淺談知識型員工及其有效激勵制度構建(已修改)

　

【正文】 第一篇：淺談知識型員工及其有效激勵制度構建淺談知識型員工及其有效激勵制度構建摘要：二十一世紀是知識的世紀，知識員工與智力資本不僅成為社會和經濟發展最為稀缺的資源，也是企業增值和企業持續發展的關鍵性稀缺性資源，如何有效激勵掌握著智力資本的知識型員工，提高這種稀缺性資源的配置及使用效率，是企業成功發展的核心與關鍵。本文從最基本的激勵理論出發，結合我國實際，分析知識型員工的行為特征和需求，和西方先進國家的人力激勵模式相比較，得出不同之處，最終按照我國知識型員工在薪酬，職業發展等方面的特點，構建出符合我國國情的企業知識型員工激勵模式。關鍵詞：知識型員工，激勵因素，激勵制度一、引言知識經濟時代，知識是企業最重要的戰略資源，知識創新能力是企業可持續的核心競爭力，知識管理成為企業管理的新方向。人既是知識存儲的載體，又是知識創新的主體。那么知識管理就不僅僅是管理信息和信息技術，而且也是管理人。也就說，知識管理最終需要落實到對人的管理上，尤其是對知識型員工的管理。由于激勵活動是由激勵主體、激勵對象和激勵手段三個主要要素構成，當激勵對象發生變化，激勵的具體內容及方式也應隨之發生變化。近年來，我國企業員工隊伍學歷結構發生很大變化，高學歷的知識型員工加盟企業，使如何激勵知識型員工，提高企業競爭力和管理效能已成為企業人力資源管理中相當重要和急迫的問題。本文將從個體的各種需要分析出發，結合國內外對企業知識型員工激勵理論的研究，找出我國企業知識型員工激勵中存在的各種問題，借鑒西方發達國家的知識型員工激勵先進模式，針對我國企業知識型員工的具體特征和需要特點，構建出符合我國實際情況的我國企業知識型員工激勵模式。改善我國企業知識型員工管理狀況，使其適應知識經濟時代人力資源管理的要求，最終增強我國企業在國際上的綜合競爭能力。二、激勵理論概述激勵的概念從心理學視角分析，激勵就是持續激發人的動機的心理過程，通過激勵，在某種內部或外部刺激下，使人始終維持在一個興奮狀態中即主體通過特定的手段刺激客體，使客體處于心理興奮和緊張狀態，產生主體需要的行為方向和強度，實現主體設定的目標。從管理學角度分析，激勵是指激發員工的工作動機，也就是說使用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。本文在綜合上述觀點后認為，激勵就是采取有效的方法和手段來影響員工的行為，包括如何激發、引導組織所希望的行為，以及如何約束組織所希望的行為。努力實現組織目標和個人目標的一致，達到人力資源的最優配置。因此，完整意義上的激勵既包括激發、獎勵，也包括約束和懲罰，獎勵和懲罰是最基本的激勵措施。西方激勵理論簡述激勵指的是激發人的動機，誘發人的行為，使其發揮內在潛力，為實現既定目標而努力的過程。科學管理之父泰勒認為員工都是為金錢而工作的，后來管理學界對人性的認識主要為“經濟人假設”和“社會人假設”，后者強調人不只是為金錢而去工作，還要滿足自身的一些其他需要。主要有：（1）馬斯洛的需要層次理論：認為人的需要可以劃分為五個層次，從低到高依次為生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我實現需要。只有當較低層次的需要滿足后，高層次的需要才會成為主導需要。（2）赫茨伯格的雙因素理論：馬斯洛的需要層次論有相似之處。赫茨伯格把影響員工工作的因素歸結為兩類:保健因素和激勵因素。