某集團管理模式和人力資源咨詢項目報告(已修改)

　

【正文】 福建三木集團股份有限公司管理模式和人力資源咨詢項目報告管理模式和組織機構階段 2023年 11月目錄一、項目進展回顧二、問卷調查分析三、三木集團的發展戰略梳理四、三木集團的管理模式五、三木集團的組織結構和管理業務流程q組織結構設計q部門職責q管理及核心業務流程重要說明 本報告是基于新華信對三木集團的內部訪談、對現有內部資料的審閱，以及新華信以往經驗而提出的對三木集團組織管理模式和人力資源建設的初步設想和思路，不是新華信的最終結論。 這些初步設想是新華信進行后續工作的起點。在繼續工作的過程中，新華信會不斷修正這些初步的思路，并逐漸形成切實可行的適合三木集團的最終管理模式和人力資源報告。新華信三木集團項目組在項目第一階段共訪談本部和 16個子公司的共 61人三木集團高管 6人中層干部 10人員工代表 14人輕工進出口5人天農1人新華房地產2人三木置業3人三兆1人三木物業3人三木監理2人三木進出口1人三木園林1人留學生創業4人其他六公司8人在訪談和調查問卷的基礎上完成了對三木集團的內部評估和現有管理模式的初步方案項目啟動會? 介紹工作方法和計劃安排? 第一階段工作啟動管理層訪談? 明確問題和內部診斷? 戰略判斷和初步建議現狀分析? 閱讀三木現有材料? 問卷收集和分析? 各種模式比較分析第一期報告修改和定稿? 管理模式和組織機構設置建議報告? 部門職責和崗位說明書項目進度按照計劃進行主要任務 工期 主要工作1 2 3 4 5 6 7 8第一階段： 組織體系調整 * 項目啟動會 工作日 項目組見面，介紹項目背景、計劃安排和項目成果*管理層訪談 工作日 了解三木，組織現狀分析和管理診斷*制定管理模式方案 10工作日 根據組織結構和戰略匹配度，確定管理模式，調整組織體系*制訂部門職責 5工作日 根據新的組織結構的要求，制定部門職責第二階段： 職位描述體系*定崗定編 3 工作日 根據部門職責定崗定編*問卷調查和深度訪談 6 工作日 運用問卷和深訪明確崗位職責*編制職位說明書 4 工作日 和人力資源部一起編制職位說明書第三階段： 績效管理體系設計*確定關鍵績效指標 7 工作日 運用問卷和深訪確定職位 KPI*確定能力和態度指標 4 工作日 分析職位能力要求，確定能力和態度指標體系 * 建立績效管理體系 4 工作日 制定績效考核方法和管理體系第四階段：建立薪酬激勵體系*積點職務分析 6 工作日 評價崗位貢獻，分析薪酬狀況*行業薪酬調研 6 工作日 通過行業研究分析薪酬水平*建立薪酬體系 4 工作日 制定薪酬結構，建立薪酬激勵體系重要崗位職業發展規劃 4工作日 為關鍵崗位制定職業發展路徑和任職資格匯報安排 分 3 次向三木管理層正式匯報時間安排 (星期 ) 已經完成的工作內容管理模式和組織機構設置報告 部門職責說明書 總部崗位說明書總部定崗定編方案q130多頁幻燈片 q12個部門職責 q定崗 64個崗位，定編 83人或更多q56份崗位說明書目錄一、項目進展回顧二、問卷調查分析三、三木集團的發展戰略梳理四、三木集團的管理模式五、三木集團的組織結構和管理業務流程q組織結構設計q部門職責q管理及核心業務流程打分問卷說明q 共收到調查問卷 83份，包括集團總部各部門員工和屬下公司中層以上員工，其中 38人是子公司員工q 打分問卷包括了三個方面的內容： 管理模式、績效考核、薪酬q 數據分析根據每個問題的得分不同 (10分制 )劃分為六個不同的分數段 , 對應從極不同意到完全同意六個不同的滿意度 ,具體劃分如下 :167。 極不同意： 1分167。 完全不同意： 3分167。 基本不同意： 5分167。 基本同意： 7分167。 比較同意： 9分167。 完全同意： 10分 多數員工認為目前的管理模式與發展戰略是相匹配的比較同意極不同意2% 完全不同意5%基本不同意20%基本同意37%31%完全同意5%問題：集團目前的管理組織機構與發展戰略是相匹配的。167。73%的員工認為， 目前的管理組織機構與發展戰略是相匹配的， 平均分為167。84%的員工認為集團目前的各部門之間的工作是比較協調的 ,平均分是 分 167。%的員工認為集團對下屬控股公司的管理是相對有效的 ,平均分是 分。167。%的員工認為集團對下屬參股公司的管理是相對有效的 ,平均分是 分。