平衡計分卡資料匯總-wenkub

　

【正文】 平衡計分卡最終還是會成功的，反之，平衡計分卡恐怕就難逃厄運了。這一系統(tǒng)可以幫助設計企業(yè)層面平衡計分卡設計及分公司／部門平衡計分卡等；其次，建立員工績效管理系統(tǒng)或者叫戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)。　　記者：平衡計分卡是一項一勞永逸的工程嗎？　　林俊杰：因為不同的企業(yè)有不同的情況，其平衡計分卡的實施自然不同相同。　　記者：為什么有些企業(yè)感覺到設計平衡計分卡指標時難以量化？　　任水清：這反映了企業(yè)的KPI設計能力不足，企業(yè)管理工具不健全。　　在一份介紹美孚石油是如何成功實施BSC的報道中有這樣的描述：BSC實施到最后，美孚公司運送油的卡車司機都會從他的角度去想戰(zhàn)略———送油去加油站時會主動了解客戶的滿意度、客戶出現(xiàn)的需求等等，回來報告公司，甚至包括他們的家屬每天都開始關注與工作有關的細微變化，比如出錯率等等，因為整個公司的這些指標都與每個人的收入掛鉤，從而影響到他們和家人能不能考慮外出度假。　　診斷后的對話　　記者：平衡計分卡為什么常常讓員工有一種受傷的感覺？　　北京中西智盟企業(yè)管理顧問有限公司的總經(jīng)理任清水：主要是沒有正確看待員工以及與員工的溝通不夠，不能充分調動基層員工的積極性。　　由于目前國內很多公司IT系統(tǒng)還較薄弱，很多公司可能只有財務管理系統(tǒng)，而沒有實施ERP、CRM、HRM等管理系統(tǒng)，即使實施了上述系統(tǒng)的公司很可能因為使用的不是同一家公司的產(chǎn)品，或上述系統(tǒng)使用的數(shù)據(jù)庫不同，從而為全面實施平衡計分卡帶來問題。中國企業(yè)要認真彌補在戰(zhàn)略管理方面與跨國企業(yè)的“差距”，把它當作企業(yè)的“內功”來修煉，因為沒有以內功作基礎的任何“寶典”只能是中看不用的花拳秀腿。”　　“想讓平衡計分卡真正發(fā)揮作用，就得像造名表一樣設計平衡計分卡，認真分析并建立起各項指標間的推動關系，使各指標間能夠相互推動。秒針推動分針，分針推動時針，三者共同構成我們年看到的結果———時間。所以我們說，本案例中，可以說他們還沒有真正的戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略要處理的實際上是對公司未來發(fā)展可能造成危害和提供機會的變化。戰(zhàn)略是什么呢？當我們希望到某地時，我們決定何時到達、用什么工具、走什么路線等。　　案例2：錯把年度銷售計劃當戰(zhàn)略；把實施平衡計分卡當成“目標層層分解”那么簡單。　　針對這種情況，林俊杰認為：(1)員工績效管理應以企業(yè)／組織績效(戰(zhàn)略目標)為出發(fā)點和準繩，即員工績效考核設立哪些指標、數(shù)值的高低都必須以戰(zhàn)略為客觀標準。你不得不把一些無指標的工作利用權力強加給員工之時，就是辛辛苦苦建立起來的體系壽終正寢之日。這是實施平衡計分卡最常見和明顯的錯誤。　　“病例”三：　　王經(jīng)理所在的電信公司是實施平衡計分卡已經(jīng)兩年。在今年的第一個季度，潘兵發(fā)現(xiàn)平衡計分卡確實給公司帶來了很好的效益，甚至比自己最初定下的財務目標還要高出了不少。”張小姐說起這些，顯得頗有些無奈。甚至有人說什么‘原來的考核辦法就像是一根繩子拴著我們，現(xiàn)在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點，為少發(fā)點獎金多找個借口？’。