某食品公司績效管理體系設計方案-wenkub

　

【正文】 ；個人業績與公司業績掛鉤不緊密，難以使員工對公司的發展保持高度關切。 考評各職能部門的職責不清，加上考評方法設計中存在的問題，作為考評者無法對被考評者起到領導者的責任；同時，相關部門（如人力資源部門）給予的技術支持和督導也不夠；使海通集團的績效管理系統難以有效運行。 對于海通集團，在績效管理中一個很大的困難是績效考評時缺少客觀的考評依據。從系統的角度來描述海通集團在績效管理上的問題，主要體現在以下方面： 前后端支持系統不完善，系統間無接口：前端沒有其他系統的信息支持，造成績效管理無依據，使公司沒有建立起真正的目標管理體系，使考評標準設定單一、應用范圍寬泛模糊，從而使績效管理不能得到公平體現。由于海通集團目前設定績效指標簡單、片面、針對性不強，不成體系，績效管理系統難以對公司的發展起到支撐和推動作用；部門和個人業績與公司業績掛鉤不緊密，難以使員工對公司的發展保持高度關切。強化公司的聚焦能力、執行能力，提高公司快速反應能力績效管理與目標管理相結合，通過確定關鍵業績指標和管理要項及其目標值，確定公司、部門和崗位三個層級的聚焦主題，并借助早會、晚會、三級會議體系、三級報告體系等行政手段，對績效目標的實施過程進行有效控制，以強化公司的聚焦能力和執行能力，并進而提高公司的整體快速反應能力。四、績效管理是提升公司管理水平的有效手段提高公司計劃管理的有效性績效管理首先是績效計劃管理，在績效計劃階段，通過目標的層層分解，實現壓力有效的向下傳遞，從而使得各部門和員工的努力與公司的發展相協同，促進公司目標的達成；在績效實施與輔導階段，通過績效反饋體系保證計劃的實施過程中能夠及時地反饋信息并對計劃進行及時地調整，對績效的實施進行有效的管理；在績效考評階段，對績效計劃的實施結果進行準確的考評，并找出差距，分析原因，以利于對計劃管理的改善。績效管理將給公司每一個崗位都賦予戰略任務，如圖3所示：績效目標公司戰略任務崗位職責圖3 戰略任務分配因此，通過為每一員工制定有效的績效目標，可以使公司的戰略、崗位與人合為一體。在海通集團戰略實施過程中，績效管理運用一系列的管理手段對組織系統運行效率和結果進行控制與掌握，以保證戰略目標的實現。三、管理系統化l 系統地、客觀地考評經營績效；l 以系統的績效管理代替隨機的“人管人”；l 上層對下層的管理以績效管理為主，而非對經營的日常干預，保證責、權、利的劃分。要發揮公司的整體效能，必須在公司、部門、（崗位）個人績效間建立有機的聯系，通過績效目標的層層分解，把壓力以一層層的傳遞下去，依靠績效實施中的及時反饋與調整和對價值創造的客觀考評，保證各層級間利益的統一，實現整體聯動。以發展的觀念來認識績效管理，從成長的角度來看待組織績效和個人績效，通過績效管理，正確的把握組織系統（組織和人）的運作，提供正確的考評依據和反饋，進而找出組織在其發展目標上的差距，個人成長過程與其職業生涯規劃相比存在的差距，從而更為有力地促進組織和個人的發展。四、績效與激勵機制、薪酬管理結合l 清晰地將績效表現與激勵機制、薪酬管理相結合；l 保證個人績效表現對個人有明確的后果。其控制作用可用圖2表示：組織系統（組織與人）FSABC經營目標圖2 公司績效管理對組織系統運作的控制控制過程如下：步驟一：根據公司戰略目標設定經營目標A，該經營目標是組織系統的輸入信號；步驟二：組織系統在接到輸入信號A后，產出結果S；步驟三：績效管理系統通過對輸出結果S進行分析處理后得出反饋信號B?？冃繕说闹贫ū仨毷亲陨隙碌?，通過績效目標的制定使公司的戰略目標層層傳遞下去，如圖4所示：公司總目標各中心目標部門目標個人目標由上而下分解目標由下而上匯總業績圖4 設定公司績效目標的基本模型二、績效管理的導向作用績效管理將在公司價值觀傳遞中起到強化和構建的作用。提高公司各級管理者的管理水平績效管理的制度性要求強迫公司的各級管理者必須制定工作計劃目標，必須對員工的工作做出評價，必須與下屬充分的討論工作績效，并幫助下屬提高績效。第三節 績效管理系統的實態描述華彩公司經過深入訪談和縝密診斷，發現海通集團在績效管理上存在如下問題： 功能方面 績效管理的首要功能是通過目標的層層分解，使得戰略落地。 績效管理是企業價值分配的基礎，但是在海通集團，績效結果并沒有向外進行有效輸出，如績效考評結果實質上與員工升遷和薪酬基本脫節，現有激勵機制缺乏優存劣汰原則。后端沒有本系統信息輸出的渠道，造成考評結果沒有有效的應用也無法得到應用。