中國企業如何改善績效管理-wenkub

　

【正文】 * 在 年初設訂業績目標以使目標和激勵獎金發放透明化 資料來源：麥肯錫分析 5C. 進行評估與評級 5A. 將業績與薪酬相掛鉤 5D. 進行反饋 ?進行關鍵業績指標和能力評估 ?用加權業績總分作為總體業績表現分 ?向被評估人反饋評估和薪酬結果 ?對需要發展的領域和提高的機會進行建議 ?簽署最終評估結果 KPI ? 1 ? 2 ? 3 ? 4 能力 ? 1 ? 2 ? 3 ? 4 5B. 設訂薪酬與激勵水平 KPIs 獎金 能力 年度 提薪 ?制定設計原則 ?明確需要使用的激勵種類 ?明確業績衡量尺度與薪酬相掛鉤的方案 ?建立基本薪金提高和獎金與業績成就關系表 * ?在業績審核會議上討論個人評估和激勵問題 ?支付薪金與獎金 根據崗位 , 調節關鍵業績指標和能力評估的權重 確保業績和薪酬的直接掛鉤 調整到市場水平 提供改進反饋 , 以便來年改進工作 48 SOE020408BJ(GB)workshop 模型 1 KPI 獎金 能力 工資漲幅 模型 2 模型 3 特點 優點 /缺點 ? KPI的完成情況影響獎金的比例 ? 能力評估影響年度工資提升 ? 模型對 KPI完成情況的重視超過對能力的重視 (因為通常獎金會高于固定的年薪提升 ) ? KPI的完成情況和能力影響獎金的比例 ? 能力評估也影響年薪提升和獎金發放 ? KPI完成情況與能力影響獎金發放以及年薪提升 ? 模型對 KPI完成情況與能力的重視程度一致 ? 平衡對硬性與軟性指標的側重 ? 計算較困難 ? KPI完成情況與薪酬的聯系不夠直接、清晰 ? 能力評估可能較主觀，這會使薪酬過高或過低 ? 計算相對較容易 ? KPI完成情況與薪酬的聯系很清晰客觀 ? 對能力的重視可能會不夠 ? 對不能完成 KPI的懲罰很嚴厲 ? 確保對能力的側重較為平衡，因為依據市場情況年薪的增加可能會很少 ? KPI完成情況與薪酬的聯系不明確 ? 能力評估可能會較主觀，這會使薪酬過高或過低 KPI 獎金 能力 工資漲幅 KPI 獎金 能力 工資漲幅 49 SOE020408BJ(GB)workshop 公司可設計專有的獎金模式以鼓勵“超額”業績 ? 設定業績的最低標準 ? 大多數員工將盡全力達到目標 ? 易于計算 ? 無限額遞增的激勵機制 ? 易于計算 ? 鼓勵實現超額目標提供差別巨大的激勵機制 (陰影部分 ) ? 對支付額有上限 全額獎金或一無所有 現實目標 挑戰性目標 100 按比率增長 100 S曲線 基本目標 優勢 劣勢 適用于 特點 ? 如果在年初就顯示這些目標肯定無法達到，員工的士氣和進取心會挫傷 ? 存在不公平的可能性 ? 在企業文化中，懲罰條款是員工業績最主要的促進因素 ? 員工普遍認為該目標水平是可信的和可以實現的 ? 不存在明確的超額目標以及實現超額目標的激勵措施 ? 沒有明確的支付上限 ? 在企業文化中，獎懲 都強調公平性 ? 極少側重于實現超額目標 ? 難于計算 ? 如果曲線計算不夠精確，薪酬支付會超出標準 (例如，超額目標并不具有挑戰性 ) ? 企業文化強調持續業績改善和超額目標 ? 對大多數員工來說，超額目標真正意味著具有挑戰性 獎金 獎金 獎金 現實目標 挑戰性目標 現實目標 挑戰性目標 示意性 50 SOE020408BJ(GB)workshop 可以設計業績－激勵表格，使目標和回報之間的關系透明化 獎金表格 占基本工資％ 能力 1 2 1 2 3 KPI 3 4 4 150% 0% 0% 0% 10% 10% 10% 10% 30% 30% 30% 60% 60% 30% 60% 60% 工資表格 比前一年的提高幅度 能力 10% ? 注重獎勵 KPI和能力的分數達到4的“明星” ? 業績不好得不到或得到很少獎勵 注 S－ 曲線示意 1 2 3 4 30% 0% 0% 0% 2－ 3% 2－ 3% 2－ 3% 2－ 3% 10% 10% 20% 20% 10% 20% 20% 51 SOE020408BJ(GB)workshop 業績 — 激勵表格還可以用于員工升遷的決策 示意 能力 1 2 1 2 3 關鍵業績指標 3 4 4 主要帶頭人 ?提升到高一級 超級明星 ?迅速提升 ?保證足夠的激勵手段 主要帶頭人 ?提升到高一級 主要帶頭人 ?準備下一步 ?提供其它輔導 主要帶頭人 ?準備下一步 ?提供其它輔導 業務扎實 ?不動 ?準備下一步 業務扎實 ?不動 ?考慮發展 業務扎實 ?不動 ?考慮發展 業務扎實 ?不動 ?提供有針對性的發展支持 業績差 ?警告 ?提供有針對性的發展支持 失敗者 ?咨詢退出 失敗者 ?咨詢退出 失敗者 ?警告 ?咨詢退出 業績差 ?提供有針對性的發展支持 業績差 ?警告 ?提供有針對性的發展支持 業績差 ?警告 ?提供有針對性的發展支持 升遷表 52 SOE020408BJ(GB)workshop 5B. 將激勵與業績掛鉤 現金薪酬 50 100 150 200 基本工資 基本工資+200% 預計業績獎金 基本工資+100% 預計業績獎金 業績合同分數 ?