237 / 237目　錄平衡計分卡 推行不利的“常見病”診斷 3實施平衡計分卡的十大問題 7信息時代的業(yè)績評價工具：平衡記分卡 11平衡記分卡與IT治理 16平衡記分卡淺議 17平衡記分卡如何在業(yè)績管理中運用 18平衡計分卡在西方的興起： 20平衡計分卡 23二、平衡計分卡的內容 26三、平衡計分卡的應用 28四、新型“平衡計分卡”——EVA綜合計分卡 29平衡計分卡績效管理的銳利武器 30平衡計分卡在國內外的應用 32二、 平衡計分卡的應用 33應用平衡計分卡管理企業(yè)綜合績效 37企業(yè)如何通過平衡計分卡進行績效管理 42平衡記分卡整合流程與目標的利器 47如何實施平衡記分卡 49如何實現(xiàn)短期業(yè)績與長期戰(zhàn)略協(xié)同發(fā)展——平衡記分卡 53平衡記分卡是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 57平衡記分卡漫談 58平衡計分卡在企業(yè)績效管理中的應用 58平衡計分卡漫談 60關鍵性衡量指標 60平衡計分卡的不足 60平衡計分卡三問 61問題3：平衡計分卡平衡了什么？ 62企業(yè)如何實施平衡計分卡 63哈佛對平衡記分卡的理解 65十問平衡計分卡 66戰(zhàn)略性績效管理平衡記分卡的應用 70第一張平衡記分卡的誕生 72背景簡介 72ADI的戰(zhàn)略重點 73QIP項目的導入 74戰(zhàn)略與年度計劃相結合 77Kaplan發(fā)現(xiàn)了這張記分卡 78戰(zhàn)略性績效管理平衡記分卡的應用 78為什么需要平衡記分卡（BSC）? 80績效管理：平衡結果和過程指標(上） 82績效管理：平衡結果和過程指標(下） 85平衡記分卡應用案例之一 可口可樂(瑞典)飲料公司 86考核指標 92績效管理　平衡計分卡發(fā)揮核心功效 93平衡計分卡績效管理的銳利武器 98工作描述，崗位分析和薪資 98目標管理 99平衡計分卡 100平衡記分卡應用案例之?沃爾沃汽車公司 100平衡記分卡應用案例之一 可口可樂(瑞典)飲料公司 102公司經(jīng)理們對平衡計分卡的評價 104平衡計分卡在國內外的應用 105一、 平衡計分卡的精要 105平衡計分法中的所謂平衡是指在以下四個方面間保持平衡： 106二、 平衡計分卡的應用 106 平衡計分卡在國外的應用： 1062．平衡計分卡在國內的應用： 108三、企業(yè)實施平衡計分卡的障礙與困難分析 108（一）企業(yè)實施平衡計分卡的障礙 108溝通與共識上的障礙 108組織與管理系統(tǒng)方面的障礙 108信息交流方面的障礙 109對績效考核認識方面的障礙 109（二）企業(yè)實施平衡計分卡的困難： 109四、企業(yè)實施平衡計分法的步驟 110五、企業(yè)實施平衡計分卡應注意的幾個方面的問題 110切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗 110提高企業(yè)管理信息質量的要求 110正確對待平衡計分卡實施時投入成本與獲得效益之間的關系 110平衡計分卡的執(zhí)行要與獎勵制度結合 111平衡計分卡在人力資源中的應用 111從HR戰(zhàn)術到HR戰(zhàn)略 112平衡記分卡凝聚企業(yè)組織 113記分卡奠定聯(lián)合基礎 114消除組織內部割據(jù) 115薪酬激勵推動聯(lián)合 115采購績效: 一舉定勝負 （平衡記分卡在采購中的應用） 116一、 建立統(tǒng)一的測評機制 117二、 積極的領導作用 118三、 創(chuàng)造性地思考組織架構 118采購管理平衡記分卡示例 118四、 全企業(yè)范圍內的整合 118如何實現(xiàn)短期業(yè)績與長期戰(zhàn)略協(xié)同發(fā)展——平衡記分卡 119管理技能如何建立平衡計分卡 122知識管理，如何平衡？ 123四個方面：知識管理的必然性 123三個要素：我們如何認識知識管理？ 123戰(zhàn)略性績效管理平衡記分卡的應用 125透視：戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具平衡計分卡 126應運而生 127合縱 127連橫 128平衡計分卡 128平衡計分卡（The Balanced Scorecard, BSC） 130平衡記分卡應用案例之?沃爾沃汽車公司 132平衡計分卡 推行不利的“常見病”診斷“病例”一： 　　廣東省某中型食品，從今年初起，把平衡計分卡作為公司的一項考核制度，開始在這家2000人規(guī)模、年產(chǎn)值數(shù)億元的食品加工企業(yè)內實施，涉及銷售、人力、行政、質量管理等十個部門。“其實，我們發(fā)現(xiàn)有些公司遇到的情況和我們現(xiàn)在差不多。　　