某集團公司20xx年人力資源發展戰略報告-wenkub

　

【正文】 6. 提出人力資源管理政策和制度的改進建議，提升整體管理水平。 2. 深入分析企業人力資源面臨的內外部環境，發現問題和潛在風險，提出應對措施。鑒于國內企 業集團在規劃方面缺乏先進的管理理念、實踐經驗不足的現狀，我們認為多數企業的人力資源戰略規劃應著眼于人力資源規劃體系的建立，而并非傳統意義上僅僅是對企業人員的需求和供給規模進行預測和平衡。但是目前國內企業集團在人力資源規劃方面存在著一些認識上的誤區，往往導致人力資源規劃與實際情況差別很大，無法發揮其戰略功能作用；或者是缺乏與其他人力資源業務管理功能模塊的有機結 合，使得人力資源規劃不能執行落實。 二、中華－博略對企業集團人力資源規劃的理解和認知 現代人力資源規劃與傳統意義上人力資源規劃的區別見表 1， 現代人力資源規劃的立足點是基于戰略的高度，合理配置人力資源，優化人力資源結構，構建人力資源管理綜合體系。 2 而圍繞“人”產生的許多問題也越來越讓企業的老總們感到棘手和頭痛。人力資源已被視為企業的第一資源，其貢獻價值遠遠超過了物質資源。人力資源的形成、培植、開發和使用已經成為決定企業生存發展的決定性因素。產業多元化的發展對專業化人員的強勁需求缺乏人才支撐，企業基于增強競爭力的規模擴張受限于員工素質能力，知識型員工的個人發展訴求變得日益強烈，各層次員工發展需求的差異得不到滿足，人工成本的不斷增長卻無法維持對核心人才的吸引 ......，這些問題如果不能得以解決，就會影響企業的發展進程，削弱企業的競爭能力，最終導致企業戰略目標無法實現。 3 表 1：現代人力資源規劃與傳統意義上人力資源規劃的區別 企業集團人力資源規劃的功能定位 人力資源戰略和規劃與組織發展在中華－博略人力資源管理體系的六大功能模塊（見圖 1）中，居于戰略功能地位，而其他管理模塊具有業務功能的屬性。那么如何才能進行有效的企業集團人力資源規劃？人力資源規劃應當包括哪些重點內容？人力資源規劃的主要方法是什么呢？我們認為要想解決這些問題， 必須明確人力資源規劃在人力資源管理中的地位和目的。 三、企業集團人力資源戰略規劃的目標 目前，企業集團在認識上的誤區導致了人力資源規劃存在一些普遍性的問題。 3. 合理預測企業中長期人力資源需求和供給，規劃和控制各業務板塊人力資源發展規模。 四、企業集團人力資源戰略規劃的主要特點 一般來講，集團總部與下屬企業的管理職能分工不同，企業集團總部負責整個集團戰略目標與發展規劃的制訂，集團政策、制度的制定與實施監督，集團整體經營狀況的宏觀調節與控制，各下屬單位經營管理策略的審核與協調，以及集團對外合作與發展等。無論哪種定義，實際工作中集團整體的人力資源規劃都是建立在下屬企業人力資源規劃的基礎之上的，二者往往是同時進行的。 2) 側重國家人力資源政策制度和人力資源市場的宏觀研究 作為集團整體的人力資源戰略規劃是對企業人力資源進行中長期的戰略部署，要求集團總部的人力資源管理部門在國家人力資源政策制度、本行業人力資源市場環境、以及本企業面臨的潛在人力資源風險和危機等宏觀層面進行深入研究分析，為企業集團人力資源政策和規劃的制 定提供重要依據。通常集團人力資源的現狀分析是基于下屬企業的人員現狀分析，以及集團總部的信息核實和分類匯總處理兩項工作的全部完成。所以，集團總部需要根據企業發展的客觀需要，明 9 確集團核心人才的范圍和選拔標準，從而指導下屬企業推薦或遴選核心人才。 表 2： 人力資源規劃示例 2. 下屬企業層面人力資源戰略規劃的主要特點 1) 根據企業業務發展戰略，進行人員需求詳細預測 (見表 3) 各級企業的各個部門按照公司職位管理制度的要求進行未來年度崗位需求和基于崗位需求的人員配置預測。 4) 制定本企業核心人才評價標準，規劃核心人才職業生涯 在集團核心人才評價標準的框架下，結合本企業的產業特點和發展階段確定本企業的核心人才評價標準，并對核心人才建立專門檔案，對其職業生涯發展進行設計和規劃。