電子商務綜合案例分析-wenkub

　

【正文】 兩個原因：一是SAP公司是國際上最成功的管理軟件提供商；二是SAP的“協同電子商務解決方案”非常適合海爾的需求。沒有訂單，現代企業就不可能運作，只有先得到訂單，采納靠訂單去采購，依訂單去銷售，而支持這一切的最重要的一個流程假設物流。目前，海爾平均每個月接到6000多個訂單，定制7000多個產品，需要采購的物料品種達15萬余種。在建設海爾互聯網的基礎上互聯網的基礎上，為了使業務流程全面信息化，降低管理成本，提高企業對市場的快速反應能力，加強跨省市、跨地區，甚至跨國的管理，提高對各地的銷售售后服務中心的維護質量和各地的分公司的管理效力、有效地減少培訓時間和經費，突破地域的限制，更有效地獲取整個企業的信息資源，并參與網上跨地域的討論，海爾建立起了跨地域的企業內部網，形成了高效的內部管理機制。2000年，海爾集體工業銷售收入實現406億元，“世界500強”的目標邁進。這是電子商務得以順利發展的前提。4．保護安全、隱私等網絡敏感的問題目前網絡交易安全和客戶信息的隱私保護問題是開展電子商務的瓶頸之一。這兩點的良好結合會使企業的網絡業務開展達到事半功倍的 效果。還要根據實踐、市場環境等等因素及時調節。因為網絡購物的物流體系還不完善，尤其是遠距離的送貨往往是需要郵遞的，那就要考慮到列出的商品是否適合郵遞。（1）要考慮網絡商店用戶群體的特點，不要漏掉顧客可能會感興趣商品。要確定一個網絡商店是否有一項正確的商業戰略公司必須回答下列問題：公司的 顧客基礎是否與Internet用戶情況相適應？Internet用戶主要是由男性稍占多數的年輕人構成，他們可以熟練或者很熟練地運用網絡技術。但它會向他人透露整體的用戶統計資料（例如，現在有45％的用戶為女性），雖然這些統計資料不會包含可以識別的個人資料，但客戶還是會擔心公司的其他舉動會不會影響隱私的保護，進而降低客戶的信任度。雖然WalMart有分布廣泛的連鎖店，但購買者不能到鄰近 的WalMart商店退貨，部分是由于網上商店一般不在商店出售，網上用戶不得不將貨退回給WalMart網站，運費由WalMart公司支付。例如5月7日有人來訂購一臺錄像機、一本書、一張CD和“密蘇里之尊”香腸盤。互聯網零售顧問詹姆斯坦瑟（Jsmes Tener）說，WalMart開始起用數據庫時，已經錯失了刺激購買力的良機，因為亞馬遜早就在銷售書籍的時候動用了數據庫力量。在貨品選擇方面，品種齊全，但令人費解的是網站上不出售服裝。當然WalMart歷來對新概念反應慢上一拍，有時這一拍慢上好幾年。在某些方面WalMart的老對手Kmart也走到前面去了。這一舉措既可以開拓ISP業務，又能為WalMart網上商店在小城鎮和農村吸引客戶，是一項一舉兩得的舉措。例如它新開設的網上主頁上就專門設了一個地方讓訪問者輸入自己所在地區的郵政區號，以便向他們提供所在地區的WalMart分店 詳細情況。它還包括了諸如自動尋找禮物和玩具等特點，以幫助顧客購買這些商品。WalMart連鎖店在傳統零售業中營造的品牌優勢， 在網絡世界同樣能夠發揮作用。從1996年起微軟就為WalMart的網上商店試驗供應軟件，為適應WalMart的網絡需要開發與零售操作相關的軟件。它的連鎖總部的傳輸系統和電腦控制中心在世界連鎖商業領域也是最先進的，其投資額累計達十多億美元。1．2 WalMart網站的優勢分析1．