經(jīng)營戰(zhàn)略之通用競爭戰(zhàn)略分析(已修改)

　

【正文】 經(jīng)營戰(zhàn)略之通用競爭戰(zhàn)略一、競爭優(yōu)勢與通用的競爭戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略的一個中心問題是企業(yè)在其產(chǎn)業(yè)中的相對地位。地位決定了企業(yè)的盈利能力是高于還是低于產(chǎn)業(yè)中的平均水平。一個地位選擇得當(dāng)?shù)钠髽I(yè)即使在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不利、產(chǎn)業(yè)的平均盈利能力水平不高的情況下，也可以獲得較高的收益率。 要長期維持高于平均水平的經(jīng)濟(jì)效益，其根本基礎(chǔ)就是持之以久的競爭優(yōu)勢。雖然一個企業(yè)與其競爭廠商相比可能有無數(shù)個長處和弱點，但它仍可以擁有兩種基本的競爭優(yōu)勢，即低成本或別具一格。一個企業(yè)擁有的一切長處或弱點的重要性，最終是它對相對成本或產(chǎn)品的特點產(chǎn)生影響的一個函數(shù)。成本優(yōu)勢和別具一格轉(zhuǎn)而又來源于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，它們是由一個企業(yè)比其競爭對手更擅長于應(yīng)付五種競爭力量的能力所決定的。 兩種基本的戰(zhàn)略優(yōu)勢與企業(yè)謀求獲得優(yōu)勢的活動范圍相結(jié)合，就使我們得出了為在產(chǎn)業(yè)中取得高于平均水平的經(jīng)濟(jì)效益的三種通用戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、別具一格和集中一點。集中一點的戰(zhàn)略具有兩種形式，即成本集中和別具一格集中。 將所追求的競爭優(yōu)勢的形式的選擇和要取得的競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略目標(biāo)的范圍結(jié)合起來，則每種通用戰(zhàn)略都包含著通向競爭優(yōu)勢的一條迥然不同的途徑。成本領(lǐng)先和別具一格的戰(zhàn)略是在廣泛的產(chǎn)業(yè)部門范圍內(nèi)謀求競爭優(yōu)勢，而集中一點的戰(zhàn)略則著眼于在狹窄的范圍內(nèi)取得成本優(yōu)勢（成本集中）或別具一格（別具一格集中）。實施每種通用戰(zhàn)略要求采取的具體措施在各產(chǎn)業(yè)之間大不相同，正像每個特定產(chǎn)業(yè)切實可行的通用戰(zhàn)略互不相同一樣。然而，盡管選擇和實施一種通用戰(zhàn)略并非輕而易舉，它們卻是任何產(chǎn)業(yè)都必須深入探索的通往競爭優(yōu)勢的必由之路。 通用戰(zhàn)略思想的基本觀念是，競爭優(yōu)勢是一切戰(zhàn)略的核心。一個企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢就需要作出抉擇，即如果一個企業(yè)要獲取競爭優(yōu)勢，它必須就爭取哪一種競爭優(yōu)勢和在什么范圍內(nèi)爭取優(yōu)勢的問題作出選擇。“萬事都要領(lǐng)先，事事都要每個人滿意”的想法只會造成戰(zhàn)略上的平庸和經(jīng)濟(jì)效益的低下，因為這往往意味著一個企業(yè)根本沒有競爭優(yōu)勢。 成功地貫徹這類戰(zhàn)略需要不同的財力和技能。這些一般性戰(zhàn)略也包含著不同的組織措施、控制程序和發(fā)明創(chuàng)造制度。結(jié)果，持久地把其中一種戰(zhàn)略信奉為基本目標(biāo)往往是為取得成功所必需的。在這些領(lǐng)域內(nèi)通用的戰(zhàn)略的某些共同含義如下： 成本優(yōu)勢舉足輕重。成本優(yōu)勢的來源因產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不同而異。它們可以包括追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專利技術(shù)、原材料的優(yōu)惠待遇和其它因素。