他提出的保健因素相當于馬斯洛提出的生理需要、安全需要和社交需要等低層次的需要；激勵因素相當于尊重需要和自我實現需要等較高層次的需要。保健因素是指合理的待遇獎金、合適的工作環境、正常的工作時間、相關的福利設施等。激勵因素包括地位受到肯定、得到合理的報酬、能夠發揮所長、工作具有挑戰性等。赫茨伯格認為，保健因素只能導致工作滿意與否，試圖在工作中消除不滿意因素的管理者只能安撫員工，而不能激勵員工。要想真正激勵員工努力工作，必須注重激勵因素。（3）麥克利蘭成就需要理論：麥克利蘭提出的成就需要理論對研究經營者的激勵方式具有更為直接的作用。他認為人的基本需要有三種，這些需要是通過后天學習獲得的，而不是天生的本能欲求。第一種是成就需要，即達到標準、追求卓越、爭取成功的需要。第二種是權利需要，即有建立友好和親密的人際關系愿望的需要。三、知識型員工的特點和激勵因素分析知識型員工的概念彼得amp。8226。德魯克認為：知識型員工是指，一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作的效率，另一方面知識型員工本身具備較強的學習知識和創新知識的能力。知識創新能力是知識型員工最主要的特點。此外，知識型員工的工作主要是一種思維性活動，知識的更新和發展往往隨環境條件的變化而變化，具有很大的靈活性。所以，知識型員工兼具知識性、創造性、靈活性等方面的特征。加拿大著名學者弗朗西斯amp。8226。赫瑞比認為:知識員工就是那些創造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合和設計給產品帶來附加價值。目前，我國管理界普遍認為：知識型員工，一般是指具有從事生產、創造和應用知識的能力，為企業帶來知識資本增值，并以此為職業的人。再企業組織中管理人員、技術人員、營銷人員等都屬于知識型員工范疇。知識型員工特點分析知識型員工不同于傳統意義上的普通員工，是因為他們不僅要求一份與自己的貢獻相稱的報酬，更渴望獲得工作的內在滿足和自身的發展。所以知識型員工在工作方面有其特點，只有充分了解知識型員工的特點和需求，才能管理好知識型員工。（1）工作的自主性強知識型員工擁有知識資本，在組織中擁有獨立性，而且他們從事的工作大多是創造性工作，難以事先安排工作進度等，員工在工作目標確定以后，可以根據自身的情況，安排工作的進度，甚至可以選擇工作地點。強調員工的自我引導。（2）員工的流動性高知識性員工的高流動性有兩方面原因，一方面，擁有特殊技能的員工是人才挖掘的熱點，這給了知識型員工更多的選擇機會，企業為了爭奪人才進行著激烈的競爭，客觀上為知識型員工的流動提供了平臺。另一方面，知識型員工本身就具有很強的流動意愿，工作只是為了提供生活保障，事業才是他們追求的目標，為了尋求最適合自己的地方來最大限度的實現自我價值。這其實是對知識性員工激勵模式探索的一個重要原因。（3）成就動機較高知識型員工一般具有強烈的成就動機，他們進行工作決不僅僅為了賺錢，而很大程度上是為了發揮自己的專長，實現個人的價值。與普通員工相比，他們更注重自身事業的發展和自身價值的實現，并強烈期望得到社會的認可，獲得“成就感”。對他們而言，成就感甚至比金錢更為重要，因而喜歡不斷地挑戰自我，更熱衷于具有挑戰性的工作。（4）需求呈個性化、多元化知識型員工的需求層次較高，并且內容也呈現個性化與多元化。由于知識型員工的教育程度、工作性質、工作方法和環境等與眾不同，使得他們希望在工作上擁有更大的自主性、工作彈性和決定權，工作環境選擇上希望具有更多的創造性和挑戰性，不僅有較高的物質需求，同時還有一定的精神文化需求。