“病例”二：　　潘兵是國內一家中小型出口企業(yè)的負責人，去年年底，在看了一些平衡計分卡資料后，他認為將BSC引進企業(yè)是十分必要的。正當他為此暗暗高興，認為自己實施平衡計分卡取得了成效的時候，3月份的SARS和5月份伊拉克戰(zhàn)爭，使企業(yè)一下子陷入了危機之中，所有中東的出口訂單停發(fā)，還有一些合同實際上已被迫取消。由于公司規(guī)模較大，兩年來，他們越來越感到痛苦的是，考核數(shù)據(jù)的收集和整理，每個月不得不派專門好幾個人專門來收集和處理數(shù)據(jù)，而且他們的負擔越來越重，甚至現(xiàn)在已經(jīng)無法按期完成工作。　　僅僅是為了員工績效考核而采用平衡計分卡，是本末倒置的做法。由此會引發(fā)員工對新系統(tǒng)的不信任，繼之便是提出質疑：你的方法和標準不公平，我多干了你為什么不算我的成績？不論再換什么卡，到此都還會失靈。(2)由于平衡計分卡只關注“關鍵績效指標”(KPI)，那些非關鍵指標(只是相對而言)要靠“軟”性的文化、使命、價值觀等來引導，讓員工認同“不能只看KPI”的理念；(3)金錢獎勵和懲罰這種簡單的“胡蘿卜加大棒”政策，不能發(fā)揮員工的所有潛能，反而致使優(yōu)秀員工的流失。　　林俊杰首先借用“開車”的例子說明年度銷售計劃、利潤指標為什么不是真正的戰(zhàn)略。當然也可能路上會發(fā)生各種問題，如交通堵塞、道路改變、雨雪霧天氣、車子拋錨等等。這就是營運和戰(zhàn)略的本質區(qū)別。”　　林俊杰接著說，只談“目標層層分解”是不夠的，這也是經(jīng)常見到的對平衡計分卡實施過程的描述，顯然沒有擺脫考核為導向的思維模式。三者之間是層層推動的關系。否則你的計分卡不能為你的企業(yè)準確計分，因為它不能準確描述你的企業(yè)戰(zhàn)略，也就不能指導企業(yè)的每個部門和每個員工的日常活動。誠如一個客戶所擔心的“如果戰(zhàn)略錯誤，平衡計分卡是否會加速企業(yè)的失敗”。　　事實上，因為平衡計分卡軟件只是一個數(shù)據(jù)采集和報告系統(tǒng)，它建立在其他管理軟件的基礎之上。BSC實施中的一個很重要的工作就是溝通，關起門來設計表格是容易的，但是要得到全體員工的參與和支持，必須與員工充分溝通。這是真正地把企業(yè)戰(zhàn)略和每個員工的利益聯(lián)系了起來。KPI設計能力不足，主要是因為不理解每個KPI的含義，以及每個KPI的優(yōu)點、缺點和各個KPI之間的相互影響。即使同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段、外界環(huán)境的變化，也會有不同的戰(zhàn)略，其平衡計分卡也需重新設計，所以既不可照搬，也不能一勞永逸。設計人力資源管理系統(tǒng)時，以戰(zhàn)略為導向，從崗位分析與設計開始，就融入平衡計分卡的概念與方法，目標是把績效評估、表現(xiàn)回報、員工職業(yè)發(fā)展、人才評估、梯隊計劃、反饋與教練等方面有機結合，形成所謂的戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)，以支撐企業(yè)的長遠發(fā)展。所以我還是把這個問題列為實施平衡計分卡的第一個問題。在每一個步驟的結合點上，都需要企業(yè)組織高層有力、公開的支持，否則整個進程很快就會停滯不前。開發(fā)初期，應有足夠的時間設計一個綜合的平衡計分卡課程，該課程的內容包括這種觀念的背景、實施目標、典型問題、成功范例和項目細節(jié)等等。第4個問題：沒有為平衡計分卡項目設定目標　　世界各地的企業(yè)組織都體驗到了平衡計分卡的眾多益處，這個理論已經(jīng)得到廣泛的支持，成為有效的管理工具。沒有設定目標，往往是因為平衡計分卡僅僅被作為其他大型變革項目的附加物。我們就從較長的時間入手。就平衡計分卡結果進行的討論，其價值不會低于一個完整的平衡計分卡。毫無疑問，隨著平衡計分卡技術的發(fā)展，實務工作者可資參考的各種文獻越來越豐富，各企業(yè)組織用于開發(fā)平衡計分卡的時間的確大為縮減了。這同時也有助于設計各種具有創(chuàng)新性的新指標和解決方案。