汽車出租業務發展戰略實施規劃方案 31一、出租車行業概述 31二、行業發展趨勢 31三、出租車業務戰略職責 32四、出租車業務類型 32五、某建材出租車業務發展規劃 32第四節 金屬材料流通業務發展戰略實施規劃方案 34一、某建材金屬材料流通業務現狀簡析 34二、戰略職責 34三、功能定位 34四、整合手段及經營模式 34五、經營策略 35六、業務推進步驟 37七、資源建設 37八、風險及對策分析 38九、對物流特別是功能性物流重點關注 40第五節 環保業務發展戰略實施規劃方案 42一、環保公司現狀及存在的主要問題 42二、某建材未來發展環保產業的主要方向 46三、某建材環保產業發展規劃 47四、總體目標與實施步驟 50五、風險及對策分析 51第六節 逐步退出業務退出方式備選方案 53一、酒店業務退出方式的備選方案 53二、汽車租賃業務退出方式的備選方案 55三、化工業務退出方式的備選方案 57（一）化工流通業務的退出方式 57（二）化工制造業務的退出方式 58四、富余員工的合理安置 59第七節 管理模式與組織結構優化方案 62第八節 企業文化建設方案 62某建材股份有限公司發展戰略實施規劃方案通過對某建材股份有限公司（以下簡稱某建材、公司）的內部能力以及外部環境的分析，在某建材資源、能力有限而又不具備無關多元化能力的情況下，進入完全陌生的行業并將之發展為主業的風險太大，成功的可能性很小，某建材發展戰略的突破口仍在于現有業務的挖潛，即通過明確戰略方向，對現有業務的整合、提升、發掘、培育，逐步實現主業的樹立和戰略的轉型。第一節 公司發展戰略一、戰略定位以服務為主導的，有實業為輔助的，以環保服務和環保產品生產為第一主業，以汽車服務與銷售為第二主業的，中南地區同行業領先的服務加實業型企業集團。二、發展戰略結構性思路現有業務必須有進有退，應剝離或逐步退出不良業務，對需加強和保留的業務進行整合，并培育有實業為依托的新業務作為未來主業。結構性思路為：實施“一二一”戰略。即做強一個業務，汽車服務與銷售業；穩定兩個業務，金屬材料流通和汽車出租；培育一個業務，環保業。逐步實施三個業務的退卻：酒店、汽車租賃、化工。三、戰略思路依據某建材目前所從事的六大板塊十二大業務，無一可獨立支撐公司生存與發展，未來幾年，少數主要業務并存是必然選擇。某建材目前尚不具備無關多元化能力，也不具備立即轉型的條件，公司的戰略主業應主要在現有業務或與現有業務相關的行業里提升或培養。汽車服務與銷售業：行業前景好、發展空間大、WTO對汽車服務與銷售業利大于弊，為我們提供了發展的機會；公司已經具備了較強的實力、并具有較高的市場占有率，為我們加強汽車服務與銷售業務創造了條件、提供了可能；競爭的加劇、銷售利潤的攤薄，要求我們必須在服務上做文章、提升業務能力、拓展業務環節。金屬材料流通和汽車出租業：從中長期看，行業缺乏前景，使得這兩塊業務不適合作為公司戰略主業發展；但短期內不會有太大影響，使得這兩塊業務近幾年還有發展機會；同時這兩塊業務是公司目前收入與利潤主要來源，且企業具有較強的能力，仍有挖掘潛力，使得這兩塊業務有穩定的條件和必要；但競爭的加劇、利潤的攤薄，要求我們必須開源節流、業務挖潛。環保業：行業處于快速成長期、行業前景好、政府大力扶持，為我們提供了發展的機會；市場比較規范、強力競爭者不多，為我們提供了發展的空間；現實利潤可觀、已經具有了環保公司這個切入平臺，為我們提供了發展的可能；公司如能下大力氣通過有效途徑解決缺乏技術與人才的問題，并逐步解決目前對華菱依賴性較大的問題，作為未來的主業培養大有前途。酒店、汽車租賃、化工業：行業現狀不佳、行業前景不樂觀，缺乏發展機會；業務現狀不佳、業務萎縮或增長緩慢、對股份公司貢獻小，缺乏發展的能力；在公司相對比較缺乏資金與人才的情況下，應收縮戰線，忍痛割愛，逐步退出酒店、汽車租賃、化工業務，讓有限的資源集中發揮作用。