傳統優勢的累積WalMart能夠取得1998年美國最大的20家商業企業的第一名，1999年全世界百家公司排名第二，2000年世界500強第二這樣的業績，與它低價格競銷、高品質服務和高效率管理的這三大王牌戰略分不開。這標志著它開始向電子商務大膽進軍。3．全力發展階段這是沃爾瑪特真正重視網絡零售業務開展的階段。沃爾瑪特自己給3500件產品中的大部分拍了照，花了足有一年的時間將他們制成壓縮光盤和裝訂成冊。因此沃爾瑪特的網絡進程是慎重而緩慢的。《電子商務綜合練習案例分析集》案例1沃爾瑪特還能保持全球零售業的霸主地位嗎？雖然walMart擁有全球最龐大的零售連鎖超市網，自身的信息化運作水平也是同業中的佼佼者。1．1 網絡經營歷程1．創建階段這一階段漫長而收效甚微，雖然網絡零售開始起步，但沒有受到相應的重視，經營理念也不適合網絡零售業開展的需要。2．啟動階段在這一階段沃爾瑪特的決策者開始注意到網絡經營的特殊性，營銷選擇開始向網絡特點和 網絡用戶需求靠近。經營者將網絡業務視為零售業務開展的新領域，新的立足點，而非傳統業務的附屬部分。新的網上商店的商品有24大類包括有，器具、園藝、寵物、玩具、旅行等等，大部分內容所列的內容雷同。其中價格和效率這兩項又都得益于WalMart的信息化管理水平。該系統使WalMart了解了顧客在買什么，同時對每種商品每時每刻的銷售情況能夠進行統計分析，篩選出暢銷品和滯銷品，以及時進行必要調整。WalMart網上商店可以使用微軟開發的服務軟件創建商品的數據庫，為顧客提供電子版的商品目錄，保障安全交易并且保存顧客多種活動記錄。WalMart長期經營的品牌信譽和顧客信任感有助于打消顧客對網上購物的安全和信用問題的顧慮。* 該網上商店的旅行網站可以讓用戶預定航班、酒店以及租車。“Shop”區域重新開張。1．3不利因素WalMart在網絡商店經營的探索中遇到了很多阻礙，有來自競爭對手的，有源于自身的。其網站設有一個生日欄，孩子們可以玩游戲。分析家認為，鑒于WalMart公司龐大的電腦和貨運系統，它有可能需要一些時間在更新網站前盡量減少開支。用戶瀏覽起來很容易，但并不令人興奮。這樣在網絡零售的客戶服務方面，WalMart就在網絡顧客市場培育階段落后于其他網站。5 天里訂戶收到了4個要求確認的電子郵件，錄像機當天就運出，很快就收到，分了兩個箱子寄來。這樣WalMart本來可以作為后盾的連鎖店就一點優勢也沒有發揮。1．4 相關分析1．網絡是具有開發潛力的商業模式開拓網絡市場將 是保證企業發展的戰略措施。隨著網絡的推廣，網絡用戶的范圍也在不斷地擴大，需求的形式也逐漸多樣化。從WalMart的案例來看的網站將經營焦點集中到數字照相機、DVD播放器和其他電子產品上，就是適應目前網絡用戶以技術人員為主的特點。像WalMart因為有眾多的連鎖店作為后盾，也可以將這一優勢考慮進去。比如圣誕節期間各大購物網站紛紛把玩具和禮品推上主頁。WalMart的品牌、廣泛分布的連鎖店、和它強大的信息管理系統數據倉庫都是它在長期的經營中積累下的商業財富。時有發生的黑客事件，以及眾多的網站被指控侵犯顧客隱私都體現出了安全和隱私對電子商務的重要影響。 案例分析討論題：WalMart作為世界手屈一指的連鎖零售企業，在信息化時代它的網上商店雖然也取得了一定成功，但是要繼續在網上商店的經營上獲得更大的發展，還必須注意哪些問題？制定什么樣的經營策略？結合我國零售企業的現狀分析入世后，國際零售業巨頭會對我國零售業造成哪些沖擊？