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【正文】 略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現公司戰略目標的相關部分作為自身的主要職責；如果KPI與公司戰略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實現產生分歧。第二部分 關鍵績效指標體系建立一、關鍵績效指標（KPI）基本概念KPI（關鍵績效指標）是Key Performance Indicators的英文簡寫，是管理中“計劃—執行—評價”中“評價”不可分割的一部分，反映個體/組織關鍵業績貢獻的評價依據和指標。工作目標完成效果評價主要包括工作目標與目的的設定、評估標準的制定、權重的確定、評估級別的評定等。（三）KPI與工作目標的關系KPI與工作目標在績效管理系統中互相配合、互為補充。KPI指標并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因為KPI指標能在相當程度上反映組織的經營重點和階段性方向，所以成為績效考核的基礎。對流水生產線上的工作其程序性、穩定性高而獨立性低的崗位的考核，應包含較多可量化的指標，如上下班時間、操作的熟練程度、次品率等；高級經理崗位具有較低的程序性、很高的獨立性和非穩定性，其考核內容應側重于經理人員的能力和素質、股東滿意度、以及公司在股票市場上的表現等方面；市場銷售工作具有一定的程序性、較高的獨立性，因此除考核銷售額外，還應考核簽訂的合同數目、客戶檔案管理、項目進度管理、用戶滿意度等指標。因此績效考核目標的設立應該視考核對象的不同而有所區別，根據咨詢經驗和實施效果來看，通常原則如下：中基層部門主管：績效考核目標=績效目標+衡量指標+改進點一般性工作人員：績效考核目標=工作計劃+衡量指標+改進點事務性工作人員：績效考核目標=應負責任+例外工作+衡量指標例行性工作人員：績效考核目標=工作量+準確性應急性工作人員：績效考核目標=工作量+高壓線按工作特征劃分對每一崗位的工作都可以從穩定性、程序性和獨立性三個方面的特征來考察。管理層的工作職責又可分為生產經營直接管理職責和生產經營間接管理職責兩大類。管理層的特點是，對公司生產經營結果負有決策責任，并具有較為綜合的影響力。通過員工職位的KPI（員工的業績衡量指標）的設定，評定職位的輸出業績，對關鍵的業績進行考核，綜合工作能力、工作態度等方面，并將它們與報酬相結合。一般績效評價的內容和程序包括以下幾個方面：（1） 量度：量度原則與方法（2） 評價：評價的標準和評價資料的來源（3） 反饋：反饋的形式和方法（4） 信息：過去的表現與業績目標的差距，需要進行業績改進的地方。（三）績效管理中的評價在階段性工作結束時，對階段性業績進行評價，以便能公正地、客觀地反映階段性的工作業績，目的在于對以目標計劃為標準的業績實現的程度進行總結，進行業績的評定，不斷總結經驗，促進下一階段業績的改進。幫助引導達到所需實現的目標和提供支援，同時根據現實情況雙方及時修正目標，朝著實現的目標發展。3． 確定目標計劃的結果通過目標計劃會議達到管理者與員工雙方溝通明確并接受，在管理者與員工之間建立有效的工作關系，員工意見得到聽取和支持，從而確定監控的時間點和方式。績效管理是通過管理者與員工之間持續不斷地進行的業務管理循環過程，實現業績的改進，所采用的手段為PDCA循環：圖1：績效管理的PDCA循環績效管理的側重點體現在以下幾個方面：☆ 計劃式而非判斷式著重于過程而非評價尋求對問題的解決而非尋找錯處體現在結果與行為兩個方面而非人力資源的程序是推動性的而非威脅性☆ 績效管理根本目的在于績效的改進改進與提高績效水平績效改進的目標列入下期績效計劃中績效改進需管理者與員工雙方的共同努力績效改進的關鍵是提高員工的能力與素質績效管理循環的過程是績效改進的過程績效管理過程也是員工能力與素質開發的過程二、 績效管理過程在上述的績效管理各環節過程中包括四個方面：計劃、輔導、評價、報酬。（3）績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程。所謂績效管理是指管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優異績效的管理過程。績效管理的目的在于提高員工的能力和素質，改進與提高公司績效水平。績效管理所涵蓋的內容很多，它所要解決的問題主要包括：如何確定有效的目標？如何使目標在管理者與員工之間達成共識？如何引導員工朝著正確的目標發展？如何對實現目標的過程進行監控？如何對實現的業績進行評價和對目標業績進行改進？績效管理中的績效和很多人通常所理解的“績效”不太一樣。（一）績效管理中的計劃1． 制定績效目標計劃及衡量標準績效目標分為兩種（1） 結果目標：指做什么，要達到什么結果，結果目標的來源于公司的目標、部門的目標、市場需求目標、以及員工個人目標等。