某咨詢方法論匯編-wenkub

　

【正文】 量 ?退貨率 ?客戶丟失率 倉庫管理規(guī)定 為保障倉庫的高效運作，滿足供銷與生產(chǎn)的日常進出貨需求，制定倉庫管理制度 ?倉庫日常管理制度 (安全制度、衛(wèi)生保潔制度、搬運碼垛要求 ) ?倉庫設(shè)施 /設(shè)備維護制度 ?盤點 /缺損處理 /出入庫流程 將會影響的綜合指標： ?存貨清點準確率 ?%收貨量與發(fā)貨量相等 配貨中心設(shè)計 根據(jù)銷售網(wǎng)絡(luò)與供應(yīng)鏈的規(guī)劃和設(shè)計要求，以滿足客戶服務(wù)水準為目標設(shè)計配貨中心 ?配貨中心建筑 (位置、方向、建材、架構(gòu) )與設(shè)備規(guī)劃 (保管、搬運、揀貨、分類 ) ?服務(wù)設(shè)施規(guī)劃 (空調(diào)、安全、通信、辦公 ) ?配貨中心區(qū)域劃分設(shè)計 (入庫區(qū)、存貨區(qū)、揀貨區(qū)、出貨區(qū)、退貨區(qū) ) 將會影響的綜合指標： ?儲運成本與銷售額的比率 ?庫房面積使用率 存貨模型定義 根據(jù)歷史銷售 /存貨數(shù)據(jù) (近兩年內(nèi) )制定合理適用的經(jīng)濟訂貨數(shù)量、安全庫存及再訂貨點，以期提高存貨周轉(zhuǎn)率 ?銷售量 /存貨水平分析 ?存貨管理辦法 (經(jīng)濟訂貨數(shù)量 /安全庫存 /再訂貨點 ) 將會影響的綜合指標： ?客戶需求一次滿足率 ?庫存空缺率 ?補貨率 ?存貨周轉(zhuǎn)率 配貨 /補貨流程和規(guī)定 制定嚴格可行的配貨 /補貨流程，縮短訂貨提前期，提高訂單滿足率 ?單據(jù)格式制定及單據(jù)走向 ?流程各項活動的負責人指定 ?響應(yīng)時間限制 將會影響的綜合指標： ?%客戶投訴數(shù)量 ?客戶丟失率 ?訂貨頻率 ?供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)模型設(shè)計 ?配貨中心設(shè)計 ?配貨 /補貨流程和規(guī)定 ?退貨 /換貨流程和規(guī)定 ?倉庫管理規(guī)定 ?存貨模型定義 ?物流人員崗位設(shè)計和績效考核 項目成果 建立營銷能力 營銷體系信息技術(shù)規(guī)劃 組織體系規(guī)劃和設(shè)計 推廣 加強營銷能力 擴張營銷能力 組織體系擴展 營銷體系擴展規(guī)劃和設(shè)計 推廣 推廣 建立計劃和控制體系 補充計劃和控制體系 擴展計劃和控制體系 推廣 調(diào)整 推廣 推廣 推廣 調(diào)整 推廣 規(guī)劃和 設(shè)計 計劃 和 控制 信息技術(shù) 組織 核心營銷能力 營銷支持能力 變革進程管理 項目質(zhì)量管理 營銷體系信息技術(shù)實施 信息技術(shù)擴展實施 營銷體系核心規(guī)劃和設(shè)計 Page 54 演示圖庫 消費者 :影響因素分析 低價格 高質(zhì)量 快速配送 0% 20% 40% 60% 80% 100% 重要性或效力 客戶 競爭者 Page 55 演示圖庫 消費者 :細分市場吸引力 A B C 目標細分市場 細分市場財務(wù)吸引力 進入難易程度 高 低 細分市場容量 D Page 56 演示圖庫 公司定位：整體實力定量分析 說明：權(quán)數(shù)合計＝ 100；評分：優(yōu)為 5分，良為 4分，一般為 3分，差為 2分，很差為 1分 企 業(yè) 比較項 權(quán) 重 A 公司 B 公司 C 公司 D 公司 生產(chǎn)能力 營銷（銷售）能力 財務(wù)（融資）能力 研發(fā)能力 質(zhì)保能力 合 計 30 30 20 10 10 3 3 4 3 4 5 4 5 4 4 4 3 3 5 5 5 3 5 5 4 評分 (1) (3) (1)*(3) (1)*(4) (2) (4) (5) (1)*(2) 90 90 80 30 40 150 120 100 40 40 120 90 60 50 50 330 100 