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業務流程重組及erp系統應用-wenkub

2023-04-22 22:43:53 本頁面

　

【正文】活動。創新不是一種現象，工業革命便是從蒸汽機開始，經過如汽車和電燈等創新的結果。二、適應知識經濟時代要求的管理革命在當前全球經濟一體化和信息技術飛速發展的今天，現實社會發生了革命性變化，人類從工業經濟時代悄然跨入了知識經濟時代。SE在美國非常著名，它是對新產品開發、設計與制造的一種組織形式的管理。注重改善各單個環節管理以提高企業競爭力在工業經濟時代，企業依據勞動分工的原則組織大規模生產，為了增強企業在市場中的競爭力，企業注重對內部各個環節的改善。八十年代的MRP II實際上已由原先的物料需求計劃（MRP為Material Requirements Planning的縮寫）發展為制造資源計劃（MRP為Manufacturing Resource Planning的縮寫），表面上英文縮定名稱相同，但內涵已有了很大變化。制定合理的物料需求計劃本質上是一個大量信息的處理問題，在傳統的手工管理方式下很難達到預期目標。合理控制庫存以降低生產成本降低生產成本的手段之二就是合理控制庫存，減少資金占用，從而降低單位產品的資金成本。其關鍵是使生產的每一步驟規范化和簡單化。斯隆正是在此基礎上，將勞動分工的理論應用到管理部門的專業人員上，并使之與工人的勞動分工呈平行發展之勢。幾乎與福特同時代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德斯密在《國富論》中描述的別針工廠，經過分工的工人各自負責別針的一個工序，比每個工人都獨自完成全過程生產的效率高幾百倍，這就是亞當從此，人類社會從農業經濟時代正式進入工業經濟時代。企業資源計劃ERP系統（Enterprise Resources Planning）是適應現代企業外部競爭環境變化，為企業實現對業務流程中的所有資源進行有效利用，從而達到改善管理水平與管理效率目標的最重要的信息技術手段。為了適應以“顧客、競爭和變化”為特征的外部環境，過去在工業經濟時代的商業規則與“科層制”管理模式已經不再適用于今天企業的發展，甚至嚴重影響到企業的生存。27 / 28 業務流程重組及ERP系統應用—一場新的管理革命人類社會經歷了從農業經濟時代到工業經濟時代的發展，而今正進入一個嶄新的時代棗知識經濟時代。這從而引發了90年代以“業務流程重組”（Business Process Reengineering, 簡稱BPR）為核心思想的一場新的管理革命。雖然作為一種管理思想的BPR與作為一種管理手段的ERP系統并沒有直接的關聯，但為了將BPR由思想轉變為現實，并達到實施BPR的理想目標，ERP系統的應用是必不可少的。在工業經濟時代，所有企業無一例外地追求著基本相似的營運目標，即如何實現最大限度地降低生產成本以期實現企業利潤最大化。斯密首次提出的勞動分工原理。斯隆（Alfred Sloan）在福特的基礎上將勞動分工理論再次向前推進一步，斯隆實際上樹起了勞動分工理論發展的第三個里程碑。有了這樣完整的工人及管理人員的系統分工，汽車業才真正稱得上“大規模生產”。于是隨著生產規模的擴大，生產單位產品的成本便大幅度下降。為此人們研究出各種庫存控制方法，經過不斷發展，到后來最有影響的就是物料需求計劃MRP（Material Requirements Planning）。直至50年代中期，計算機的商業化應用才開辟了企業管理信息處理的新紀元，這對企業管理所采用的方法產生了深遠的影響。MRP II是一個把生產、財務、銷售、工程技術、采購等各個管理環節進行一體化管理和集成運行的企業管理系統，系統運行去掉手工業務流程中不必要的重復性工作，減少數據間的不一致性現象并提高了工作效率，也實現了企業資金流與物流的統一管理。主要有：總體質量管理TQM（Total Quality Management），準時生產JIT（JustInTime）、并行工程SE（Simultaneous Engineering）等。可以說這些對企業各個業務環節進行改善的各種方法，如果實施得當，也會明顯改善企業的管理績效。在知識經濟時代，企業所處的時代背景和競爭環境發生了根本性變化，企業為了生存和發展，必須要進行一場新的管理革命。但是知識經濟時代的創新與工業經濟時代完全不同。在工業經濟時代，創新一般來自杰出的個人。企業競爭優勢來自創新，而不是效率在工業經濟時代，企業競爭優勢來自對效率的追求。顧客需求瞬息萬變，產品周期不斷縮短在知識經濟時代，那種“生產什么就賣什么”的時代已經一去不復返了。競爭空間不斷擴大，激烈程度不斷加劇隨著各國市場的開放、信息化管理手段的運用，企業發展已進入國際化發展空間。時代的變化，要求我們必須審視我們已經習慣了的管理模式。企業等級結構的形成的根本原因是有效管理幅度的限制，即當組織規模擴大到一定程度，必須通過增加管理層次來保證有效領導。這種注重縱向分工、強調命令控制的高聳式等級體制在今天任何一家公司都能找到其蹤影，而大企業更是深深地打上了它的烙印。這種分散主義和利益分歧，或許能夠實現局部利益的提高，但卻弱化了整個組織的功效。在這個定義中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是應關注的四個核心內容。戲劇性改善表明業務流程重組追求的不是一般意義上的業績提升或略有改善、稍有好轉等，而是要使企業業績有顯著的增長、極大的飛躍和產生戲劇性變化。哈佛商學院的Michael Porter教授將企業的業務流程描繪為一個價值鏈（Value Chain），競爭不是發生在企業與企業之間，而是發生在企業各自的價值鏈之間。限于篇幅本文對具體實施業務流程重組的方法、要點、成功要素等不再進行展開討論，現僅就業務流程重組的主要思想與原則概述如下：從職能管理到面向業務流程管理的轉變傳統的勞動分工理論將企業管理劃分為一個個職能部門，各職能部門

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