重視知識型員土需求的個性化、多元化是對知識型員工有效激勵的關鍵。通過對知識型員工特點的分析，可以說是由于知識型員工自身工作特點帶來的各種不同。首先，創造性是知識型員工勞動的最基本、最明顯的特點，也是知識型員工區別于非知識型員工的根本所在。其次，知識型員工不僅利用知識進行創造性勞動，產生了許多新理論、新方法、新知識。他們從事的是創造性的工作，時間和空間不受限制，充分發揮個人的能力，他們面對多變，不確定性的環境決定了其工作的非常規性，決定了知識型員工需要更多的自主性等等。最后，知識型員工的工作屬于創造性工作，產生的成果本身就難以量化，他們的勞動過程是無形的，沒有固定的工作流程，所以對其進行監控也比較困難。知識型員工激勵因素分析在管理實踐中，對員工實施有效的激勵首先是從對員工關鍵激勵因素的識別開始的，因而對知識性員工激勵因素的分析是對其進行有效激勵的起點。對于員工的激勵因素，麥肯錫公司的研究成果表明，員工對各項關鍵激勵因素的認知重要程度排在前五位的是:公司價值和文化、自由度和自治度、工作挑戰性、先進的管理制度、職業發展。針對知識員工激勵因素，國外知識管理專家瑪漢amp。8226。坦姆仆，國內學者張望軍、鄭超等進行了大量的實證研究。美國知識管理專家瑪漢amp。8226。坦姆仆經過大量的實證研究后，得到了知識員工四個最為重要的激勵因素:（1）個體成長，即存在使個人能夠認識到自己潛能的機會，已證實了這樣一個假設前提，知識員土對知識、個體和事業的成長有著不斷追求。（2）工作自主，建立一種工作環境，知識工作者能夠在既定戰略方向和自我考評指標框架下，完成被交給的各項任務。（3）業務成就，完成的工作業績達到一種足以讓個人自豪的水準和質量水平，這是跟組織的需要相關聯的因素。（4）金錢財富，獲得一份與自己貢獻相稱的報酬，使雇員能夠分享到自己所創造財富的快樂。綜上所述，本文認為影響知識型員工的激勵因素主要有：對公司的價值認同，個體的成長，工作的自主性，工作的挑戰性，薪酬福利政策，公司的管理等。四、知識型員工的激勵模式國外企業對知識型員工的激勵模式（1）美國企業對知識員工的激勵模式按知識付酬。所謂按知付酬，員工從領取基本薪酬開始，隨著知識和技術水平的不斷提高，薪酬也隨著持續增加。合理的拉開了員工的收入差距。同時，對于不同類型的員工施以不同的待遇。對于知識型員工給予優厚的福利，如:給公司的股票、買保險、提供帶薪休假等，這種制度，對不同層次的員工均有一定的激勵作用，促使員工不斷的提高知識水平和技術技能。高度重視員工培訓。美國企業視人才為第一競爭力，因此他們非常重視員工的培訓一般員工只要對公司有貢獻，公司就會安排合適的培訓課程。通過各種方式使員工在公司里獲得自身素質的全面提高，有利于個人成長等。進行認股權激勵，留住關鍵員工。美國的很多企業對于關鍵員工進行以期權、期股或認股權等方式的激勵。提高員工的主人公意識，由于企業對員工實行認股權激勵時，設置了一些限制條件，被形象地稱為“金手銬”，有效地留住關鍵員工。（2）日本企業對知識員工的激勵模式薪酬福利的激勵，日本國內現在主要是兩種薪酬制：一是以年功序列制為主，就是員工的薪酬隨著員工年齡的增長和企業工齡的增長而增加。年功序列制使企業和員工結成了一個利益共同體，強化了員工對企業的歸屬感，培養了員工對企業的忠誠度和奉獻精神。另外一種是職務職能薪酬制。員工的薪酬完全根據員工自身的能力來確定。然后將二者結合起來確定員工的薪酬。該制度的實施主要是結合員工崗位和績效確定薪酬，作用。注重精神激勵，滿足員工精神需要。