（二）績效管理中的輔導在確定了階段性的SMART目標和通過會議明確了各自的目標之后，作為管理者的工作重點就是在各自目標實現過程中進行對員工的輔導。這也是對怎樣實現目標（行為目標）過程進行了解和監控。通過實際實現的業績與目標業績的比較，明確描述并總結業績的發展表現趨勢。一般評價的標準是選擇主要的績效指標KPI（定量和定性的指標）來評價業績實現過程中的結果目標和行為目標。三、 績效管理適用對象按管理層級劃分績效管理系統的特點之一，是不同的績效管理對象承擔不同的工作職責，應根據其特點對應不同的績效考核方法。對應這樣的特點，對管理人員的考核，應采用量化成分較多、約束力較強，獨立性較高，以最終結果為導向的績效評估方式。生產經營直接管理是指直接參與生產經營活動，作出的決策對企業效益與各項生產經營指標有直接影響。穩定性是指工作內容和工作環境的穩定程度；程序性是指工作遵循某些規程的程度；獨立性是指允許個人在工作完成方面進行自我決策的程度。基層操作員工：標準比較法中層管理人員：目標管理法高層管理人員：非結構化法四、 績效指標的主要形式與內容（一） 關鍵績效指標(KPI)即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關于KPI指標的具體提取與分解方法在第三部分中予以詳細說明。1． 共同點在于:都是依據目標職位的工作職責和工作性質而設定，反映由公司戰略目標分解得出的關鍵價值驅動因素，并且只反映目標職位的最主要經營活動效果，而非全部工作。五、 建立績效管理系統的條件建立新的績效管理系統要求有一些內部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不可少的，比如需要從流程和組織結構上界定清楚各職能、職位對于戰略目標的支持程度；必須統一公司上下尤其是各級直線經理對于績效管理的認識；建立暢順有效的信息溝通渠道等等。KPI是指標，不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準：是績效指標，不是能力或態度指標；是關鍵績效指標，不是一般所指的績效指標。KPI來自于對公司戰略目標的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰略目標的進一步細化和發展。當公司戰略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰略新的內容。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現了職位績效的核心內容，更適于作為關鍵績效指標。KPI所具備的特點，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。當公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以：（1） 把個人和部門的目標與公司整體的目標聯系起來；（2） 對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發展；（3） 集中測量公司所需要的行為；（4） 定量和定性地對直接創造利潤和間接創造利潤的貢獻作出評估。定義成功的關鍵要素，滿足業務重點所需的策略手段。其中職位應負責任的衡量就是通過職位的KPI體現出來，這個KPI體現了員工對部門/公司貢獻的大小。圖2：KPI指標提取總示意圖（一）分解企業戰略目標，分析并建立各子目標與主要業務流程的聯系企業的總體戰略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標，而這些支持性的更為具體的子目標本身需要企業的某些主要業務流程的支持才能在一定程度上達成。 組織目標要求(客戶滿意度高)產品性能指標合格品 服務質量滿意率 工藝質量合格率 準時齊套發貨率產品設計質量 工程服務質量 生產成本 產品交付質量客戶要求 質量 產品設計好 安裝能力強 質量管理 發貨準確價格低 引進成熟技術 服務好 提供安裝服務 交貨周期短 生產周期短 發貨及時（三）確認各業務流程與各職能部門的聯系本環節通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關聯，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關聯，為企業總體戰略目標和部門績效指標建立聯系。在實際工作中圍繞KPI開展工作，不斷進行階段性的績效改進，達到激勵、引導目標實現和工作改進的目的，避免無效勞動。4． 一旦各部門或職位的KPI明確后，相應的工作重點即階段性關鍵的業績貢獻也就能夠明確，結合所在部門的工作目標，每個人的工作重點也就是清楚的，即每個人對所在部門的目標完成所做的關鍵業績貢獻也就十分清楚了，避免了一些無效的，對目標達成沒有意義的工作。