半數員工贊同子公司人員持有集團公司的股份極不同意13%完全不同意11%基本不同意22%基本同意23%比較同意18%完全同意13%問題：子公司人員應持有集團公司的股份167。52%的員工贊同子公司人員持有集團公司的股份 ,平均分是 (其中 ,子公司有 63%的人贊同 )167。67%的員工認為集團應鼓勵下屬公司的員工普遍持股 ,平均分是 (其中,子公司是 %)167。37%的員工認為集團總部人員應持有下屬公司的股份 ,平均分是 (其中,子公司是 %)多數員工不同意只對下屬公司收益狀況進行考核問題：集團只對下屬公司的收益狀況考核就可以167。59%員工不贊同集團只對下屬公司的收益狀況考核,平均分是 (其中 ,子公司有 50%的人不贊同 )167。92%的員工認為集團應對下屬控股公司的總經理有任免權 ,平均分是 (其中 ,子公司是 %)167。64%的員工認為集團應對下屬公司實行財務集中管理 ,平均分是 (其中,子公司是 %)極不同意23%完全不同意16%基本不同意20%基本同意22%比較同意18%完全同意1%多數員工認為他們的工作能基本得到及時合理的評估，但改進的余地很大問題：我的工作狀況能夠得到及時合理的評估極不同意 完全不同意1%7%基本不同意16%基本同意38%比較同意28%完全同意10%167。76%的員工基本同意其 工作狀況能夠得到及時合理的評估 ，平均分為 (其中總部職能部門為80%)167。72%的員工認為公司獎罰分明，做出的獎罰決定通常是公平的，平均分為 (其中總部職能部門為 %)167。71%的員工清楚其自身績效考核標準，平均分為 (其中總部職能部門為 %)167。但是只有 61%的員工滿意用來評估其表現的準則，平均分為 (其中總部職能部門為 %)絕大多數員工認為公司會鼓勵工作努力、勤奮的員工和組織極不同意1%完全不同意4% 基本不同意10%基本同意23%比較同意42%完全同意20%問題： 公司會鼓勵工作努力、勤奮的員工和組織167。86%的員工認為公司會鼓勵工作努力、勤奮的員工和組織，平均分為 (其中總部職能部門為 %)167。%的員工認為其上司能及時表揚對組織做出貢獻的個人，平均分為 (其中總部職能部門為 %)167。64%的員工對公司的獎勵方法感到滿意，平均分為 (其中總部職能部門為 %)絕大多數員工能在公司看到個人成長的前景問題：我在公司能看到我個人成長的前景（事業＋利益）167。83%的員工認為在公司能看到個人成長的前景（事業＋利益），平均分為 (其中總部職能部門為 %)167。81%的員工認為其能力在現在的崗位上能夠得到充分發揮，平均分為 (其中總部職能部門為 80%)167。%的員工認為公司能提供良好的培訓機會，以改進其目前的工作技能，平均分為 (其中總部職能部門為 %)167。%的員工認識在公司有機會晉升或轉向其他適合的崗位，平均分為 分 (其中總部職能部門為%)極不同意2% 完全不同意4% 基本不同意11%基本同意34%比較同意36%完全同意13%員工認為薪酬的內部公平性適中，總部職能部門的滿意度低于子公司，普通員工的滿意度低于部門經理及子公司領導極不同意5% 完全不同意12%基本不同意24%基本同意33%比較同意22%完全同意4%問題：就崗位而言，我目前的薪資是公平的167。59%的員工認為就崗位而言，其目前的薪資是公平的，平均分為 (其中總部職能部門為%,部門經理及以上為 %,員工為 %)167。%的員工基本同意就業績和能力而言，其目前的薪資是公平的，平均分為 (其中總部職能部門為 %,部門經理及以上為 %,員工為 %)167。%的員工認為與所在部門的其他人相比，其工資是公平的，平均分為 (其中部門經理及以上為 %,員工為 %)167。%的員工認為與公司的其他部門同類崗位的人相比，其工資是公平的，平均分為 (其中部門經理及以上為 %,員工為%)近一半的員工認為集團中層管理人員的薪酬偏低167。%的員工認為集團高層管理人員的薪酬偏低，平均分為 分 (其中總部職能部門為 %,部門經理及以上為 %,員工為%)167。%的員工認為集團中層管理人員的薪酬偏低，平均分為 分 (其中總部職能部門為 40%,部門經理及以上為 %,員工為%)167。