日本企業在重視使用物質激勵的同時，更注重對員工的精神激勵。企業領導與員工之間，除了工作上互相配合、通力協作外，還注重不斷增強相互間的親密感和信任感，努力營造一個團結、和睦的集體。企業還鼓勵員工參與管理，能對重大問題的決策發表意見，形成合作性的勞資關系。日本員工將企業當作另外一個家，企業提倡以團體為單位實施激勵，借以增強集體意識，因激勵個人而引起他人的不安的方式是不可取的。我國企業知識型員工激勵現狀（1）我國企業知識型員工的激勵因素簡述我國是一個文明古國，有著其獨特的文化。而且我們國家剛改革開放不久，仍是發展中國家，生活水平相對還是比較低的，客觀上導致中外知識型員工的激勵因素存在著明顯的差異性。由于國家經濟環境的不同，各激勵因素對知識型員工所產生的激勵程度也不同。國外的知識員工更加強調工作的自主性，與個體成長、工作自主和業務成就因素相比，金錢的邊際價值已經退居次要地位。而國內知識型員工，薪酬福利是影響他們激勵狀況的一項核心因素，與金錢財富相比，工作自主因素處于相對次要的地位。但是無論是國內還是國外的知識型員工都十分重視個體成長和業務成就因素。（2）我國企業知識型員工激勵所存在的問題企業愿景激勵作用有限有調查表明，%。絕大多數知識型員工都認為，本單位缺乏科學的戰略規劃，沒有形成共同愿景。加之目前的企業競爭水平和管理手段比較落后，公司不能給員工帶來職業安全感，更說不上對公司價值觀的認同。因此就目前而言，企業發展愿景對知識型員工的激勵作用有限。忽略知識型員工的特殊性沒有考慮到知識型員工具體特征，管理上“一視同仁”，沒有注意知識型員工與一般員工的區別。在絕大多數企業，甚至是高科技或者高知識型企業，具有“知識型員工”概念的管理者都是極少數。大部分的管理者還沒有意識到“知識型員工”具有特殊的心理和行為規律，更沒有明確意識到對他們管理的重要性，仍然采用傳統的管理方法管理他們。導致大批知識型員工得不到真正的激勵，潛能不能有效發掘，創造性得不到充分發揮。薪酬福利滿意度低薪酬滿意度低是我國很多企業知識員工管理所存在的問題。國內學者曾對上海知識型員工的工作滿意度進行了深入地調查，發現上海知識員工感到不滿意比重最高的是福利和薪酬。有研究發現盡管在我國，高科技企業員工的收入水平高于國內其他行業，但與個體成長、土作自主、業務成就等激勵因素相比，員工對金錢財富的滿意度最低。忽視知識員工的自身成長我國大部分企業不注重合理使用和科學管理現有人才，開發潛在人才，培養和造就未來人才。目前很多企業在人才開發上存在不同程度短視癥。相比于歐美等發達國家，缺少對在職員工的再教育，阻礙了企業內部人才的發展。而員工在實現自我價值的過程中需要從各方面提高自身素質，間接影響了公司的發展，加上產權制度的缺失使得知識員工對公司的主人公意識相當薄弱。我國企業知識型員工激勵制度的構建（1）知識型員工激勵制度構建的原則滿足需求與引導需求相結合滿足知識員工的需求是調動其工作積極性、創造性的著力點。但對知識員工的激勵不能僅僅注重滿足知識員工正當合理的需求，還要加強對知識員工需求的引導，如賦予他們具有挑戰性的工作，認同企業的價值觀。差異性與一致性相結合對知識型員工實行差異化激勵可能出現不公平現象，成為負激勵因素。企業必須處理好激勵制度的一致性與方案差異化的矛盾。一致性主要體現在企業，人力資源管理制度和政策的一致性上，而差異化主要體現在針對不同類別員工需要采取不同的激勵措施組合。知識型員工之間的個體差異會遠遠大于非知識型員工之間的差異。為了最大限度地調動每一位知識型員工的積極性，必須