造成這個問題的原因是平時原始數據的缺乏積累，而背后的原因是在績效管理系統中缺少績效反饋體系，從下至上，從日至年，對于經營實況缺少及時的反饋和總結，導致原始數據沒有完整地積累下來。 認識方面目的決定系統，系統決定功能，對于海通集團來說，無論是功能上的問題，還是系統上的問題，歸根結底是認識上的問題，沒有明確績效管理的理念，把績效考評等同于績效管理；同時，績效管理的導向性不明確，這最終導致績效管理系統難以建立。失去作為價值分配基礎作用績效結果并沒有向外進行輸出，如績效考評結果難以與薪酬掛鉤，同崗同薪，與工作績效脫鉤等?？冃в媱濗w系不完善在整個績效計劃階段，除經營計劃部分分解到各投資子公司外，對職能部門和個人績效目標沒有明確的制定，在時間跨度和組織層次上，缺少必要的細分，使得公司經營目標難以落地。認識方面沒有明確績效管理的理念，把績效考評等同于績效管理；同時，績效管理的導向性不明確，這最終導致績效管理系統難以科學。具體設計思路為： 在公司內部樹立全新的績效管理理念l 以成長、發展、競爭的人力資源管理理念為導向，導入員工與組織共同成長的指導思想； l 整體聯動，壓力下傳；通過在公司、部門、（崗位）個人三級績效間建立有機的聯系，促進公司整體效能的發揮，保證公司績效目標的實現，使公司與個人共同成長的理念落到實處；l 把以績效考評為主轉變為營造高績效環境建設為主；全新的績效管理理念，強調個人的成長性和組織的成長性，可以轉變原有的“績效管理”不受歡迎的局面。戰略規劃公司長期績效要求的描述，為企業指明發展方向經營目標與計劃以年度為單位，確定經營績效的期望及行動方案經營檢討對年度績效目標進行監控、考評和管理愿景、使命、核心價值觀3－5年戰略和目標關鍵成功因素、年度目標對年度目標、關鍵業績指標進行達成共識執行績效監控與檢查年度診斷總重點? 財務目標? 市場份額? 客戶滿意度? 員工激勵和滿意度整個公司參與圖7 績效管理 構建績效管理系統與人力資源管理其他模塊間的有機聯系績效管理是人力資源管理中的子模塊，績效管理系統要發揮其功能，實現其對戰略實施的控制功能，必須與其他模塊相互協作。績效管理與其他模塊之間的協作關系如下：l 績效管理系統根據前端：人力資源規劃系統、組織管理系統、培訓管理系統、目標管理系統、成長管理系統等輸入的支持性信息，正確制定考評目標、標準、運作流程以及恰當的保障控制措施。 通過績效管理提升管理人員的管理能力通過完善績效管理系統，并運用制度化的方法，推動管理人員嚴格按照績效管理制度規定執行，以實現在績效管理過程中提升管理人員管理能力的目的。針對公司各層級部門設計關鍵業績指標，在關鍵業績指標、權重、目標值、過程以及結果的確認等由多方溝通產生，從而變單方需求為多方的共同需求。 績效管理的結果與薪酬管理、成長管理等各方面掛鉤，對員工和公司的發展起到推力和拉力的協調作用。使績效管理系統在海通集團管理行為中固化，并通過運行加以優化，從而最終使績效管理系統發揮支撐和導向公司經營目標實現和整體發展能力提升的目的；l 通過正負激勵產生績效管理的推力和拉力，加強培訓與制度的完善——通過激勵措施的作用，系統的解決考評無動力的問題；l 強調個人績效與組織績效的緊密相關性，并在方案中具體體現——幫助員工認清個人在組織業績中的作用，將員工融入到組織目標計劃中，樹立沒有組織就沒有個人業績的觀點。l 績效管理的循環周期n 集團以月度、季度和年度為循環周期；n 寧波本部、營銷總部以月度、季度和年度為績效循環周期；n 投資子公司（事業部）以月度、季度和年度為績效循環周期；n 各層級部門以周度、月度、季度和年度為績效循環周期；n 集團、寧波本部、營銷總部、投資子公司（事業部）高管層按月度、季度和年度為績效循環周期；n 各層級部門主管按周度、月度、季度和年度為績效循環周期；n 普通員工按日、周度、月度、季度、年度為績效循環周期。u 各層級部門主管人員績效循環周期與上同。確認績效計劃考評過程和方式的確定考評依據的收集綜合考評得出結果面談溝通確認結果匯總結果并呈報部門主管以上人員由人力資源委員會進行調整；公司高層由人力資源委員會考評圖10 績效管理流程體系流程體系說明：l 關鍵業績指標和管理要項的制定分為兩個方面：集團、寧波本部、營銷總部關鍵業績指標和管理要項由董事會、集團總裁、寧波本部負責人、營銷總部負責人會同公司人力資源中心共同制訂，人力資源委員會負責審批確定；各層級部門、投資子公司（事業部）關鍵業績指標和管理要項由其主管負責人、各層級部長、投資子公司負責人會同人力資源部（人力資源中心）共同制訂，人力資源委員會負責審批確定（過渡階段公司董事會可參與制訂和確定）；各級員工個人關鍵業績指標、任務的制定由上級主管、員工會同人力資源部（人力資源中心）共同確定。