%的員工認為子公司高層管理人員的薪酬偏低，平均分為 (其中總部職能部門為 20%,部門經理及以上為 %,員工為%)問題：就我了解的情況看， 集團中層管理人員的薪酬偏低極不同意8%完全不同意22%基本不同意22%基本同意27%比較同意16%完全同意5%與同行業其它公司的薪資相比公司的薪資更具有競爭力問題： 與同行業其它公司的薪資相比公司的薪資更具有競爭力167。%的員工認為與同行業其它公司的薪資相比 ,公司的薪資更具有競爭力，平均分為 (其中總部職能部門為 %,部門經理及以上為 %,員工為 %)167。%的員工認為公司的福利制度完善，能滿足其需要，平均分為 (其中總部職能部門為 %,部門經理及以上為 %,員工為%)基本同意40%極不同意6% 完全不同意11%基本不同意20%比較同意19%完全同意4%三木員工認為最為迫切需要改進的四個方面是管理模式、薪酬、職能部門管理和工作考評30471111122627323233353737010203040公司的管理和組織模式。薪資：公司的薪資水平和薪資結構。職能領域 /部門管理層：中間管理層的管理方法和整體效率。工作表現：公司對個人工作有明確要求和期待，對其工作表現和評估公正。激勵：公司對個人工作所給予的事業與利益上的肯定程度。質量：產品質量和服務質量。個人事業發展：培訓及個人事業的發展。公司高級管理層：整體效率、管理理念和領導藝術，以及對他們的紀律約束。綜合職能部門：公司綜合職能部門人員的工作效率。思想溝通：我所在部門的相互交流的狀況。人際關系：公司員工之間的關系，個人和部門之間的合作程度。福利：公司的福利種類和福利水平。工作環境：公司辦公環境與工作條件。未做選擇三木員工的部分建議和意見 —— 組織機構方面 (1)167。平時策劃、快速反應 —— 集團應建立一支快速反應部隊，平時對政府擬推出的地塊進行方案策劃，這樣既可為土地拍賣提供依據，又可縮短總體方案研究的時間。167。設置房地產核心專業職能部門 —— 目前組織機構的設置無法增強房地產開發的核心競爭力，在集團各子公司綜合開發能力偏弱的情況下，應通過設置核心專業職能部門加以統領及指導，強化房地產開發這一系統工作各個環節的管理。167。總部下設三大公司 （投資公司、外貿公司、房地產開發公司） —— 總部應盡可能壓縮機構與人員配置，總部從宏觀進行管理，成立戰略、策劃、研發中心，宣傳與管理品牌，塑造品牌形象；下設投資公司（財務、資金等部門 —— 對各項目進行全方位的資金管理）；外貿公司（整合幾家外貿公司成立一個總公司，業務分塊管理）；房地產開發公司（下設項目管理部）167。集中管理資金和人力等資源 —— 認為集團應直接參與經營決策，全過程進行控制。因為三木規模較小，房地產企業又屬于資金密集型行業，所以不能分散公司有限的資源，小打小鬧成不了氣候。現狀是房地產方面的人力資源都分散在各子公司，集團本部沒有專業能力管理房地產項目。三木員工的部分建議和意見 —— 組織機構方面 (2)167。規模化、品牌化和專業化 —— 就企業現有資產規模及專業管理能力而言，企業定位為投資管理中心是不適宜的，集團沒有足夠的能力對投資公司或投資項目的利潤點進行控制，無法發揮資源規模使用效率，即無法解決專業化、品牌化的問題。應該在規模化的前提下，強調主營業務的專業運營能力，增強行業運營競爭力，加強總部各職能部門的專業能力，并增設與房地產相關的，屬開發商應當扮演的角色職能部門。167。成立五大部門 （房地產策劃部、外聯部、營銷部、資產管理部、投資管理部） —— 目前組織框架不符合主業的發展需要，對房地產要集權，成立專業的房地產策劃部、外聯部、營銷部；建立資產管理部以盤活公司沉淀資產；建立投資管理部（對外貿企業、房地產開發項目部進行監控、管理） 167。房地產分段負責 （將策劃、外聯、營銷放在總部，僅將工程施工、質量監控放在項目部） —— 認為對所有房地產項目部應采取項目部形式，以整合公司的資金和人力資源，形成規模優勢；對房地產項目部應采取集權化管理，將房地產策劃、外聯、營銷放在總部，僅將工程施工、質量監控放在項目部。167。成立三大部門 （房地產事業部、宣傳策劃部、投資管理部） —— 目前集團缺乏房地產事務管理部門、營銷策劃部門、對外投資管理部門，集團部門對一些事務疲于應付，無充分的精力考慮創新，建議成立房地產事業部、宣傳策劃部、投資管理部。三木員工的部分建議和意見 —— 組織機構方面 (3)167。控制策劃風險和道德風險 —— 房地產市場發生一系列變化，房地產經營風險更大，公司應進行風險控制，從前期市場