面向績效改進的考核重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進。2． 根據本部門的目標計劃和職位的KPI，將目標分解落實到具體責任人人，經理與目標執行的責任人進行溝通，在目標上達成共識。部門工作的焦點也就聚焦起來了。6． 一般來說，對部門經理的績效改進考核主要圍繞結果，目標是否實現來進行；對于員工的績效改進考核主要看工作過程。在此情形下，工作目標設定的價值就在于：1． 提供了績效管理的客觀基礎和全面衡量標準，以彌補僅用完全量化的關鍵績效指標所不能反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現。然而每位員工由于更多地承擔整體程序中的一部分過程，這種對過程的努力很難用量化指標來衡量。二、 工作目標的設計（一） 工作目標設計原則1． 明確具體：有明確具體的結果或成果。5． 與企業經營目標密切相關：所設定的目標必須是與企業緊密相關的。同時，由于職位分析還包括了該目標職位與其他職位間的相關性分析，其結果是了解了目標職位的下道工序或客戶對該職位的所應有產出的期望， 這種客戶期望的了解成了設定工作目標的背景知識。（三） 設定工作目標應考慮的問題1． 與關鍵績效指標的設計應遵循同樣的原則，但側重不易量化衡量的領域。4． 選擇的工作目標不宜過多，一般不超過5個。 第一級為未達到預期：員工職責范圍內關鍵工作中，數項或多數未達到基本目標；關鍵工作表現低于合格水平，妨礙了上級單位整體業務和本單位整體業務目標的實現；未表現出任職職位應有的個人素質及能力。 第三級為超出預期：員工在職責范圍內許多關鍵工作中，實際表現達到挑戰目標；成功完成了額外的工作，并為上級單位的整體業務目標和本單位工作目標的實現做出了貢獻；表現出了超過預期基本目標要求的個人素質及能力。（五）工作目標設定的設計流程1．了解公司發展戰略及年度績效計劃，決定本部門的工作使命。 5． 檢查所設定的目標與原理的一致性及內部一致性，即檢查所設的目標是否明確具體的，可衡量的，所設的衡量是否是共同認可的，所設的目標是否既有挑戰性又是可實現的，所衡量的區域是否與企業目標密切相關。 3．公司人力資源部負責牽頭組織各級員工進行工作目標的設計和選擇，收集匯總工作目標設定及草擬考核方法并存檔。績效目標與能力選擇，幫助員工理解這兩步驟強調了“要干什么”和“怎么干”的聯系。 征求員工的意見，在整個討論過程中，自始至終征求員工的看法，尋求對完工對完成目標的擔憂，并確認員工是否已清楚了解目標。 確認最后的目標。 進行績效計劃的過程是各級經理和員工進行充分溝通、確定績效計劃、并填寫績效計劃及評估表格的過程，因此，本部分結合績效計劃及評估表格闡述績效計劃的概念，方法及流程。 因此，績效計劃作為績效管理的一種有力工具，它體現了上下級之間承諾的績效指標的嚴肅性，使決策層能夠把精力集中在對公司價值最關鍵的經營決策上，確保公司總體戰略的逐步實施和年度工作目標的實現，有利于在公司內部創造一種突出績效的企業文化。 2． 流程系統化原則。 4． 突出重點原則。 5． 可行性原則。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認真學習先進的管理經驗，結合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關鍵績效指標與工作目標貼近實際，切實可行。 7． 足夠激勵原則。對工作性質和難度基本一致的員工的績效標準設定，應該保持大體相同，確保考核過程公正，考核結論準確無誤，獎懲兌現公平合理。與薪酬系統不同，績效計劃針對每個職位而設定，而薪酬體系的首要設計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。 （一）經營業績計劃的要素 公司經營業績計劃及評估表的要素主要包括以下幾方面： 1． 績效計劃及評估內容：公司經營業績計劃及評估內容包括各類關鍵績效指標。 （二） 公司經營業績計劃的步驟 1．集團（總公司）下達績效管理系統實施文件。 三、員工績效計劃的制定 員工績效計劃過程即評估者和被評估者（各級員工和直接上級）之間進行充分溝通，明確關鍵績效指標、工作目標及相應的權重，參照過去的績效表現及公司當年的業務目標設定每個關鍵績效指標的目標指標及挑戰指標，并以此作為決定被評估人浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎。通常，評估者是按業務管理權限來確定的，常常為上一級正職（或正職授權的副職）。 6． 指標值的設定：對關鍵績效指標設定目標值和挑戰值兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關系。 ：制定能力發展計劃，是以具體技能知識的方式，將企業對個