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地產集團管控研究-擴張及領先的奧妙(已修改)

2026-06-27 12:25 本頁面

　

【正文】 37 / 37金地集團管控研究金地集團擴張與領先的奧秘第一節金地集團管控問題的由來　　繼1999年成功開發深圳金海灣項目以后，金地啟動了全國化戰略，在陳長春的帶領下，首先開始在北京開始布局。　　2001年成功上市后，金地的全國化戰略在資金的注入后進入提速階段。2001年進入上海市場，2003年在上海成立四個項目子公司。統稱為金地集團上海公司，2003年成立廣州、寧波辦事處，2004年成立天津辦事處，2005年成立西南、西北、東北、山東辦事處。2006年2月，金地西安項目簽約。從2000年以來，金地從一個區域性的項目公司逐漸發展為，一個業務遍及環渤海、長江三角洲、珠江三角洲、中西部等板塊的跨區域集團公司，區域公司從原來的公司發展為現在的46個。公司在2006年，業務觸角遍布大陸，正式進入全國性地產商的行列。　　當然，前進的過程中總有成長的陣痛，隨著跨區域經營和新成立子公司的不斷出現，母公司的管理幅度越來越大，一貫追求內部管理的金地集團在追求自身超常規的發展的過程中不斷思索下面三個問題。　　一、如何穩健的經營？　　金地集團面對的首要問題是，作為一家上市公司，如何面對跨區域開發、多項目經營帶來企業的經營的風險，如何保證投資者的超過10%的凈資產回報率。　　在集團的經營過程中，如何確金地團公司對重大事項的決策權和有關工作的知情權，怎么才能保證集團公司各職能部門代表集團公司對各子公司行使管理、監控職能；　　集團如何設計一套機制，來保證集團所有的子公司都按照集團統一的戰略來進行發展，如何通過制度和流程來有效規避拿地過程中投資決策的失誤、進行項目的成本控制盒和保證產品的工程質量。　　二、如何保證效率和速度？　　隨著金地集團的業務擴展，職責不清晰、流程不明確的問題逐漸暴露，這表明即使再先進的機制，在飛速發展的市場面前也會變得過時，需要進行進一步的創新。金地集團上海公司總經理在2005年度集團KICKOFF會議上一針見血地指出“在集團、子公司、項目三級組織之間的權責劃分是不明晰的”。　　這種職責不明晰、流程已然老化的現象導致各子公司和員工目標不明確，有些工作多部門進行交叉管理形成管理過度，有些工作卻無人負責形成對整體公司KPI指標實現的短板。集團原來的管控模式，集權較為明顯，決策流程長，同時集團某些部門在不熟悉一線市場和項目開發節奏的情況下不敢決策，導致集團拿地的效率和項目開發的效率差強人意，在20032004年地產市場飛速成長的時期，喪失了一些土地機會和銷售黃金期。　　因此，如何保證集團運轉的效率和速度，充分發揮子公司的積極性和能動性，如何分級分權，將經營權充分下放給子公司，也是金地集團在2000年以來思考的問題。　　三、如何保持企業的核心競爭優勢，創造客戶價值？　　金地一貫堅持“以產品為核心，創造客戶價值”這一產品主義的傳統，堅持產品的差異化戰略，把產品打造的能力奉為企業的核心專長之一。而隨著集團在全國的擴張，優秀人力資源的稀釋，在面對各地不同的氣候、消費習慣等個性化因素，如何保證策劃和設計不脫離實際、保持企業的核心競爭優勢和創造客戶價值，也是金地集團的決策者要解決的組織管理難題。　　第二節金地集團集團管控體系設計的指導思想　　金地集團敏銳地發現了企業發展中的問題，并試圖隨著企業的發展不斷實現地產化母公司的角色的轉變，制定金地特色的“集團管控體系”。在規劃設計“金地集團集團管控體系”時，金地集團堅持了如下的設計思路，我們論述如下：　　一、現階段集團管控原則　　在20022004年金地集團“集團化研究項目”項目組提交的《集團“宏觀管理體系”規劃建議》的報告中，金地集團提出“及時扭轉單項目的公司管理思路，轉向集團管控的思路”，并提出來集團管控的原則。　　（一）安全與高效并重，有效實現跨區域多項目遠程管理　　安全，即指在集團的經營過程中，為確保母公司對重大事項的決策權和有關工作的知情權，母公司各職能部門必須代表母公司行使管理、監控職能；高效，即指要充分發揮子公司的積極性和能動性，堅持分級分權的思想，將經營權充分下放給子公司。　　分權不一定就高效，高效還有一個前提就是集團必須協調資源，發揮協同優勢，給予子公司支持；控制不一定就更安全。　　通過以下措施，實現使母公司能有效進行子公司的戰略控制和協同（具體如下表3）：　　表1：金地集團對安全和高效思想的定位　　分類解決辦法安全　　導入預算管理和年度經營計劃，建立業績和薪酬考評和管理系統，并堅決貫徹實施。　　完善集團公司制度與流程體系，使之科學化、精細化、規范化。　　通過實施管理審計，建立集團公司常年監控和預警體系，進行偏差分析。　　集團母公司外委專業戰略合作單位（如預算、設計、審計單位）對子公司的檢查、審核、監控；不能通過合作單位來檢查的，通過自身的力量來檢查。　　優化集團公司戰略協同的企業文化。　　加強母公司人力資源的優化工作，使之勝任母公司支持和監控崗位職責。　　強化子公司的項目總經理等關鍵崗位的招聘、任用和工作業績考評工作。高效　　把公司母公司從日常事務中解放出來，重點研究企業前瞻性的決策課題，增強母公司的預見性。　　母公司與子公司之間權責劃分明確，并擴大各個子公司運營的自主權；強化集團的指揮與協調功能；充分發揮子公司的積極性與靈活性。　　母公司的職能設置有能力對子公司核心的活動(業務運作，項目管理、融資等核心節點)進行決策和監控。　　母公司的機構精干、高效、靈活有力。　　母公司的管理流程清晰簡潔，管理幅度適當。（一）有效提升企業競爭力，實現五年戰略發展目標　　通過集團管控體系的設計，金地集團將保持“產品主義”的差異化競爭優勢，創造客戶價值，保證企業“作最有價值地產企業”愿經得實現，實現企業戰略規劃中制定的五年戰略發展目標。　　（二）制度和流程的需要　　推動“集團管控體系和權責制”的研究，進一步明確金地集團母公司和各地產子公司之間的管理，梳理房地產開發管理和業務流程，集團將就集團母公司和各地產子公司各職能邊界、各自承擔的權利、義務和責任進行說明，集團母公司和各地產子公司將嚴格遵守執行，不超越工作邊界和權限去開展工作，將為流程整合優化提供依據，提高公司的效率。　　一、對金地集團管控問題的解決方法　　在設計“金地集團集團管控體系”前，金地集團對“前進中的問題”進行了認真地梳理，主要主要集中于跨區域開發的戰略協同缺失、組織能力缺位、缺乏機制、資源

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