450 370 430 評分 評分 評分 (1)*(5) 150 90 100 50 40 Page 57 演示圖庫 公司定位 :銷售利潤率與相對市場占有率比較 相對市場占有率（與市場領(lǐng)導者相比） 銷售利潤率 低 高 注：圓圈表示不同的公司，圓圈大小表示銷售額大小 Page 58 演示圖庫 公司定位：多產(chǎn)品戰(zhàn)略勢態(tài)圖 A公司與 B公司、 C公司、 D公司在中國的市場競爭地位 A公司 D公司 C公司 B公司 企業(yè)實力 市場份額 注：圓圈面積大小表示銷售額大小 A公司 Q產(chǎn)品 P產(chǎn)品 300 350 400 450 15％ 10％ 5％ 10％ 20％ 30％ Page 59 演示圖庫 公司定位 :市場增長率與公司增長率比較 公司的增長率 市場增長率 C E D B 損失的份額 贏得的市場份額 A 注： A、 B、 C、 D、 E表示不同的公司 圓圈大小表示銷售額大小 市場總?cè)萘?=XXX人民幣 Page 60 演示圖庫 目錄 第一部分 管理咨詢 第二部分 咨詢方法 第三部分 企業(yè)運作 第四部分 信息技術(shù) Page 61 演示圖庫 遠景規(guī)劃 1 Vision “深化改革、強化管理、加快發(fā)展 力爭于五年內(nèi)達到世界一流通信企業(yè)” Page 62 演示圖庫 遠景規(guī)劃 2 遠景目標 銷售 財務(wù) 人事 市場營銷 網(wǎng)絡(luò)建設(shè)維護 客戶服務(wù) 戰(zhàn)略發(fā)展 ... Page 63 演示圖庫 企業(yè)文化組成部分 公司文化 典型角色、榜樣的作用 激勵 / 報酬系統(tǒng) 管理人員的指導 管理結(jié)構(gòu) 管理理念 管理工具 Page 64 演示圖庫 管理方法和領(lǐng)導風格 管理方法 領(lǐng)導風格 決策制定 權(quán)威型 命令型 告知型 顧問型 合作型 總公司作決策 控制型管理 授權(quán)型管理 例外管理 財務(wù)目標管理 下屬幾乎沒有任何決策權(quán) 通過預(yù)算制定以及目標管理來進行控制，但不作直接影響 各自制定預(yù)算，經(jīng)總部批準后即生效，下屬將承擔更多職責 子公司作決策 Page 65 演示圖庫 管理幅度分析 例 ? 管理幅度分析 資料來源：羅蘭 ?貝格公司分析 管理 總經(jīng)理 分公司經(jīng)理 部門經(jīng)理 分部門經(jīng)理 管理幅度 ? 一般為管理 515名直接下屬 ? 也依賴于 – 員工素質(zhì) – 信息溝通技術(shù) – 計劃控制系統(tǒng) – 管理風格 最佳管理幅度的決定因素 平均 最多 參考水平 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Page 66 演示圖庫 組織轉(zhuǎn)變 ? 高度專業(yè)化各司其責 ? 高的協(xié)作成本 ? 不同部門間非常多的關(guān)鍵管理界面 ? 完備的工作流程 ? 迅速的反應(yīng)時間 / 低的協(xié)作成本 ? 關(guān)鍵管理界面減少 確定組織機構(gòu) 確定流程 確定組織機構(gòu) 確定流程 傳統(tǒng) (組織為基礎(chǔ) ) 流程為基礎(chǔ) 1 2 復(fù)雜的轉(zhuǎn)型過程 ? 靈活的客戶導向的公司組織 Page 67 演示圖庫 組織機構(gòu)一致性原則 一致 不一致 ? 組織機構(gòu)一致性原則 合適、易于勝任 降低士氣 不安全、擔心 沖突，指責 任務(wù) 權(quán)力 責任 任務(wù) 權(quán)力 責任 Page 68 演示圖庫 個人發(fā)展努力的方向 ? NTT DoCoMo 對員工的期望 夢 想 動態(tài) 關(guān)系 生態(tài) 行動 寬廣視野 ? 不斷改變和成長 ? 挑戰(zhàn)不可能之事 ? 向明天邁出巨人之步 ? 互相接受 ? 與許多人合作 ? 創(chuàng)造充實人生 ? 了解自然 ? 創(chuàng)造更好的環(huán)境 ? 