許多企業(yè)組織都會這樣，一方面聲稱是團隊的一致協(xié)作帶來的成功，另一方面對員工做嘉獎的依據(jù)卻又是個人績效。許多描述企業(yè)組織戰(zhàn)略的指標可能是現(xiàn)成的，但在大多數(shù)情況下仍然需要補充新的、創(chuàng)新性的指標，以確保戰(zhàn)略的實施。我曾經(jīng)參加過一些會議，會上就平衡計分卡方案的討論就花了數(shù)月的時間。但具備一定規(guī)模的企業(yè)組織，如果希望取得預期效果，就必須從上到下分級采用平衡計分卡。如果平衡計分卡與報酬掛鉤受到指責的話，員工和管理人員首先會歸咎于平衡計分卡的內在缺陷，而不是考慮如何恰當?shù)爻袚鹪O計不當?shù)呢熑巍Ｆ胶庥浄挚ㄊ沁m應信息時代的新興業(yè)績計量工具，它突破了傳統(tǒng)的以財務為核心的計量評價體系，把組織的戰(zhàn)略目標與實現(xiàn)的過程聯(lián)系起來，把企業(yè)當前的業(yè)績與未來的獲利能力聯(lián)系起來，通過評價體系使企業(yè)的組織行為與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致。關鍵詞 平衡記分卡 業(yè)績評價 建立與實施人類已經(jīng)進入了信息時代，在信息時代，顧客需求多樣化，市場對產(chǎn)品質量、性能要求更高，產(chǎn)品的壽命周期越來越短，產(chǎn)品更新?lián)Q代加速；生產(chǎn)的由大批量生產(chǎn)轉向多品種小批量的生產(chǎn)模式，由于信息技術和通訊技術的發(fā)展，競爭日益變得全球化。看作一個項目，采用項目管理技術對加工過程實行從計劃、執(zhí)行、跟蹤到過程控制的管理；達到合理利用行業(yè)制造資源、快速響應客戶需求以最終提高行業(yè)市場競爭能力的目的。它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)槟繕撕秃饬糠椒ǎ@些目標和衡量方法分為四個方面：財務，客戶，內部經(jīng)營過程和學習和成長。記分卡的四個方面使一種平衡得以建立，這就是兼顧短期和長期目標、理想的結果和結果的績效驅動因素、硬的客觀目標和較軟的主觀目標。常見的指標包括：資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率、應收賬款周轉率、存貨周轉率、資本金利潤率、銷售利稅率等。傳統(tǒng)方法試圖監(jiān)督和改進現(xiàn)有的經(jīng)營過程，它們所重視的仍然是改善現(xiàn)有過程。對于許多企業(yè)來說，管理好現(xiàn)有的產(chǎn)品開發(fā)過程或者挖掘潛力以招徠全新的客戶類型，這種能力對于未來的經(jīng)濟業(yè)績來說，同高效、一貫和敏銳地管理好現(xiàn)有的經(jīng)營過程相比，可能更為重要。為了彌補這些差距，企業(yè)必須投資，以使員工獲得新的技能，加強信息技術及系統(tǒng)，并理順組織的程序和日常工作。被選中列入平衡記分卡業(yè)績評價體系每一項評價方法都應當是因果關系鏈的組成部分。這些結果還不能及時顯示，戰(zhàn)略是否正在成功地實施。圖1 平衡記分卡的因果關系圖平衡記分卡通過因果關系提供了把戰(zhàn)略轉化成可操作內容的一個框架。因此，客戶滿意度被納入平衡記分卡的客戶方面。而要提高準時交付率，則需要在企業(yè)內部經(jīng)營過程方面進行一系列的改善，包括對于各種流程的重組與優(yōu)化，采用計算機信息系統(tǒng)等；要提高質量只需要加強全面質量管理；而要從根本上提高準時交付率和質量，則是需要組織和員工的學習來實現(xiàn)，只有提高質量和準時交付率的各種方法作為一種制度或者形成員工自發(fā)的行為時，才可以說，這個企業(yè)時有生命力的，企業(yè)的長遠活力能力才有保障。企業(yè)高層應明確平衡記分卡的主要意圖并在認識上取得一致。這樣一個下屬業(yè)務部門應有自己的產(chǎn)品和客戶、銷售和流通渠道和生產(chǎn)設施。在充分交流的基礎上，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。各實施小組確定平衡記分卡的目標并制定