人力資源戰略規劃制度是對這三個組成部分在規劃時間、流程、方法、組織、內容方面的具體規 定和要求。在進入規劃編制之前，我們一般會建議客戶對本企業集團所屬單位進行業務板塊的分類，同時確定相應的重點專業（工種）（見圖 3）。然后按照業務板塊或產業鏈環節、專業和工種分類進行人力資源信息統計匯總與詳細分析。例如我們曾經建議生產企業的客戶按照高級管理人才、高級專業技術人才、高級技能人才確定核心人才隊伍。 需要指出，由于客戶以往人力資源管理水平的限制，可能無法在一次咨詢項目中全部完成上述集團人力資源戰略規劃內容，所以對于從未進行過人力資源規劃的集團企業，我們一般會建議首先編制年度供求滾動規劃，同時為核心人才規劃和專業隊伍規劃進行一些組織上的準備工作，通過 1－ 2 年時間逐步完善集團人力資源規劃體系。因此可以看到，專業隊伍發展規劃和核心人才發展規劃不是一蹴而就的工作，首先需要開展一些基礎性工作，可以按照時間計劃逐步完善。企業的強盛離不開強大的人力資源支持，這就使人力資源管理的地位上升到了戰略高度。他在《企業生命周期》一書中，對企業的 生命歷程及其面臨的問題進行了詳細論述，他將企業生命周期劃分為三個階段：成長階段、盛年階段、老化階段。 16 成長階段 如果企業運行良好， 成長性、競爭性都會增強，就會過渡到下一個發展時期，即企業生命周期的成長階段。企業的創造力和開拓精神得到制度化保證； 、注意顧客滿意度，一切以顧客至上為原則，即重視市 場，重視公司形象。 企業不同發展階段的策略 明確了企業不同發展階段的特點，依據企業生命周期理論，下面著重探討企業在不同發展階段的人力資源管理戰略與策略。 在創業期，企業還沒有明晰的企業發展戰略和人力資源戰略，但企業創辦者在進行決策時，應當具有戰略性的思維。初創期企業，人員稀缺，內部挖潛顯然不可能，所以，從外部獲取關鍵人才是惟一途徑。當然報酬條件也要符合基本行情，并且應有較大的增長空間，宜選擇高彈性薪酬模式，減少剛性，拉大內部差距。首先要給員工一個自主的工作環境，讓其自主決策，只有這樣才能充分發揮其主觀能動性和潛能；其次，要把個人收益、個人晉升緊緊同員工個人的工作績效結合起來并及時兌現獎勵，即把創造績效作為評價個人的主要指標；第三，允許員工在創業中犯錯誤，把對錯誤的分析總結置于對錯誤結果的處理之上。德國西門子公司每年要從進入公司的數千年名名牌大學的畢業生中選拔 30 名左右的有潛質的人才進行特別培養；加拿大北電網絡公司也有同樣的精英人才培養計劃。該階段，企業人力資源管理呈現出如下主要特點： ，不但要得多、而且要得急； ，不但要求拿來就能用，而且要求上手快； 的粗放型管理已經不再適應企業發展，需要有更為效率的規范化管理來促進企業發展。 22 應當指出的是，在這個階段，特別是剛開始，企業人力資源管理工作會面臨很大的壓力，主要表現為工作量和工作難度迅速增加。在 這個階段企業績效最高，資金充盈，能力很強，企業能很好地滿足顧客要求，制度和結構也很完善，決策能得到有效實施，是企業真正的黃金階段。在這個階段，企業人力資源管理的主要特點是： ，主要是靠企業的整體實力和規范化的機制，個人在企業中的作用開始下降； 23 ，企業內部的創新意識可能開始下降，員工惰性增加，企業活力開始衰退； ，企業對一般人員的吸引力很強，外界人員爭相進入企業，若處理不好，很可能造成人浮于事的局面； ，空缺 崗位很少，人員晉升困難，對有能力的人吸引力開始下降。要調整進人標準，突出創新要求；嚴格控制一般人員進入，積極引進具有創新才能的高級人才。 Lewin（ 1951）提出的變革與創新阻力的“場論”模型認為：阻力是變革力量的一種直接的反向平衡力，在現有的驅動力能夠增加到足以影響預期變化的水平之前，應該首先調查研究阻力并使之最小化。他們提出了 6種變革策略即：交流 — 參與 — 簡化 — 協商 — 控制 — 強制，這些策略可以經過組合形成一種新的策略。 老化階段 25 這是企業生命周期的最后階段，企業市場占有率下降，產品競爭力減弱，贏利能力 全面下降，危機開始出現，企業戰略管理的