在運作中，各層級績效計劃還必須按照年、季度、月、周、日進行計劃的細化，具體細化方式如圖252。本部分結合績效計劃及績效合約闡述績效計劃的概念，方法及流程。n 流程系統化原則：與戰略規劃、經營/預算計劃等管理程序緊密相連，配套使用。通常，員工績效計劃的關鍵指標不應超過8個，管理要項不應超過5個，否則就會分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關鍵的績效指標和管理要項的實現上。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認真學習先進的管理經驗，結合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關鍵業績指標與管理要項貼近實際，切實可行。n 客觀公正原則：要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統地、客觀地考評績效。因此，相似但不同的崗位，其特色完全由績效管理體系來反映。關鍵業績指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。當公司、各層級部門乃至崗位確定了明晰的KPI體系后，可以：l 把個人和部門的目標與公司整體的目標聯系起來；l 對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發展；l 集中測量企業所需要的行為；l 定量和定性地對直接創造利潤和間接創造利潤的貢獻作出考評。以公司的關鍵成功要素為依據，運用平衡計分卡在財務、客戶、流程和學習四個構面設計實現關鍵成功因素的KPIn 財務構面是從“我們怎樣滿足股東”來思考、設計KPI，財務指標顯示了公司的戰略及其執行是否有助于利潤的增加，典型的財務目標涉及贏利、增長、股東價值等；n 客戶構面是從“客戶如何看待我們”來思考、設計KPI，客戶指標應能反映真正與客戶有關的因素。崗位往往跟員工的關聯性相對更強，也就是說到到了崗位層面，結果性指標相對較少，而行為性的指標相對較多。不同點在于：KPI可以用計算公式計算出員工經營活動的量化結果，側重考察管理人員或員工對經營成果有直接控制力的工作，它考察的是當期績效和最終經營成果；管理要項是由上級領導以打分的形式，定性評價員工完成不易量化的主要工作情況，側重考察員工對經營成果無直接控制力的工作，它考察的是長期性工作和工作的過程。相互認可：上級和下屬認可所設定目標。職能部門人員的管理要項是作為關鍵績效指標的補充。不同的管理要項應針對不同工作方面，不應重復。詳見附件表三：績效計劃及績效合約（一）績效計劃的要素績效計劃及績效合約的要素主要包括以下幾方面：n 績效計劃及考評內容：集團業績計劃及考評內容包括各類關鍵業績指標和管理要項。（二）績效計劃的步驟1. 集團下達績效管理實施文件；2. 確定公司關鍵業績指標和管理要項，提出考評方法，推動計劃確定，搞好后續管理，收集匯總數據，計算績效分值；3. 集團經過與寧波本部、營銷總部商討確定其的績效指標體系。（一）員工績效計劃要素員工績效計劃及績效合約的主要組成要素如下：n 被管理者信息：通過填寫被管理者的崗位、級別，應將績效計劃及績效合約與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被管理者在公司中的相對職級及對應的薪酬結構，有利于建立一體化人力資源管理體系。n 權重：列出按績效計劃及考評內容劃分的大類權重，以體現工作的可衡量性及對集團整體績效的影響程度，并便于查看不同崗位類型在大類權重設置上的規律及一致性。n 能力發展計劃：制定能力發展計劃，是以具體技能知識的方式，將企業對個人能力的要求落實到人，讓員工明了為實現其績效指標需要發展什么樣的能力，如何發展，形成持續不斷、協調一致的發展道路。這項工作由各級主管根據直接下級的關鍵職責，結合本部門（本人）的關鍵業績指標，與直接下級溝通確定直接下級的關鍵業績指標。在設定管理要項與完成情況時要考慮以下問題：n 與關鍵業績指標的選擇遵循同樣的原則，但側重不易衡量的領域。n 不同管理要項應針對不同工作方面，不應重復，而每個管理要項，應只針對單一的工作方面。為體現各指標權重的輕重緩急的不同，指標之間的權重差異最好也控制在5%以上。5．確定關鍵業績指標和管理要項的指標值績效計劃中的指標值是用來衡量被管理者工作是否達到公司期望的參照標準，是確?？冃Ч芾眢w系公平客觀性的關鍵環節。