如實際業績合同分數高于 140，業績獎金為預計業績獎金的二倍 ?如實際業績合同分數低于 80，無業績獎金 ?如實際業績合同分數在 80與 140 之間，業績獎金=預計業績獎金X(1+%X(實際業績合同分數 100)) 資料來源：麥肯錫分析 53 SOE020408BJ(GB)workshop 5C. 對業績表現的總體評估是根據定量的關鍵業績指標和定性的能力指標的完成情況進行的評估 定量指標的完成情況 – “完成了哪些目標” 定性指標的完成情況 – “怎樣完成的” 評估定性指標 ?戰略領導 ?實施能力 ?專業能力 ?溝通技能 ?人員培養 ?價值觀 評估目標 ?明確需要提高的能力 ?與獎金相掛鉤 ?與薪酬提高 /提升相掛鉤 KPIs： 1. 2. 3. 4. 5. 定量指標 ?財務 ?運營 ?戰略 ?客戶 ?人員 ?評估影響 ?明確需要完成的業務目標 ?與獎金相掛鉤 = 總體業績評估即是定量與定性業績指標的綜合評估 + 資料來源：麥肯錫分析 能力指標： 領域 優秀 良好 一般 較差 1. 2. 3. 4. 5. 年度 目標 年度完 成情況 評估 54 SOE020408BJ(GB)workshop 姓名 期限 業績指標 ?股權回報率 ?利潤成本比例 ?管理資產規模 ?吸引的資本額 ?每位客戶的平均管理資產額 ?優秀人才保留率 預算 目標 實際 表現 15% 20% 2023 100 2 95% 12% 25% 1700 80 100% 目標 達成率 80% 125% 85% 80% 110 105% 權重 20% 10% 20% 20% 10% 20% 100% 16% % 17% 16% 11% 21% % 加權 表現 職務 評估日期 定量關鍵業績指標報告 舉例 財務部應該準備定量關鍵業績報告來計算整體加權業績表現 ?100%+ ?80% 99% ?60% 79% ?59% ?4 ?3 ?2 ?1 定量業績評估 關鍵業績指標評級 加權表現 資料來源：麥肯錫分析 55 SOE020408BJ(GB)workshop 業務單元領導或評估人應準備定性業績評估 資料來源：麥肯錫分析 Overall 3 較差 (1) 定性能力指標 ? 戰略領導 ? 溝通技巧 ? 人員培養 ? 專業能力 ? 實施能力 ? 價值觀 優秀 (4) 良好 (3) 一般 (2) 表現級等 2 2 3 2 3 2 2 ?優秀 ?良好 ?一般 ?較差 ?4 ?3 ?2 ?1 能力評級 加權表現 定性業績評估 舉例 56 SOE020408BJ(GB)workshop 總體評級反應不同職務 KPI和能力的權重 不同 總體評級 關鍵業績指標 能力 總體評級 （加權平均） 評級 權重 1 權重 2 權重 3 30% 50% 70% 70% 50% 30% 3 2 最適用的部門或職位 ? 人力資源 ? 行政后勤 ? 信息技術經理 ? 運營部 ? 法律 ? 行業研究 ? 公司研究 ? 交易 /運營項目經理 ? 風險管理經理 ? 內部審計經理 ? 財務 /會計經理 ? 并購 ? 風險投資 ? 財務總監 ? 基金管理 ? 客戶服務部 ? 資產管理部 ? 資產管理項目經理 ? 總經理 資料來源：麥肯錫分析 舉例 57 SOE020408BJ(GB)workshop 小組成員 小組領導 (被評估人 ) 其它同事或客戶 評估小組領導 ( 評估人 ) ? 準備評估結果的書面總結，包括反饋信息 ? 提供下一年的工作建議 就被評估人的技能以及完成工作的努力程度征求反饋信息 向下屬人員征詢被評估人在員工發展技能以及對團隊的貢獻方面的反饋信息 你對今年的業績怎么看待 ? . . . 每個人似乎都認為你今年的業績十分出色，特別是在 ... . . . 你在員工發展技能方面有類長足的進步，你的下屬員工都稱你是一位出色的良師益友 . 但是，有些同事對你的溝通技能表示了一定的擔憂。 . . . 謝謝 . 我認為今年在業績改善方面成績卓著 . . . 大多數成績都是由我們的團隊協同完成 58 SOE020408BJ(GB)workshop 業績管理流程看似復雜，最終成果應是簡單易操作的 1. 業績衡量標準 2. 業績合同 3. 業績評估報告 4. 與業績掛鉤的薪酬 類型 KPI 目標 權重 單位 預算 獎金 業績評級 KPI 目標 完成率 評估 KPI指標 能力指標 總結 業績報告 59 SOE020408BJ(GB)workshop 內容 ?麥肯錫公司簡介 ?改善業績管理的需要 ?業績管理概述 ?業績管理轉型的實施方法 60 SOE020408BJ(GB)workshop 實施業績管理改革的要點 1. 實施計劃要有清晰的里程碑和責任分工 2. 很可能遇到阻力，所以總裁必須親自參與 3. 高層管理必須各當一面，領導具體的實施舉措 4. 經常定期地檢查進程，由實施小組向總裁和高層管理匯報 5. 改革過程會遇到方方面面的阻力，因此有效的對內、對外溝通非常重要 6. IT系統需要變革，以提供檢查業績所需的信息 61 SOE020408BJ(GB)workshop 主要方面 由 …