在發揮連鎖經營與電子商務的整合優勢中，WalMart有哪些經驗和教訓可供借鑒？案例2 海爾協同式電子商務 1．1案例背景 海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的國家特大型企業。作為最早實施電子商務 的中國企業之一，海爾的電子商務發展同樣令世人矚目。目前，公司通過企業內部網進行業務管理，每天動態掌握各地銷售中心的銷售和售后服務的工作情況，實施有效計劃，實現OEC（日事日畢，日清日高）管理；進出口公司通過該網絡與國外供應商進行充分聯系，建立交流，各分支機構實現對內對外信息的透明度和全面共享，提高集體的整體效率。如此大規模的供應系統固然令人稱羨，但也給采購工作帶來巨大的困難：假設在一個倉庫里完成上述工作，就需要數十萬平方米普通平面倉庫、上百個保管員和叉車司機等多工種工作人員，從收到生產計劃到把采購訂單下到供應商手中最快也得需要5～7天，如何有效地利用外部資源提高物流效率已經是海爾物流管理面臨的最大的課題。從外部環境看，全球企業都在搞現代物流，沒有現代物流就沒法同國際化的大企業對話，最后也只有死亡。協同電子商務的創始者SAP公司憑借獨一無二的、近三十年的關鍵業務流程管理經驗，提供客戶關系管理、供應鏈管理、財務及人力資源管理等實際運用，幫助企業提高效率和生產力。因此根據海爾的實際情況，SAP先與其合作伙伴EDS（美國著名的網絡集成商）為海爾 物流本部完成了家用空調事業部MM（物料管理模塊）和WM（物流立體倉庫）模塊的硬件實施。海爾通過BBP系統的上線建立了與供應商之間基于英特網的業務和信息協同平臺。1．4 實現“三零”運作2001年3月31日，座落在海爾 開發區工業園的海爾國際物流 中心正式啟用。“三網”同步運行，為訂單信息流的增值提供支持。現在海爾的倉庫已經不是傳統意義上的倉庫了，它成為了一個配送中心，是為了下道工序配送而暫存的一個地方。5天到位。零距離對企業來講不僅僅意味著產品不需要積壓，快速送達用戶手中，它還賦予海爾不斷獲取新市場機會，創造新市場的能力。至于獲得核心競爭力，張瑞敏介紹說：“對海爾來講，物流可以使我們需求和獲得核心競爭力。以前從收到計劃到把采購訂單下到供應商手中需要5～7天，現在供應商第二天就可以到BBP網站上查看從ERP系統自動傳到BBP系統中的采購訂單并打印送貨單，準確率比以前大大提高。（3）通過BBP平臺的網上招標，不僅提高了競價效率和價格信息管理的準確率，而且免去了供應商的差旅費用，降低了成本。（7）為實現原材料采購的寄售模式提供了條件，通過寄售模式將備貨轉化為供應商的庫存，減少了庫存積壓資金。資金流本部通過財務和采購業務的集成，使財務的監控和管理智能得到充分體現。手工流程轉向自動化流程所需要付出的代價是企業信息化建設過程中的難關，需要得到 領導者的全力支持，而只有通過信息系統建設逐步優化業務流程，把企業的業務流程真正通過網絡運行才可能為企業帶來效益。4．從實際出發，前臺拉動、后臺推進從信息應用發展的角度講，企業應該是先練內功。做到“前拉后推”的效果。不可想象在物料時代的企業仍沿用手工方式處理業務。海爾遍布全球的銷售、配送、服務網絡以及銀行之間的支付網絡，是解決電子商務兩個難題的答案。協同式電子商務對海爾發展有非常大的意義：利用電子商務的新手段，海爾可以把企業的上下游的分供方和分銷商聯系起來，形成供應鏈的關系，供應鏈將逐步取代海爾整體制造的模式，促使其向啞鈴型（銷售與服務）發展的高科技企業轉變。