四、戰略目標與實施步驟（一） 戰略目標總體目標：用三到五年的時間做強，五到十年的時間做大。具體目標為：（1）2005年，銷售收入18億以上；公司四塊主要業務構成中，汽車服務與銷售業收入8億，是公司第一主業，品牌影響力在湖南領先；金屬材料流通第二，6億；汽車出租第三，1億；環保第四，1億；其他2億。（2）2007年，銷售收入25億以上；汽車服務與銷售收入12億，是第一主業；金屬材料流通第二，9億；環保第三，4億，并在湖南同行業中位居前三；汽車出租第四，若有機會，可考慮退出汽車出租業務。（3）2012年，銷售收入60億以上；環保是第一主業，收入30億，并在湖南同行業中排名第一；其他30億；通過公司業務的再次整合，使公司的主要業務保持在2~3個。（二） 主要實施步驟第一年（2003年底之前）：（1）開始逐步進行現有業務的收縮與整合。（2）建立汽車服務與銷售公司或汽車服務與銷售中心，加強汽車服務與銷售業務。（3）在現有環保公司之外再尋找新的環保投資機會。（4）進行金屬材料流通業務的整合與挖潛。（5）在資金條件許可的情況下，如有機會，出租業務可考慮適度小規模擴張。第三年（2005年底之前）：（1）完成現有業務收縮與整合的大部分工作。（2）做強汽車服務與銷售業務，并在湖南居于領先地位。（3）環保已經進入城市水處理等業務，并發展成公司輔業。（4）金屬材料流通業務爭取走高附加值路線。（5）資金條件許可的情況下，出租業務可適度進入中小城市。第五年（2007年底之前）：（1）環保成為公司主業之一。（2）汽車服務與銷售成為國際知名品牌在湖南的重要代理商和服務的第一品牌。（3）金屬材料流通成為華菱薄板的主要經銷商，并成為國際產品的代理商。（4）若有機會，可考慮退出汽車出租業務，并獲取良好的資金回報。第十年（2012年底前）：（1）大力發展環保業，使之成為公司的第一主業。（2）對公司業務再次整合，使公司的主要業務保持在2~3個。（3）實現公司戰略定位。 五、戰略實施保障投資力度的保障 為確保戰略的有效實施，公司應根據業務在發展戰略中的重要性，在新增資源，特別是新增資金的投資分配上，有所側重，我們建議的分配比例如下：（1）三年之內。環保：汽車服務與銷售：金屬材料流通：出租=3：4：2：1。（2）三年之后。環保：汽車服務與銷售：金屬材料流通：出租=5：3：2：0。加強資本運營，拓寬公司收入來源 公司在實施發展戰略的過程中，在自主發展的同時，一方面要通過資本運營的方式擴張戰略主業；另一方面可積極尋找具備中短期投資價值、具備資本運作條件的項目，利用靈活手段，開展資本運營，拓寬公司收入來源，為公司的發展提供更多的支持。管理模式與組織結構優化（1）對公司的管理模式進行優化 基于公司的發展戰略和業務流程，進行總部對分、子公司的管理模式優化設計，強化監督和控制，進行有效的集分權。 （2）提出總部組織結構優化方案。 基于公司發展戰略和管理模式，對總部組織結構進行優化設計。做到職能不缺位不虛設，同時精干高效，保障服務、監督和控制。人力資源部門要在公司加快發展的情況下做好人力資源規劃，保證公司發展對人才的需要。財務部門應加強融資力度、加強預算管理和成本控制，支持公司發展戰略的實現；辦公室應加強企業文化建設與提升工作，對公司持續長久發展創造良好的文化積淀；投資部門應加大行業研究以及項目尋找和評審的力度；證券部門應加大證券市場融資的力度。只有全公司各部門的整體管理水平和協作配合提升到一個新的高度，才能全面保障公司戰略的貫徹落實。企業文化建設 企業文化是公司持續長久發展的基石，應對公司企業文化進行提煉和提升，形成具有公司特色的、有利于公司發展的企業文化。通過了解企業文化現狀，結合發展戰略的要求，組織公司骨干進行研討，形成企業文化建設方案，主要進行企業文化核心層的設計，包括核心價值觀、企業愿景、企業使命等。 人才的引進與培養 發展環保對人才的要求很高。公司可通過外部引進與內部培養的方式實現人才的配置，特別是要下大力氣進行內部人才的培養。