例如，在電視機(jī)方面，取得成本上的領(lǐng)先地位需要有足夠規(guī)模的顯像管生產(chǎn)設(shè)施、低成本的設(shè)計、自動化組裝和有利于分?jǐn)傃兄瀑M用的全球性銷售規(guī)模。在安全保衛(wèi)服務(wù)業(yè)，成本優(yōu)勢要求極低的管理費用、源源不斷的廉價勞動力和因人員流動性大而需要的高效率培訓(xùn)程序。追求低成本的生產(chǎn)廠商地位不僅僅需要向下移動學(xué)習(xí)曲線，而且必須尋找和探索成本優(yōu)勢的一切來源。典型的低成本生產(chǎn)廠商銷售標(biāo)準(zhǔn)化的或?qū)嵒莸漠a(chǎn)品，并且要在強(qiáng)調(diào)從一切來源中獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成本優(yōu)勢或絕對成本優(yōu)勢上大做文章。 如果一個企業(yè)能夠取得并保持全面的成本領(lǐng)先地位，那么，它只要能使價格相等或接近于該產(chǎn)業(yè)的平均價格水平，就會成為所在產(chǎn)業(yè)中高于平均水平的超群之輩。當(dāng)成本領(lǐng)先的企業(yè)的價格相當(dāng)于或低于其競爭廠商時，它的低成本地位就會轉(zhuǎn)化為高收益。然而，一個在成本上占領(lǐng)先地位的企業(yè)不能忽視使產(chǎn)品別具一格的基礎(chǔ)，一旦成本領(lǐng)先的企業(yè)的產(chǎn)品在客戶眼里不被看作是與其它競爭廠商的產(chǎn)品不相上下或可被接受時，它就要被迫削減價格，使之大大低于競爭廠商的水平，以增加銷售額。這就可能抵銷了它有利的成本地位所帶來的好處。德克薩斯儀器公司（手表工業(yè)）和西北航空公司（航空運輸業(yè)）就是兩家陷于這種困境的低成本廠商。前者因無法克服其在產(chǎn)品別具一格方面的不利之處，而退出了手表業(yè)，后者則因及時發(fā)現(xiàn)了問題，并著手努力改進(jìn)營銷工作、乘客服務(wù)和為旅行社提供的服務(wù)，而使其產(chǎn)品進(jìn)一步與其競爭對手的產(chǎn)品并駕齊驅(qū)。 盡管一個成本領(lǐng)先的企業(yè)是依賴其成本上的領(lǐng)先地位來取得競爭優(yōu)勢的，而它要成為經(jīng)濟(jì)效益高于平均水平的超群者，則必須與其競爭廠商相比，在產(chǎn)品別具一格的基礎(chǔ)上取得的價值相等或價值近似的有利地位。產(chǎn)品別具一格基礎(chǔ)上的價值相等使成本領(lǐng)先的企業(yè)得以將其成本優(yōu)勢直接轉(zhuǎn)化為高于競爭廠商的利潤；產(chǎn)品別具一格基礎(chǔ)上的價值近似意味著為取得令人滿意的市場占有率所必需的降低幅度還不至于沖銷成本領(lǐng)先企業(yè)的成本優(yōu)勢，因此，成本領(lǐng)先企業(yè)能賺取高于平均水平的收益。 成本領(lǐng)先地位的戰(zhàn)略一般必然地要求一個企業(yè)就是成本領(lǐng)先者，而不只是爭奪這個位置的若干廠商中的一員。許多廠商未能認(rèn)識到這一點，從而在戰(zhàn)略上鑄成大錯。當(dāng)渴望成為成本領(lǐng)先者的廠商不只一家時，他們之間的競爭通常是很激烈的，因為每一個百分點的市場占有率都被認(rèn)為是至關(guān)重要的。除非一個企業(yè)能夠在成本上領(lǐng)先，并“說服”其它廠商放棄其戰(zhàn)略，否則，對盈利能力以及長期產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)所產(chǎn)生的后果就可能像一些化工行業(yè)中出現(xiàn)的情況那樣是災(zāi)難性的。所以，除非重大的技術(shù)變革使一個企業(yè)得以徹底改變其成本地位，否則小成本領(lǐng)先就是特別依賴于先發(fā)制人策略的一種戰(zhàn)略。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功取決于企業(yè)日復(fù)一日地實施該戰(zhàn)略的技能。成本不會自動下降，也會偶然下降。它是艱苦工作和持之以恒的重視成本工作的結(jié)果。企業(yè)降低成本的能力有所不同，甚至當(dāng)它們具有相似的規(guī)模、相似的累計產(chǎn)量或由相似的政策指導(dǎo)時也是如此。要改善相對成本地位，與其說需要在戰(zhàn)略上做出重大轉(zhuǎn)變，還不如說需要管理人員更多的重視。 