美國發達的郵政業務具有的商家與消費者無需見面的特征，“從廠門到家門”的銷售同樣是網絡可以實現的，這一項認知促使貝索斯成了在虛擬空間的在線銷售領域跑馬圈地的第一人，成就了“全球最大的網絡書店”——。 圖6－4 亞馬遜網站首頁商機的選擇為Amazon的成功奠定了基礎。1999年初，Amazon只用45天時間就成為網上錄像產品供應商中的佼佼者，同時出資5500萬美元，收購了英國和德國兩家網上書籍銷售公司，另外還并購了英國一家網上電影公司。統計表明，Amazon在所有零售網站中依然排名第一，僅1999年11月就有180萬用戶在Amazon上購物。根據哈里斯民意調查公司的數字，Amazon還是世界上第16大最有聲望的公司，甚至排名麥當勞和耐克之前。接受調查的消費者中有32％的人把亞馬遜網站列為他們最喜愛的在線購物網站，而排在第二位的電子灣（eBay），喜愛者僅有6％。重點投資的在線零售網站有：。傳統商場依靠文化氛圍、購物環境、地域限制而贏得忠誠的顧客，而網絡的世界里則不同，沒有傳統，沒有懷舊，沒有積淀的文化氛圍，上網的人很容易喜新厭舊，那些經常訪問的網站如果不注意推陳出新，沒有活力，很容易成為網友記憶中的明日黃花。這種商品具有品種量巨大、便于郵購、銷售時間長和消費者群分散等適于網絡經營的特征，事實證明，這項選擇是明確而成功的。2000年晚些時候，它還將增添一個新的商店標簽。2．發揮品牌優勢Amazon是電子商務的一面旗幟，其成功的核心策略是以服務和廣告迅速創出品牌，產生品牌效應，進而占領市場。Amazon借用網絡獨特威力來推廣品牌。品牌是網絡信息服務企業最重要的無形資產。傳統書店靠的是門市的店員，但是在他的公司里，最多的卻是軟件工程師。PlaneAll能夠發展為能夠提醒Amazon的顧客為親友購物的服務。Amazon提供的服務項目，除了退貨政策和贈送商品目錄外，都是通過應用新技術而產生的，并導致了傳統零售業所沒有的交換式服務效果，這些技術使顧客在購物時更加方便，選擇商品的范圍更廣。法國站點的工作人員近100名。通過該法語站點，還可以開展比利時、瑞士和北非等國家的面向操法語顧客的服務。在2000年底，Amazon的日本站點也已設立。不然，眾多后起的網上書店早已擴擠占走了大部分顧客，畢竟網絡世界的顧客忠誠度是很薄弱的。回頭客的業務占72%。完備的數目庫和多種檢索入口可以提高檢索效率，顧客也可以同時瀏覽23種不同的主題，如此也節省了上網的時間，增加搜尋的速度。此外，HP還將在交易高峰時間內為Amazon“巡哨”，確保網站正常運行。Amazon還很重視客戶的意見反饋，因為在過去的18個月時間內，Amazon網站上各分類商店的數目增加了近4倍，所以，Amazon首席執行官貝索斯向網站的用戶發送電子郵件，希望每位用戶能針對Amazon公司對于修改網站運行機制的新構想發表自己的意見。一旦收到的貨品有質量問題或運輸過程中有磨損，Amazon會無償包賠。1．5 發展障礙雖然Amazon網上的經營服務策略為它成功的開拓了網上市場，吸引了大量的顧客，并且推動了網絡營銷的大發展。Amazon為了保持市場占有率不斷增加商品的種類，不斷向其他領域和國外擴張，這種擴張是積極的經營戰略的體現，不過，亞馬遜野心勃勃的擴張計劃，將使得該公司不斷保持進入新市場的態勢，但是也提升了成本，并使贏利變的遙不可及。而其他的諸如玩具、家用器皿和電子消費品和其他的跨國業務都在不斷地給公司造成財政赤字。1999年8月 。在華爾街的分析