與行星的發(fā)展共同行動 ? 做從未做過的事情 ? 完成沒有人做過的事 ? 培養(yǎng)開放的觀念 ? 獲得廣闊的視野和長期的考慮 ? 堅持不懈 創(chuàng)造 移動通信的未來 DoCoMo 遠景目標 Page 69 演示圖庫 業(yè)務(wù)負擔 銷售及訂單處理 客戶服務(wù) 客戶關(guān)系管理 渠道管理 新業(yè)務(wù)推廣 營銷及品牌管理 市場經(jīng)營部 考核指標：用戶凈增數(shù)，離網(wǎng)率 Page 70 演示圖庫 責任中心 名稱 標準成本中心 酌支成本中心 服務(wù)中心 利潤中心 投資中心 主要的五類責任中心 特點描述 產(chǎn)出可以用量來明確衡量 可以建立投入和產(chǎn)出的最佳 對應(yīng)關(guān)系 (酌支費用比例很 小 ) 投入產(chǎn)出的效率可作為考核 的主要指標 其它有關(guān)指標如產(chǎn)品質(zhì)量， 場地設(shè)備維護，人員培訓等 也不可忽視 產(chǎn)出很難量化衡量投入主 要是可以主觀斟酌的費 考核需用 MBO (目標管理 )的 方式，看完成目標任務(wù)的情 預(yù)算與實際費用的偏差不 反映工作的成果 但超預(yù)算需有充分理由并 應(yīng)事先得到批準 向內(nèi)部提供有價值的服務(wù) 不以盈利為目的，只求收支 平衡 目標管理，按完成預(yù)定目標 的情況進行考核 投入產(chǎn)出都可用金額明確衡 量投入和產(chǎn)出相聯(lián)，責任人 具備對投入產(chǎn)出作最優(yōu)化決 策的條件 考核指標是在一定的投入成 本下，產(chǎn)出越大越好，或形 成一定的產(chǎn)出所投入的成本 越少越好 特殊利潤中心，即利潤 需與占用的資本相聯(lián)系 考慮 考核需看 ROCE(投資回 報率 )， NPV(凈現(xiàn)值 )等 適用部門 實業(yè)單位 (工廠 ) 總部職能部室 業(yè)務(wù)單元 / 子公司 總公司 是否為公司的總體目 標做出了貢獻？是否 高效？ 責任中心的實質(zhì) 產(chǎn)出 實物或服務(wù) 投入 資源的使用 (成本 ) 經(jīng)營 (運作 ) Page 71 演示圖庫 業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢 ? 德國電信市場的開放過程 1990 1992 1994 1997 2023 1999 1998 1991 1993 1995 1996 郵政改革 98年 D1/D2兩公司成立 EPlus公司成立 壟斷完全結(jié)束 接入限制取消 E2公司得到執(zhí)照 發(fā)放衛(wèi)星通信執(zhí)照 發(fā)放公司網(wǎng)絡(luò)執(zhí)照 使用其他網(wǎng)絡(luò) (鐵路等 ) 發(fā)放公共移動通信接入執(zhí)照 德國電信私有化 正在進行事宜 – UMTS 執(zhí)照 – 有線電視網(wǎng) 準備互聯(lián)互通 WLL 執(zhí)照發(fā)放 Page 72 演示圖庫 增值服務(wù) 芬蘭 Sonera Zed的 核心增值服務(wù) 查詢 查詢 (電話簿 ) 信息 新聞 飯館 旅店 天氣 交通信息 金融信 電視預(yù)告 體育 通訊 移動 (電子 )信箱 問候 (全球通明信片 )短成組短消息 消息 組織 聯(lián)系 (自己的地址簿 ) 日歷 移動商務(wù) 禮品 (用手機寄糖果之類 ) 娛樂 聲音 (鈴聲 ) 光標 (光標和標志 ) Page 73 演示圖庫 營銷組織的轉(zhuǎn)變 高級管理人員 中層管理人員 前線人員 顧客 前線人員 中層管理人員 高級管理人員 顧 客 顧 客 轉(zhuǎn) 變 傳統(tǒng)營銷組織機構(gòu) 現(xiàn)代顧客導向的營銷組織機構(gòu) 顧客 Page 74 演示圖庫 部門主要職能 財務(wù)管理的主要職能 財務(wù)分析及控制 資金調(diào)配 內(nèi)外部關(guān)系協(xié)調(diào) 帳務(wù)管理 Page 75