可采取脫產培養和到優秀環保企業上崗學習的方式來培訓環保人才。每年選取10～20名培養對象進入有關院校環保專業集中學習培訓1年左右，他們學習過程中應完成公司發展環保的有關課題，學成后應承擔培訓公司員工的任務，并在公司的環保業務中擔當骨干。應選取大專學歷以上、50歲以下，對公司忠誠、愿意承擔重任的員工進行培養，須簽訂培訓協議進行約束。在公司內部員工培養出來之前，應引進關鍵環保人才來建立和發展環保業務。拓寬就業渠道 企業發展戰略的實施，必然導致一些業務和崗位的調整，公司在職工就業渠道上應有充分的考慮。第一，用好政府的各項政策和各種社會安置渠道；第二，擬退卻的業務應向接收方提出合理的安置要求；第三，公司擬加強和培養的業務需要增加力量；第四，積極開發公司三產和一些輔助性業務，如物業管理、餐飲服務等，安置一部分人員；第五，鼓勵職工尋找更多的就業渠道。第二節 汽車服務與銷售業務發展戰略實施規劃方案一、汽車銷售和汽車服務的融合汽車服務業務和汽車銷售業務，從戰略層面講，是一個整體，應該協調規劃，綜合評價，任何一塊都不能出現能力透支或能力閑置，兩者應該步調一致，共同發展。 汽車銷售和服務業務由某建材汽車部門統一管理 汽車銷售和服務業務統一品牌 汽車銷售和汽車服務在適當的時機進行分離，進行專業化分工。 建立明確的職責分工和有效的績效考核機制，保證兩大業務有效支撐，而不是內部扯皮。統計顯示，在歐美一些發達國家，汽車的銷售利潤僅占整個汽車業利潤構成的20%，零部件供應的利潤占20％，近60％的利潤來自汽車服務業。 所以某建材汽車板塊應該采取汽車服務為重點，汽車銷售為輔助的發展策略。汽車銷售汽車服務助推支撐汽車服務和汽車銷售相互支持，密切配合，通過整體的談判能力增強，實現兩個領域的連鎖擴張，最終形成相互滲透、相互支持的兩大汽車連鎖體系，某建材成為湖南省最大的中低檔轎車銷售商和最大的轎車服務提供商。二、某建材汽車服務業務發展戰略實施方案（一）、汽車服務業概述汽車服務業的概念界定汽車服務業是指以汽車銷售為開端，為汽車消費者提供全方位汽車相關服務的行業。我國汽車服務業現狀目前我國的汽車服務業規模有限，業務單一，技術落后，服務質量較差，呈散、亂、小、雜的格局，已遠遠不能適應汽車消費的快速發展要求，現有格局亟待整合，這一切都給某建材的品牌連鎖整合戰略提供了良機。 汽配行業企業眾多，規模大小不一，市場開發手段落后； 汽車維修行業缺乏統一的進貨渠道、統一的品牌形象、權威的技術指導和社會影響力,缺乏行業規范，存在大量欺詐行為，連鎖店經營少。 汽車養護、美容行業剛剛起步，規模較小，但連鎖店比較多。 其他汽車服務雖有開展，但都在各品牌車的專賣店、汽車超市、經銷商等處零散分布，服務介入程度深淺不一，完善的一條龍的服務體系尚未建立。 汽車服務企業眾多，但開展特許經營的企業相對較少，各企業單兵作戰，不存在強勢競爭者。（二）、行業政策現狀交通部在《關于道路運輸業結構調整的若干意見》和《道路運輸業發展規劃綱要（２００１２０１０年）》提出“引導具有一定規格和實力的汽車維修企業在統一汽車維修服務質量標準的前提下，采取異地設點或聯營等形式，實行連鎖經營”的思路為我國汽車維修行業指明了方向。（三）、某建材汽車服務業現狀某建材目前從事汽車服務業的有一汽、五菱、風神、廣本、三維、天旺六家子公司，一汽、風神、廣本的汽車服務主要以“銷售捆綁，四位一體”的方式和汽車銷售捆綁經營，面對客戶單一，市場潛力較小。三維通過汽車維修廠的方式為客戶提供維修和養護服務。天旺通過直銷方式面對用戶，經營狀況一直處于虧損狀態。五菱只能提供很簡單的維修業務。整個汽車服務板塊各實體單兵獨斗，各自按照廠商的要求為客戶提供服務，不能共享資源和成本。（四）、企業理念：永遠追求最人性的服務（五）、價值觀： 誠信、創新汽車服務特別是維修、養護等業務，提供商和客戶之間存在較大的技術信息不對稱，再加