許多企業(yè)失去從戰(zhàn)略的角度充分理解它們的成本行為而不能利用改善其相對成本地位的機(jī)會。企業(yè)的估價和按照成本地位采取行動時會犯的一些最常見的錯誤包括： ，別無他顧。提起“成本”大多數(shù)管理人員都會自然而然地想到生產(chǎn)。然而，總成本中即使不是絕大部分，也是相當(dāng)大一部分產(chǎn)生于市場營銷、推銷、服務(wù)、技術(shù)開發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施等活動，而它們在成本分析中卻常常很少受到重視。審查一下整個價值鏈，常常會得出能大幅度降低成本的相對簡單的步驟。例如，近年來計算機(jī)和計算機(jī)輔助設(shè)計的進(jìn)步對科研工作的成本有著令人注目的影響。 。許多企業(yè)在降低勞動力成本上斤斤計較，而對外購?fù)度雲(yún)s幾乎全然不顧。它們往往把采購看成是一種次要的輔助職能，在管理方面幾乎不予重視；采購部門的分析也往往過于集中在關(guān)鍵原材料的買價上。企業(yè)常常讓那些對降低成本既無專門知識又無積極性的人去采購許多東西；外購?fù)度牒推渌鼉r值活動的成本之間的聯(lián)系又不為人們所認(rèn)識。對于許多企業(yè)來說采購方法稍加改變便會產(chǎn)生成本上的重大效益。 。降低成本的規(guī)劃通常集中在規(guī)模大的成本活動或直接的活動上，如元器件制作和裝配等等，占總成本較小部分的活動難以得到足夠的審查。間接活動如維修和常規(guī)性費用常常不被人們重視。 。企業(yè)常常錯誤地判斷它們的成本驅(qū)動因素。例如，全國市場占有率最大的又是成本最低的企業(yè)，可能會錯誤地以為是全國市場占有率推動了成本。然而，成本領(lǐng)先地位實際上可能來自企業(yè)所經(jīng)營地區(qū)的較大的地區(qū)市場占有率。企業(yè)不能理解其成本優(yōu)勢的來源則可能使它試圖以提高全國市場占有率來降低成本。其結(jié)果是，它可能因削弱了地區(qū)上的集中一點而破壞自己的成本地位。它也可能將其防御戰(zhàn)略集中在全國性的競爭廠商上，而忽視了由強(qiáng)大的地區(qū)競爭廠商所造成的更大的威脅。 。企業(yè)很少能認(rèn)識到影響成本的所有聯(lián)系，尤其是和供應(yīng)廠商的聯(lián)系以及各種活動之間的聯(lián)系，如質(zhì)量保證、檢查和服務(wù)等等。利用聯(lián)系的能力是許多日本企業(yè)成功的基礎(chǔ)。松下電器公司（Matsushita）和佳能公司認(rèn)識和利用了聯(lián)系，即使它們的政策與傳統(tǒng)的生產(chǎn)和采購方法相矛盾。無法認(rèn)識聯(lián)系也會導(dǎo)致犯以下一類的錯誤，如要求每個部門都以同樣的比例降低成本，而不顧有些部門提高成本可能會降低總的成本的客觀事實。 。企業(yè)常常企圖以相互矛盾的種種方式來降低成本。它們試圖增加市場占有率，從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益，而又通過型號多樣化來抵銷規(guī)模經(jīng)濟(jì)。它們將工廠設(shè)在靠近客戶的地方以節(jié)省運輸費用，但在新產(chǎn)品開發(fā)中又強(qiáng)調(diào)減輕重量。成本驅(qū)動因素有時是背道而馳的，企業(yè)必須認(rèn)真對待它們之間的權(quán)衡取舍問題。 。當(dāng)企業(yè)在不能認(rèn)識到成本表現(xiàn)各有不同的部分市場的存在時，就常常不知不覺地卷入交叉補(bǔ)貼之中。傳統(tǒng)的會計制度很少計量上述產(chǎn)品、客戶、銷售渠道或地理區(qū)域之間所有的成本差異。因此，企業(yè)可能對一大類產(chǎn)品中的某些產(chǎn)品或?qū)δ承┛蛻舳▋r過高，而對其它的產(chǎn)品或客戶卻給予了價格補(bǔ)貼。例如，白葡萄酒由于變陳的要求低，因此所需要的桶比紅葡萄酒的便宜。如果釀酒廠商根據(jù)平均成本對紅、白葡萄酒制定同等的價格，那么成本低的白葡萄酒的價格就補(bǔ)貼了紅葡萄酒的價格了。無意之中的交叉補(bǔ)貼又常常使那些懂得成本，利用成本來削價搶生意以改善自身市場地位的競爭廠商有機(jī)可乘。交叉補(bǔ)貼也把企業(yè)暴露在那些僅僅在定價過高的部分市場上集中一點的競爭廠商面前。 。為降低成本所做的努力常常是在現(xiàn)有的價值鏈里爭取增值改善，而不是尋求重新配置價值